喬布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶穌基督,，至少是這樣比喻,。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（Alan Deutschman）耗時(shí)11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（The Second Coming of Steve Jobs，書(shū)名套用了基督教“基督再臨人間”的說(shuō)法——譯注）,。二者在形式上也別無(wú)二致,，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來(lái)教導(dǎo)他的蘋(píng)果羊群。其中有一節(jié)課,，可以稱作“看門(mén)人與副總裁之間的不同”,。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓(xùn)誡,。喬布斯假想,，他的辦公室垃圾未能按時(shí)清理怎么辦，他去問(wèn)保潔員,，得到的借口是辦公室的鎖換了,，沒(méi)有鑰匙。對(duì)于一個(gè)靠清空垃圾筒為生的人,，這樣的借口可以接受,。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒(méi)辦好，高管不行,。喬布斯反復(fù)對(duì)即將上任的高管說(shuō)：“當(dāng)你是保潔員,，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上,、首席執(zhí)行官之下的位置,，找理由就不管用了。你坐到了副總裁,，就沒(méi)有商量的余地了,。”（除零售店外,，蘋(píng)果擁有2.5萬(wàn)員工,，其中副總裁70位,。）

????通過(guò)主持一系列周會(huì)，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化,。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)定下了節(jié)拍,。周一，他與高層管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì),，討論業(yè)績(jī),、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項(xiàng)目的進(jìn)展。周三,，他召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)和傳播會(huì)議,。簡(jiǎn)約帶來(lái)明晰，喬布斯在2008年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“周一,，我們考察整個(gè)公司,，關(guān)注開(kāi)發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表,，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣,。我們每周就按照計(jì)劃走下去。蘋(píng)果沒(méi)有特別多的流程,，但這是我們一成不變地去做的少數(shù)事情,。”領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事,，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對(duì)他們的影響完全是另一回事,。前蘋(píng)果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說(shuō)：“從設(shè)計(jì)方面看，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事,。通常，你不是得到肯定的回復(fù),，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事,。”

????問(wèn)責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí),。在蘋(píng)果,，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混,。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)語(yǔ),，叫做直接責(zé)任人（directly responsible individual），簡(jiǎn)稱DRI,。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上,，每個(gè)人都知道誰(shuí)是負(fù)責(zé)人。一位前員工說(shuō)：“蘋(píng)果每次務(wù)實(shí)會(huì)議都會(huì)出一份行動(dòng)清單,，在每一次行動(dòng)的旁邊都注明DRI,?！痹谔O(píng)果，到處可以聽(tīng)到這個(gè)常用詞,，如果有人想了解某個(gè)項(xiàng)目的直接聯(lián)系人,，就會(huì)問(wèn)：“誰(shuí)是那個(gè)項(xiàng)目的DRI？”

????簡(jiǎn)約也是蘋(píng)果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵,。組織流程圖（見(jiàn)下頁(yè)）簡(jiǎn)單得難以置信,，沒(méi)有其他公司愛(ài)用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖。蘋(píng)果沒(méi)有一個(gè)委員會(huì),，整體管理的概念在這里不受歡迎,，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開(kāi)支負(fù)責(zé),。以下是個(gè)可用來(lái)說(shuō)明蘋(píng)果做法與眾不同的極端例子：絕大多數(shù)公司把損益情況看作是對(duì)管理人員問(wèn)責(zé)的最有力依據(jù),，而蘋(píng)果徹底顛覆了這一金科玉律，它認(rèn)為損益表讓人分心,，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮,。結(jié)果，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享,。喬布斯經(jīng)常將蘋(píng)果與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼公司（Sony）比較,。他說(shuō)，索尼的部門(mén)太多,，創(chuàng)造不出iPod,。蘋(píng)果沒(méi)有這么多部門(mén)，而是分成各種職能,。一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)方法的說(shuō)明時(shí)說(shuō)：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng),，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

????對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō),，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大,，也能夠迅捷地行動(dòng),。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路線校正”。這位前高管說(shuō)：“如果高管團(tuán)隊(duì)決定改變方向,，馬上就能改,。大家都以為這是一個(gè)隆重推出的戰(zhàn)略，其實(shí)不是,?！北热纾O(píng)果的管理層據(jù)說(shuō)曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時(shí)更改其定價(jià),。當(dāng)公司遺漏了一個(gè)看來(lái)很明顯的創(chuàng)意——比如沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到為打算給iPhone編寫(xiě)程序的第三方軟件開(kāi)發(fā)商開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性——它會(huì)馬上轉(zhuǎn)向,，抓住這一機(jī)遇,。

????蘋(píng)果最大的一個(gè)長(zhǎng)處，是同時(shí)聚焦于少數(shù)幾件事的能力,。很難想象,，一家市值達(dá)到3,200億美元的企業(yè)會(huì)擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì)。在蘋(píng)果,，說(shuō)“不”和說(shuō)“是”同樣重要,。一位離職不久的前高管說(shuō)：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力?！边@種能力明顯存在嗎,？也許。在像蘋(píng)果一樣大小的公司中,，沒(méi)有幾家有能力這么好,、這么長(zhǎng)時(shí)間聚焦于幾項(xiàng)任務(wù)。別的公司也幾乎都做不到,。

????喬布斯本人是使這種獨(dú)特方式得以推行的粘合劑,。但他的方法已經(jīng)打造出一種組織，這種組織即便在沒(méi)有他專門(mén)參與的情況下,，也可以體現(xiàn)他的想法,，這一點(diǎn)非常重要。一位前內(nèi)部員工說(shuō)：“假如你問(wèn)公司每個(gè)人史蒂夫想要什么,，你都會(huì)得到答案,，雖然他們當(dāng)中90%的人從未見(jiàn)過(guò)史蒂夫?！?/p>

在蘋(píng)果,，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見(jiàn)過(guò)面。他們被稱為“領(lǐng)頭100人”（Top 100）,。喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個(gè)絕對(duì)安全,、保密的地點(diǎn)，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會(huì)議,。公司要求被選定與會(huì)的員工不得將會(huì)議記錄在他們的臺(tái)歷上，談?wù)摃?huì)議更是遭到禁止,，即便在公司內(nèi)部談?wù)撘膊恍?。與會(huì)者不得自己開(kāi)車(chē)去會(huì)址，而是乘坐從加州庫(kù)珀蒂諾蘋(píng)果總部出發(fā)的大巴車(chē),，會(huì)議地點(diǎn)是像加州圣克魯斯豪華的查米內(nèi)德度假和水療中心（Chaminade Resort & Spa）這樣的地方,。這種地方滿足了喬布斯的兩項(xiàng)條件：美味食品，沒(méi)有高爾夫球場(chǎng),。蘋(píng)果公司甚至還在開(kāi)會(huì)的房間里搜查電子竊聽(tīng)器,，以免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偷聽(tīng),。