三大不足困擾合作雙方

??然而除去上述一些企業(yè)的成功案例以外，大部分大企業(yè)和高新技術(shù)小企業(yè)之間的開放式創(chuàng)新合作,，依然處于“理想豐滿,、現(xiàn)實骨感”的階段。埃森哲針對中國,、印度和美國共200家大企業(yè)的問卷調(diào)研顯示,，約有60%的調(diào)研企業(yè)表示，和小企業(yè)的開放式創(chuàng)新項目并未能實現(xiàn)其預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

??我們通過文獻(xiàn)研究以及與大企業(yè)及高新技術(shù)小企業(yè)的深入訪談,，發(fā)現(xiàn)雙方合作中存在45個問題，這些問題阻礙合作雙方實現(xiàn)預(yù)期價值,，這些問題遍布在開放式創(chuàng)新合作的整個過程當(dāng)中,，其中包括識別創(chuàng)新機(jī)會或創(chuàng)新挑戰(zhàn)、試驗（包括原型制作和測試）,、運(yùn)營（包括將新技術(shù)注入組織內(nèi),、消化和整合新技術(shù)）和規(guī)模化商用四大階段,。當(dāng)調(diào)查范圍擴(kuò)大到上述三國的400家大小企業(yè),，我們識別出15個關(guān)鍵問題,，其中有些問題高新技術(shù)小企業(yè)非常重視，卻被大企業(yè)忽視,，有些問題則剛好相反,。

??究其原因，大小企業(yè)之間的巨大差異導(dǎo)致合作過程中出現(xiàn)三大不足（3A Deficits）,，嚴(yán)重阻礙了開放式創(chuàng)新合作的成功（見表一）,。首先是認(rèn)知不足（Appreciation deficit）——未能理解合作創(chuàng)新的價值。認(rèn)知不足的問題發(fā)生在大小企業(yè)合作創(chuàng)新的第一階段,。在這一階段,，大企業(yè)和小企業(yè)尋求通過合作來挖掘創(chuàng)新機(jī)會。

??然而我們的研究顯示,，約64%的受訪大企業(yè)和76%的受訪小企業(yè)在這時就暴露出了認(rèn)知不足問題,，表現(xiàn)為雙方無法識別出能夠為對方帶來重要商業(yè)價值的機(jī)會——大企業(yè)缺乏識別的意愿，小企業(yè)則不能在其技術(shù)專長與大企業(yè)業(yè)務(wù)之間的建立起關(guān)聯(lián),。尤其是,，高新技術(shù)小企業(yè)認(rèn)為，大企業(yè)最不愿意推進(jìn)那些可能蠶食或顛覆本公司其他產(chǎn)品/服務(wù)的新想法,，因而缺乏動力去和小企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新合作,；反觀之，大企業(yè)則批評小企業(yè)并不能充分了解大企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)及其面臨的挑戰(zhàn),，同時也缺乏技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,，因此小企業(yè)未能證明自身價值，也就錯失了合作機(jī)會,。

??二是吸收不足（Assimilation deficit）——合作所需的能力和文化有所欠缺,。吸收不足的問題發(fā)生在合作創(chuàng)新價值鏈的中期。創(chuàng)新合作向前推進(jìn),，合作雙方共同試驗創(chuàng)新設(shè)想,，為新產(chǎn)品或服務(wù)建立原型，并進(jìn)入生產(chǎn)階段,。然而在這一時期,，有七成左右的大小企業(yè)受到吸收不足的困擾，雙方的戰(zhàn)略重點(diǎn),、目標(biāo)和需求難以協(xié)調(diào)：大企業(yè)常常不能克服戰(zhàn)略或組織層面的障礙,，無法推動合作發(fā)展，也難以將創(chuàng)新技術(shù)有效融合到其巨大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中,；小企業(yè)則無法根據(jù)大企業(yè)的需求為其量身定制技術(shù)方案,，也缺少必需的魄力在合作中建立對等關(guān)系。

??高新技術(shù)小企業(yè)集中抱怨大企業(yè)的首要問題是：缺乏戰(zhàn)略路線圖以及明確的風(fēng)險共擔(dān)策略,，但對此,，大部分大企業(yè)卻不以為然,。而大企業(yè)認(rèn)為，小企業(yè)最嚴(yán)重的能力缺陷包括：缺乏明確的風(fēng)險共擔(dān)策略,、對試驗結(jié)果的分析解釋能力,、與大企業(yè)各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通——但同樣，多數(shù)小企業(yè)也同樣未能自省到這些問題,。當(dāng)然,，同樣橫亙在雙方之間的痛點(diǎn)關(guān)乎核心利益：及時解決知識產(chǎn)權(quán)和合同糾紛的能力與協(xié)同。

??三是應(yīng)用不足（Application deficit）——缺乏借力創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力,。在合作創(chuàng)新價值鏈的后期,，合作雙方致力于將合作成果規(guī)模化,。約68%的受訪大企業(yè)和74%的受訪小企業(yè)在該階段均面臨應(yīng)用不足的困擾,，表現(xiàn)為未能有效借助更大的外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)來成功實現(xiàn)快速規(guī)模化,。導(dǎo)致這一不足的原因主要有三方面,，合作雙方都缺乏構(gòu)筑創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力，合作雙方未借助政府政策的力量打造共贏的商業(yè)模式,，而小企業(yè)缺乏與規(guī)?；嚓P(guān)的戰(zhàn)略和能力。

??而進(jìn)一步對比分析發(fā)現(xiàn),，大企業(yè)自認(rèn)為借助外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn)規(guī)模化不成問題,，不料這恰恰是小企業(yè)紛紛“吐槽”的地方,。相應(yīng)地，小企業(yè)對共贏模式的評價指標(biāo)往往過于自信,，卻沒意識到其實已與大企業(yè)增長目標(biāo)脫節(jié),。

??總體而言，大小企業(yè)在開放式創(chuàng)新中能走多遠(yuǎn),，很大程度上取決于它們怎樣以彼此為鑒,，避免孤芳自賞，走出自我認(rèn)知的盲區(qū),。

開放式創(chuàng)新合作“三步走”

??為解決這三大不足,，大企業(yè)可以采取“三步行動計劃”，從企業(yè)內(nèi)部,、合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)三個層次（見圖三）,，由內(nèi)至外逐層分步解決。在每一步中,，企業(yè)都以“調(diào)整,、增強(qiáng),、適應(yīng)”為行動指南，將自己打造成孕育和支持開放式創(chuàng)新項目,、推動雙贏合作關(guān)系,、塑造支持性創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)。

??第一步,，制定開放式創(chuàng)新路線圖,，在企業(yè)內(nèi)部塑造開放的心態(tài)和興趣。對于大企業(yè)而言,，認(rèn)知不足來源于企業(yè)內(nèi)部未能全面認(rèn)識到顛覆性技術(shù)的威脅和開放式創(chuàng)新的價值,。為了解決這項不足，大企業(yè)需要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注焦點(diǎn),，“聚焦”行業(yè)中的顛覆性技術(shù),。同時，增強(qiáng)企業(yè)員工對技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)同感,，進(jìn)而適應(yīng)開放式創(chuàng)新,，并利用這種嶄新的工具來創(chuàng)造新技術(shù)。

??盡管許多企業(yè)已經(jīng)開始在全公司內(nèi)塑造“開放的心態(tài)”,，并提升對創(chuàng)新技術(shù)的敏感度,，但是大部分員工往往將工作重點(diǎn)放在當(dāng)前的工作職責(zé)內(nèi)，缺乏動力關(guān)注新興技術(shù)并深入思考技術(shù)如何影響和重塑自己的工作,、組織和行業(yè),。另外，許多公司雖然設(shè)有專門的戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)追蹤和展望行業(yè)及市場變遷,，但是它們往往難以把顛覆性技術(shù)所帶來的沖擊,、緊迫感實時傳遞到?jīng)Q策層和業(yè)務(wù)部門。

??要想讓開放的心態(tài)和文化滲透到公司各個角落,，高管團(tuán)隊必須最先發(fā)起改革,，并起到表率作用。大企業(yè)的首席執(zhí)行官需要作為開放式創(chuàng)新最忠實的倡導(dǎo)者,，為公司員工樹立榜樣,，并且由上至下地在全公司塑造開放心態(tài)和文化。

??具體而言,，首席執(zhí)行官可以設(shè)立由各職能部門的高層管理人員組成的技術(shù)創(chuàng)新委員會,，在高管層面提升對開放式創(chuàng)新的認(rèn)知。比如,，意大利國家電力公司的首席執(zhí)行官組織公司的首席財務(wù)官,、首席創(chuàng)新官和各業(yè)務(wù)部門和區(qū)域經(jīng)理，成立開放式創(chuàng)新委員會,，并親自擔(dān)任主席,。

??另外,，首席執(zhí)行官也可以和其他大公司、初創(chuàng)企業(yè),、創(chuàng)業(yè)投資或天使投資機(jī)構(gòu)的高層管理人員以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)舉行交流會議,，以便深入了解顛覆性技術(shù)將會給企業(yè)帶來何種影響。比如,，一家大型銀行的首席執(zhí)行官邀請企業(yè)員工,、200家初創(chuàng)企業(yè)和風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)出席銀行技術(shù)創(chuàng)新峰會，以加深企業(yè)內(nèi)部對初創(chuàng)企業(yè)的了解,，增強(qiáng)對合作創(chuàng)新的興趣,，并當(dāng)場公布技術(shù)需求，尋找合適的小企業(yè)作為合作伙伴,。