寶潔還能再次找到目標(biāo)嗎?
《財富》(中文版)--在寶潔公司(Procter & Gamble)位于辛辛那提(Cincinnati)總部的第9層和第10層,有一個很少人能夠獲準(zhǔn)進(jìn)入的安全區(qū)域,,公司的零售創(chuàng)新中心(Retail Innovation Center)即坐落于此,。該中心被簡稱為“I”,外觀時尚,,數(shù)字化程度極高,。寶潔的高管們相信,這里有振興公司的法寶,。
這座中心以前一直是在另外一個地方,,直到2015年才搬到這里,寶潔對它還進(jìn)行了大改造,。它的目標(biāo)是要把寶潔的故事講給大客戶聽,。那里有Uber、Airbnb等顛覆者的案例研究視頻,,有裝滿幾個貨架的寶潔和其競爭對手產(chǎn)品的模型,,一些房間被布置成各種想要的環(huán)境,用來展示寶潔的產(chǎn)品,,比如,,郊區(qū)的住房里擺著尿布桌的嬰兒室,還有公寓里的洗衣設(shè)備,。有一個房間被布置成了婦女用品展示廳,,里面有內(nèi)衣、月經(jīng)墊和衛(wèi)生棉條,,演示各種級別的吸水性能,。這可是公司非常重要的生意。
第一間房子里有一塊巨大的屏幕,用戶可以在上面點(diǎn)擊,、讀取關(guān)于如何運(yùn)用新科技和營銷戰(zhàn)略的文章,。這里讓人著迷,但是有一個奇特之處:在數(shù)百個展示當(dāng)中,,沒有一樣是寶潔自己的創(chuàng)新,。創(chuàng)辦者稱,這是有意而為之,,他們想讓前來參觀的沃爾瑪(Walmart)、塔吉特(Target)顧客對變革的速度感到震驚,,然后再來了解寶潔正在為消費(fèi)者行業(yè)的變革做些什么,。在這里,公司利用大數(shù)據(jù)為每一位顧客提供定制化的分析,,目標(biāo)在于讓消費(fèi)者相信,,寶潔是充滿活力的現(xiàn)代企業(yè),做好了在這個充滿不確定性的新世界里競爭的準(zhǔn)備,。
但是,,這里有太多的顛覆性創(chuàng)意都來自于寶潔以外的機(jī)構(gòu),這一事實(shí)表明,,寶潔的營業(yè)收入雖然達(dá)到788億美元,,但是在最近幾年的創(chuàng)新卻乏善可陳。人們會覺得意外,,因?yàn)閷殱崜碛袩o與倫比的創(chuàng)新史,。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸,你會驚訝地發(fā)現(xiàn),,居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生,,比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。
公司的全球性品牌無人可及,,比如1879年的象牙皂(Ivory Soap),、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬(Tide),、1955年的佳潔士(Crest),、1961年的幫寶適(Pampers)、1972年的Bounce衣物柔順劑,、1973年的Dawn洗滌劑,、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適(Febreze)芳香劑和速易潔(Swiffer)拖把,。此外,,寶潔還收購過很多品牌,比如吉列(Gillette)和潘婷(Pantene)。公司號稱率先運(yùn)用了市場調(diào)查(在20世紀(jì)20年代),。就連肥皂劇也是因?qū)殱嵍妹模ㄒ驗(yàn)檫@些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告—譯注),。
無可爭議,寶潔的過去是光榮的,。但是現(xiàn)在呢,?這家公司擁有21個銷售額在10億美元以上的品牌,但在近10年里,,卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別品牌,。是的,汰漬洗衣球(Tide Pods)在2012年突破了10億美元大關(guān),,但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法,,并非新產(chǎn)品。
從2016年11月起擔(dān)任寶潔公司首席執(zhí)行官的戴懷德(David Taylor)堅稱,,新品荒將會結(jié)束,。公司正在重組研發(fā)部門,把權(quán)力從遠(yuǎn)離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管,。首席技術(shù)官凱茜·菲什(Kathy Fish)表示,,公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù),用她的話來說,,就是至少能夠讓顧客難忘的體驗(yàn),。“我們會讓他們驚嘆”,。她說:“過去,,我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情,甚至可能更加糟糕,,我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品,。”
戴懷德認(rèn)為,,好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了,。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品,比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean,、供洗衣機(jī)使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppables以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car,。的確,這些產(chǎn)品都只是舊品牌的延伸,,但是它們都采用了新技術(shù),。后兩種在推出的第一年各自實(shí)現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對于像寶潔這樣的大公司來說,,這些也是值得稱道的成績,。
盡管經(jīng)常說轉(zhuǎn)型需要時間,,但是戴懷德仍然想要寶潔盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來,,公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當(dāng)中,,還經(jīng)歷了有害的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,比如美元升值,。這些趨勢讓寶潔承受的傷害比其他的很多公司都大,。
戴懷德的任務(wù)絕不輕松。寶潔的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高,,達(dá)837億美元,,之后便停滯不前,隨著公司開始剝離品牌,,銷售收入一路走低,。在過去的17個季度當(dāng)中,寶潔至少有半數(shù)的品牌在14個季度里的市場份額下跌,。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當(dāng)中有4個季度低于分析師的預(yù)期。寶潔同期的股價幾乎不動,,在過去兩年里僅微漲6.5%,,相比之下,競爭對手高露潔(Colgate)的漲幅達(dá)23%,,標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P 500)上漲了29%,。
公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮(A.G. Lafley)回歸,,擔(dān)任首席執(zhí)行官,,也無法解決這個問題。2013年,,在他親手選定的繼承人麥睿博(Robert McDonald)于強(qiáng)烈的批評聲當(dāng)中下臺,,雷富禮被迫回歸。導(dǎo)致麥睿博被趕走的爭吵平息了,,但認(rèn)為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了,。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工,在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪,。他承認(rèn):“我不指望任何人相信任何事情,,除非我們把業(yè)績搞上去?!?/p>
??????????????????????????????????????? 戴懷德:寶潔公司首席執(zhí)行官
一家全球性的大公司一旦跌倒,,再想站起來是很困難的??纯椿萜眨℉P),,自從迷失方向之后,就一直在拆分自己。還有柯達(dá)(Kodak),、雅虎(Yahoo),、索尼(Sony)、西爾斯(Sears),。當(dāng)然,,寶潔還沒有遭遇到致命威脅:在2015年,它還能夠取得70億美元的凈利潤,,還是一家重要的消費(fèi)品公司,,但是它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力,、魔力和統(tǒng)治地位,。
戴懷德毫不諱言寶潔所面臨的挑戰(zhàn),也得到了團(tuán)隊(duì)的信任和支持,。他說:“不止一位高管說,,我們需要維持現(xiàn)狀?!钡@是一個艱巨的任務(wù),。不管是終身職員,或者是任何人,,有誰能夠重新激起寶潔的火花,?
首席執(zhí)行官的繼承問題是一件復(fù)雜、通常很混亂的工作,。比如迪士尼公司(Disney),,就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯·艾格(Bob Iger)找到未來的替換人選。在維亞康姆(Viacom),,那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默·雷石東(Sumner Redstone)大打出手的人也無力找到他的繼任者,。可是,,在2009年,,當(dāng)雷富禮準(zhǔn)備離職時,寶潔并沒有這樣的麻煩,。當(dāng)時,,他掌管寶潔已經(jīng)10年,實(shí)施了很多革新和重建,,還在2005年主導(dǎo)了對吉列公司的570億美元收購,,讓公司的規(guī)模翻了一番。
寶潔基本上是一家喜歡從內(nèi)部提拔人員的公司,。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認(rèn)為是它最大的競爭優(yōu)勢,。公司最大的商業(yè)機(jī)密之一,,并非是洗衣科技或者尿布制作方法,而是它的“人才管理書”(Talent Portfolio),。這是一本藍(lán)色的活頁夾,,里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù),以及更低級別的一些可能的人選,。2009年,,我得以看到這本藍(lán)色活頁夾的內(nèi)容。當(dāng)時,。我正在報道寶潔決定讓時任首席運(yùn)營官的麥睿博接任雷富禮的流程,。
盡管精細(xì)復(fù)雜的流程令人印象深刻,但結(jié)果卻是一團(tuán)糟,。公平地說,,麥睿博在上任時的運(yùn)氣不好,先有金融危機(jī),,接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟(jì)衰退,。但事實(shí)上也證明,他是一位制造分歧的領(lǐng)導(dǎo)人,。他制定的目標(biāo)太多,,幾乎沒有人能夠抓住真正的重點(diǎn)。他還缺少一位權(quán)力強(qiáng)大的董事長支持(這是寶潔的特點(diǎn)),。雷富禮在麥睿博上臺之后只當(dāng)了6個月的董事長就辭職了,留下麥睿博獨(dú)自應(yīng)付,。
在雷富禮的第一個首席執(zhí)行官任職期間,,很多決策雖然在當(dāng)時領(lǐng)先于時代,但事后證明,,它們造成了復(fù)雜的后果,。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主,比如玉蘭油(Olay)的高端潤膚霜,,但是在金融危機(jī)期間,,當(dāng)購買力下降時,這些產(chǎn)品就面臨著風(fēng)險,。雷富禮還決定,,將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務(wù)部門”,使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解,。
而“創(chuàng)新”變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)(比如,,用于卷發(fā)的潘婷、用于中等厚度頭發(fā)的潘婷,、防曬產(chǎn)品Heat Shield,、Ice Shine等),,而不是產(chǎn)生新想法。寶潔的前副總裁韋爾納·蓋斯勒(Werner Geissler)說:“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新,,寶潔的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多,,有些產(chǎn)品的定位太相似?!?/p>
發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大,,這意味著消費(fèi)者支出將大幅增加。寶潔進(jìn)入這些市場貌似合理,,但是其中的變數(shù)超乎預(yù)期,。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場。他在2011年宣稱,,寶潔到2015年將新增8億新顧客,,主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場,。他當(dāng)時說:“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵,。”
麥睿博的預(yù)言根本沒有實(shí)現(xiàn),。寶潔隨后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望,,結(jié)果便是造成股價的下跌和退休人員的不滿(這些退休人員的退休金是以股票形式支付的)。退休人員發(fā)起運(yùn)動,,要求麥睿博下臺,。當(dāng)激進(jìn)投資者比爾·阿克曼(Bill Ackman)買入公司股權(quán),譴責(zé)麥睿博領(lǐng)導(dǎo)無方之后,,他們的愿望實(shí)現(xiàn)了,。一個動作緩慢的政治官僚機(jī)構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向。
在2013年5月23日,,麥睿博突然從寶潔辭職,,當(dāng)時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達(dá),,從事鐵人三項(xiàng)運(yùn)動,,業(yè)余時間做私人股權(quán)投資。如今,,他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司,。寶潔的董事會相信,他是將公司帶出深坑的不二人選,。顯然,,在那本厚厚的藍(lán)色活頁夾里,并沒有太多的頂級人選,。
但是,,雷富禮2.0版更像是品牌延伸,,而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的首席執(zhí)行官更加老邁,、精力不足,,相比第一個任期,雷富禮給自己工作的定位更加狹窄,。從前,,他是不知疲倦的旅行者,大談什么是顧客的“第一個和第二個真相時刻”,;這次,,他主要待在幕后,利用新學(xué)的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注,,哪些應(yīng)該放棄,。他宣布,不再在季度盈利預(yù)告會上發(fā)表講話,,拒絕與媒體互動,。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩,但是在任職的兩半年里,,他只去考察過兩次,。他甚至不愿意搬回辛辛那提。寶潔在每個周末要用公務(wù)機(jī)把他送回佛羅里達(dá),,單在2105年,,這項(xiàng)費(fèi)用就高達(dá)51.2萬美元。
雷富禮從前憑激情前行,,如今的動力似乎來自于義務(wù),,或許還有一個愿望:保護(hù)他的遺產(chǎn)。2016年12月,,他在加州大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)的安德森管理學(xué)院(Anderson School of Management)被人提問:為什么回來?他回答說:“簡單地說,,就是責(zé)任和未了之事,。”
在某些方面,,雷富禮準(zhǔn)備廢除他在多年之前采取的一些舉措,。2014年,寶潔宣布,,將出售166個品牌當(dāng)中的116個,,來一次大清理,其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的,,比如公司在2003年以70億美元買下的威娜(Wella),、2001年以50億美元買下的伊卡璐(Clairol),。2015年,科蒂集團(tuán)(Coty)同意收購?fù)?、伊卡璐連同其他40多個品牌,,作價125億美元。寶潔在2005年收購吉列時還買下了金霸王(Duracell)電池,,2016年又把它賣給了沃倫·巴菲特(Warren Buffett),。(巴菲特用價值5,200萬美元的寶潔股票換得了金霸王電池業(yè)務(wù),這似乎也是他對寶潔總體前景投的不信任票,。)
雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務(wù)進(jìn)行了再調(diào)整,。寶潔早在1988年就進(jìn)入了中國,但是低估了中國高端消費(fèi)者的增長,,專注于中低端市場,。例如,它的尿布就不如日本競爭對手的高端產(chǎn)品,。歐睿(Euromonitor)和花旗研究公司(Citi Research)稱,,寶潔在中國的市場占有率目前為37%,比2010年下降了近5個百分點(diǎn),。戴懷德在最近的一次會議上說:“我們太把中國當(dāng)作發(fā)展中國家了,,殊不知,中國擁有世界上最挑剔的消費(fèi)者,?!睂殱嵞壳罢谂M(jìn)入中國的高端市場。
寶潔還把更多的資源投在了北美市場,,它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位,。公司精簡了機(jī)構(gòu),減少了官僚作風(fēng),,手段之一是大量裁減工作崗位,,到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位。為了加強(qiáng)聚焦,,寶潔將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個,。長期擔(dān)任首席財務(wù)官的喬恩·莫勒(Jon Moeller)說:“我們要留下來的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)οM(fèi)者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù),基本上就是日常用品,?!?/p>
對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略,雷富禮并無歉意:不同的時期需要采取不同的措施,。他拒絕為本文接受采訪,。在安德森管理學(xué)院,他對聽眾說:“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機(jī)會,,它們會完全不同,。在2000年,,我的工作是實(shí)現(xiàn)增長,我采用的戰(zhàn)略是擴(kuò)張,、擴(kuò)張,、再擴(kuò)張的戰(zhàn)略。等我回歸時,,我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴(kuò)張了……形勢完全不一樣了,,要采取不同的戰(zhàn)略?!钡怯幸粋€問題,,他避而不談,就是這兩項(xiàng)戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián),。
僅僅過了兩年,,雷富禮認(rèn)為,他再一次無事可做了,。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長,,但是他覺得,他做出了一些艱難的決定,,讓公司得以重新聚焦,。雷富禮宣布,他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長,,由時任全球美尚及健康護(hù)理事業(yè)部集團(tuán)總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官,。董事會搜尋過接班人,但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工,。(2015年6月1日,,在一個似曾相識的時刻,雷富禮宣布,,他將于7月1日再次辭去董事長一職,。這次他在董事長的職位上做了8個月。)
在公司內(nèi)部,,員工們集體松了一口氣,。很多人認(rèn)為,戴懷德能夠帶來穩(wěn)定,,提高員工的敬業(yè)度。他被看作是一位好人,,信任下屬,,知道如何鼓舞別人,讓寶潔充滿活力,。
他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師,。但是到了第12年,,他想做和品牌有關(guān)的工作,決心從底層做起,,擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理—這是一個不同尋常的舉動,,干這個工作需要謙卑的態(tài)度。寶潔的前家庭護(hù)理用品部門主管加里·馬?。℅ary Martin)在戴懷德當(dāng)工廠工程師時是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管,。他說:“他總是明星。我管理著65,000人,,每次我們評比最有希望的員工,,他總是排名第一?!?/p>
戴懷德是白人,,來自于北加州,喜歡打籃球,,信教,,他也許無益于寶潔的員工多元化,但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選,。他在多個州的美容,、化妝、衣物護(hù)理部門工作過,,但大部分時間在嬰兒護(hù)理部門度過,。他擅長運(yùn)營勝過營銷,因?yàn)槌晒Φ貙⒓埬虿籍a(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽(yù),,后來他還推動過寵物護(hù)理部門的銷售,。
和幾位前任不同,戴懷德?lián)f很好相處,。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎,?花旗集團(tuán)(Citigroup)的資深分析師溫迪·尼科爾森(Wendy Nicholson)說:“戴懷德確實(shí)很可愛。但在跟他談話時,,他會講很多有點(diǎn)虛的內(nèi)容,,比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好,,但并不是眼下急需的,。”
戴懷德說,,他理解這樣的批評,,但又回復(fù)表示:“我非常適合這個崗位,因?yàn)槲依斫夤镜奈幕薄4_實(shí),,有這樣一種隱藏很深的叛逆者,,剛來的時候看上去老實(shí)死板,實(shí)際上卻是摔鍋砸碗的家伙,。英特爾(Intel)的安迪·格魯夫(Andy Grove)是一個典型,。通用汽車(GM)瑪麗·巴拉(Mary Barra)和微軟(Microsoft)的薩蒂亞·納德拉(Satya Nardella)都正在嘗試類似的變革。但是到目前為止,,人們還很難想象,,這位在公司工作了36年、憨厚老實(shí)的人是一位穿著格子上衣的秘密革命家,。
有一件事情明確無誤,,戴懷德對在寶潔的工作絕對專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職(2015年離開了TRW的董事會),,不給畢業(yè)班發(fā)表講話,,不接受采訪(現(xiàn)在是他第一次和一位記者坐下來說話,他同意這么做,,只是想明白了:無論他是否配合,,這篇文章都會發(fā)表),也不會去達(dá)沃斯論壇,,一心為公司做事,。我問他,在當(dāng)了首席執(zhí)行官之后有什么變化,,他說:“你想不到,,會有多少人想見我。但是,,除非他們說,,這件事情對寶潔很重要,否則我不會重視,?!?/p>
戴懷德知道,要改變文化,,就必須給公司注入新的緊迫感,。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度,他定期舉辦在線會議和全體員工大會,。在過去的一年里,,他走訪了20多個不同的國家,光中國就去了三次,。戴懷德并不強(qiáng)迫別人接受他的新愿景,。據(jù)他說,,他會“直接挑明”當(dāng)前的情況,鼓勵下屬采用跟他相同的理念,。他曾經(jīng)說過,只要是為了搞好寶潔,,什么事情都可以放到臺面上說,。但對于有些事情,他不愿評論,,比如對于拆分寶潔的建議和收購Church & Dwight的傳聞,。后者的品牌包括特洛伊(Trojan)安全套、艾禾美(Arm & Hammer)牙膏,、Nair脫毛劑,。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌,如果真的要收購Church & Dwight,,那確實(shí)是一個意外的消息,。
到目前為止,戴懷德的所有計劃都是合理的,,但也都不是一勞永逸的解決辦法,。很多計劃涉及消除官僚層級,把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工,。戴懷德還改革了公司的薪酬體系,,綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績。
這位首席執(zhí)行官不喜歡做PowerPoint演示,。他使用簡單的記分板:根據(jù)與競爭對手的比較,,每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色(進(jìn)展良好)、黃色(有些問題)或者紅色(有麻煩),,并且附上一份解決方案或者擴(kuò)張計劃,。他說:“我不想看到洗衣用品部門說,它比公司里的其他部門業(yè)績好,。我想看到,,我們比最強(qiáng)的競爭對手好?!?/p>
在創(chuàng)新方面,,自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門,損害自家品牌又不能夠擴(kuò)大整體市場的研發(fā)計劃被取消,。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品,,包括新款歐樂B(Oral-B)藍(lán)牙牙刷(這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位)和能夠評估皮膚年齡的SK-II Magic Ring。
但一些外部人士擔(dān)心,,這些產(chǎn)品可能落伍,,因?yàn)樵诋?dāng)前這個時代,,對85后和90后有吸引力的,是產(chǎn)品的價格而不是頂級的科技,,而且在他們看來,,產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club,。自從2011年創(chuàng)辦以來,,該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場,它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品,,令寶潔措手不及,。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的一名分析師阿里·迪巴基(Ali Dibadj)說:寶潔“在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品,但是消費(fèi)者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品,。Honest公司(The Honest Co.,,一家銷售全天然清潔用品的公司—譯注)就很說明問題。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎,?不是,。人們是覺得,跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思,。這是寶潔公司的那些人不能明白的,。”
為了應(yīng)對Dollar Shave Club,,寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺,,并且起訴Dollar Shave Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán)。(Dollar Shave公司的一位發(fā)言人否認(rèn)侵犯任何專利,,并稱“我們不會被吉列通過打官司來壓制競爭對手的行為嚇倒”,。)
寶潔取得顯著進(jìn)展的領(lǐng)域是削減成本。這項(xiàng)工作是在麥睿博上任時開始的,,但一直在不斷提速,。令人吃驚的是,直到2014年,,與公司合作的創(chuàng)意機(jī)構(gòu)還有6,000家,。后來,公司將這一數(shù)字削減了近40%,,營銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元,,未來還將進(jìn)一步下降。
現(xiàn)在,,公司還在進(jìn)行另外一項(xiàng)10億美元級別的成本削減計劃,,主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈運(yùn)營官顏勵思(Yannis Skoufalos)表示,,他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng),,差不多要推倒重來,。以寶潔的規(guī)模,這是一項(xiàng)極為艱巨的任務(wù),。
節(jié)儉能夠?qū)居兴鶐椭?,但是要?shí)現(xiàn)卓越,沒有人可以走捷徑,。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼·希利(Melanie Healey)說:“我覺得,,他把重點(diǎn)放在削減成本上是不夠的?!彼傅氖抢赘欢Y,但是這個觀點(diǎn)同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德,?!肮驹缇蛻?yīng)該加強(qiáng)平衡,還要有投資,,以提升營業(yè)收入,。要推高股東價值,這兩樣都很關(guān)鍵,?!?/p>
不用說,不斷削減預(yù)算對于士氣沒有什么好處,。你要么被裁掉,,要么干更多的活。這或許是員工不斷離開寶潔的原因,。一位接觸過很多經(jīng)理的寶潔前高管說:“員工們感到非常害怕,,他們的驕傲和自信都沒有了?!?/p>
也許寶潔正需要減少一些驕傲,。在成功之后,會產(chǎn)生不會犯錯誤的感覺,,而這正使得顛覆者乘虛而入,。公司—尤其是戴懷德—明白,這種情況已經(jīng)發(fā)生,。但是明白這一點(diǎn)會帶來什么影響,?寶潔的一位前高管說:“寶潔知道如何解決問題。它擁有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多,。它擁有工具,,擁有創(chuàng)意。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進(jìn),?!保ㄘ敻恢形木W(wǎng))
譯者:天逸