《財富》（中文版）-- 一家公司對于價值觀的堅守可以多久,？強生的答案是131年,。

1886年，羅伯特·強生三兄弟在美國新澤西州的新布侖茲維克（New Brunswick）開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)—生產(chǎn)無菌外科敷料,，這也標志著強生的誕生,。經(jīng)過131年的勵精圖治，如今它已經(jīng)成為了世界上最成功的醫(yī)療保健公司之一：這家公司年收入超過700億美元,，常年在《財富》世界500強中排名位于醫(yī)藥領域首位,，它連續(xù)54年實現(xiàn)了為股東保持或提高分紅；更難能可貴的是,，它還是《財富》雜志“最受贊賞公司”榜單中的?？停@表明即便是同行也對強生充滿了敬意,。

而一切的源泉都來自于第三任董事長,、羅伯特·伍德·強生在1943年親自撰寫的公司四項信條：第一，對醫(yī)患和父母負責,；第二,，對員工負責,；第三，對環(huán)境負責,；第四,，才是對股東負責。74年后,，這一擁有308個單詞的信條仍然在全公司被經(jīng)常提及,。對于強生公司的員工而言，這似乎已經(jīng)成為了一種“信條崇拜”：它被鐫刻在總部正門入口的石頭上,，被寫在門口的白板上,，被懸掛在每個會議場所里，它還被用大號字貼貼在了公司總裁辦公桌對面的墻上,。直到10年前,，新員工還獲寄兩份信條的復印本，一份帶去上班,，另外一份掛在家里。

“我想他立下信條,、重視信條中所承諾關愛的人群,，重要的原因就是確保公司在上市后，公司的核心價值觀保持不變,?！睆娚袊鴧^(qū)主席孟啟明（Vladimir Makatsaria）對我說。直到現(xiàn)在,，這些價值觀看起來一點兒都不過時,。事實上，全球的醫(yī)療保健行業(yè)變化莫測,，市場變化瞬息萬變,，醫(yī)療保健行業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。但是強生的核心價值觀卻一直保持不變,，這也是強生成功強大的根本所在,。“信條的價值觀不僅保證了強生在過去130多年的成功,，也將是我們未來成功的保證,。”孟啟明信誓旦旦,。

管理大師彼得·德魯克對企業(yè)社會責任的看法堪稱經(jīng)典：企業(yè)不但要將自己對社會的負面影響降到最低,，更重要的是，應該把在控制消極作用過程中得到的經(jīng)驗和技能加以系統(tǒng)化和商業(yè)化,。

這條定律對強生完全適用,。在強生的管理層來看,，關于盈利和堅守信條正是一個相輔相成的過程—只有堅守信條，公司才可能盈利,?！拔覀?nèi)绻凑招艞l原則進行經(jīng)營，股東們會獲得合理的回報,?！泵蠁⒚髡f。實際上,，直到今天,，強生還有“信條挑戰(zhàn)”的演練，說起來有點像公司的危機演習：通過細讀信條,，來分析商業(yè)決策,。公司每年進行信條調(diào)查，員工根據(jù)商業(yè)符合信條的程度對其加以評估,。

強生有多大,？簡單來說，它旗下有260多家公司,，你能想到的諸如邦迪創(chuàng)口貼,、露得清化妝品、隱形眼鏡和各種嬰兒護理用品都是強生子公司的產(chǎn)品,。自從1985年強生在中國創(chuàng)立了第一家合資企業(yè)至今,，強生在華共有8個生產(chǎn)基地、14家子公司,，在北京,、上海、廣州,、蘇州,、西安等90多個城市擁有員工近1萬人，占全球總員工數(shù)的近十分之一,。根據(jù)2013年獨立資訊公司的評估,，強生在華提供的每個工作崗位，間接創(chuàng)造了其他領域近3個工作崗位,。

想要讓如此龐大的體系堅守同一個價值觀并不容易,。從體制上來說，強生的企業(yè)社會責任團隊并非是一個單一的公共事務部門,，它由在華運營各個公司的中高層管理者組成,，這些人士來自于政府關系、公共關系、人力資源,、法務以及合規(guī)等各個職能部門,。企業(yè)社會責任委員會通過會議來決定強生在華企業(yè)社會責任的目標、戰(zhàn)略,、預算等工作,，以確保真正能夠把效能發(fā)揮最大化。一個簡單的例子是,，如果公益活動是以幫助產(chǎn)品銷售為目的,，那么這個項目將不會被批準。

“這里要提及一個珍貴的歷史片段,。早在20世紀90年代,，由于長期暴露在相對高溫和潮濕的環(huán)境下，世界第八大奇跡,、中國的秦始皇兵馬俑正在以驚人的速度腐化,。恰巧強生子公司之一、比利時楊森制藥公司創(chuàng)始人保羅·楊森有一項獨特的技術對抗真菌對秦俑帶來的傷害,。于是,，一場跨越國界的拯救行隨即展開，楊森公司聯(lián)合秦始皇兵馬俑博物館建立最先進的微生物實驗室,，保護了這些令世人矚目的人類古代文明,。更重要的是，保羅·楊森拯救兵馬俑的行為相當純粹—只是因為楊森公司掌握這項技術,，而并非出于任何商業(yè)目的考量?！?/p>

如今強生正在把這種行動發(fā)揚光大,。“新生兒復蘇”是強生幫助新生兒建立“第一口呼吸”的重要項目,。到目前為止,，通過這個項目已經(jīng)挽救了15萬名新生兒，一共培訓了全中國醫(yī)療機構里的人員25萬人次,，每年幫助60萬名新生兒建立生命的第一口呼吸,。新生兒窒息可能導致死亡，即使幸運存活,，也會對大腦產(chǎn)生不可逆的影響,。“你可以想象,，60萬新生兒背后就是60萬個家庭,。”強生“新生兒復蘇”項目的相關人士說道。

除此之外,，唇腭裂這一曾經(jīng)被人忽視的問題如今再次被提起,。讓人悲哀的是，在中國,，每25分鐘就有一名唇腭裂嬰兒出生,。這些不幸的患者通常無法正常進食和說話，更無法正常社交,，無法展現(xiàn)燦爛微笑,。實際上，由于營養(yǎng)不良,、不能正常攝入維生素,、水以及其他食物等原因，有不少患唇腭裂的病患兒童在1歲之前失去生命,，唇腭裂甚至會影響病患個體融入社會,，在孟啟明看來，這是一個大問題,。而其實針對唇腭裂的外科手術非常簡單,，45分鐘就可以完成，花費大概數(shù)百美元,，而且成功率很高,。這種手術在中國的大城市早已習以為常，但在邊遠地區(qū)卻遠沒有那么普及,。強生與中國許多的合作伙伴一起,，全力支持微笑行動，提供唇腭裂治療免費手術,。如今強生已經(jīng)幫助中國約3萬名唇腭裂兒童成功手術,，強生自身有超過三分之一的員工都當過該活動的志愿者。

即使在現(xiàn)在的這個年代,，肺結核這種古老的疾病依然是一個重大公共衛(wèi)生課題,。2014年，全球有150萬人死于肺結核,。不久前,，中國食藥監(jiān)總局批準了強生的新產(chǎn)品斯耐瑞，該藥用于治療耐多藥肺結核,。目前,，強生正在積極與各方溝通，期望這些創(chuàng)新治療方式能夠盡早服務病患,。

這些都說明了一個問題：對于強生而言,，推出創(chuàng)新的產(chǎn)品本身,，就是在履行強生公司的企業(yè)社會責任。

做到這點并不容易,，和所有的企業(yè)一樣,，強生的商業(yè)之路也曾經(jīng)遭遇過信任危機。早在20世紀80年代,，由于人為原因,，強生的一款感冒藥發(fā)生了安全問題。強生對此的策略是,，把所有這款感冒藥從全美國的商店下架,，并且重新設計了防破壞藥瓶—這些一共花了1億美元。為了預防人為破壞,，強生很快找到了今天人們所熟悉的三重封裝法：在瓶蓋下面墊箔紙,，瓶頸處貼收縮薄膜，用膠合板做包裝盒,，同時強生的管理者還向醫(yī)生和經(jīng)銷商發(fā)出警報,。這起悲劇的處理方式也成為了危機管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切,，對消費者和客戶負責,。

對于強生這樣一家巨無霸公司而言，對于道德上的堅守,，也延伸到了它的供應商,。強生在全球有8萬家左右的供應商，每年全球的采購部門成本接近數(shù)百億美元,?！芭c這么多的供應商打交道，你就需要他們按照最高的質(zhì)量要求生產(chǎn)產(chǎn)品,、提供服務,，他們也要與我們的可持續(xù)發(fā)展理念保持一致?！泵蠁⒚髦赋觥?/p>

更難能可貴的是,，強生深知,，如果供應商沒有合理的利潤空間，甚至連強生本身都會遭遇風險,。2011年,，中國洗滌用品工業(yè)協(xié)會出具的行業(yè)分析數(shù)據(jù)表明，2010年日化產(chǎn)品原材料漲幅超過50%,，強生的個人護理業(yè)務承受著巨大壓力,。但強生并沒有簡單壓縮供應商的利潤，而是首先考慮提高效率、優(yōu)化流程,，在價格不變的情況下,，盡可能保證供應商的利益。

但是對于不符合要求的供應商與經(jīng)銷商,，強生絕不姑息縱容,。在《與信條對話》一書中，記載了這樣一則案例：個別經(jīng)銷商為了避稅,，要求強生不開發(fā)票,，但強生并不妥協(xié)。如果出現(xiàn)這類不可調(diào)和的矛盾,，公司寧可更換供應商,，哪怕這家供應商是當?shù)刈畲蟮模瑢娚鷺I(yè)務非常重要也不行,。另外,，醫(yī)藥代表難免與醫(yī)生共進午餐，但強生向員工嚴格傳達不昂貴,、不奢華的原則,，更不能以客戶購買、推薦公司的產(chǎn)品為先決條件,。正如一位強生員工所說：“我們在這方面列出了極為細致的操作規(guī)范,。這些規(guī)定不光要遵守中國的法律法規(guī)，也參考了美國的法律要求,?！?/p>

在和孟啟明對話的時間里，他說自己工作時間的大部分精力都花在了“人”這一基本問題上,。他最大的責任就是讓強生在中國的約1萬名員工不僅懂得“信條”的內(nèi)容和價值,，并且讓員工從內(nèi)心深處堅守、用實際行動踐行信條精神,，讓強生的信條成為每天做業(yè)務決策時的基本指導原則,。“如果員工不認同這些原則標準,，他也不會選擇為強生工作,。”

孟啟明也指出：我們的信條原則,，無論在美國,、法國、俄羅斯,，還是在中國,，都是一樣,。強生為員工設定了高標準，就是規(guī)定行為要與這些原則保持一致,，以最高的道德標準進行經(jīng)營是一項必須的工作,。

實際上，孟啟明沒有一個具體的方法教會新員工如何堅信強生的信條原則,，他認為身體力行,，并且將這種對信條的信仰傳導下去或許是最優(yōu)選擇。員工進入強生,，就會看到中高層經(jīng)理人身上體現(xiàn)出來的行為原則,，公司的領導層必須率先垂范、以身作則,，潛移默化地帶領全體員工都要按照最高道德標準要求自己,。

“如果你問我為什么我會每天來這里工作？是因為我們的工作可以幫助到很多人,。讓世界更加美好,，幫助世界上的病人康復，為人們帶來更健康,、更長壽,、更快樂的生活?！泵蠁⒚髡f,。

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對話

強生中國區(qū)主席孟啟明

《財富》（中文版）：在強生CSR報告中的“全球可持續(xù)采購倡議”，能否具體談談強生的方法和目標是什么,？

孟啟明：有幾個方面,，我們在推動可持續(xù)發(fā)展。比如在生產(chǎn)制造上,，強生一直確保我們的碳排放量不斷下降,，我們的目標是到2020年，碳排放量要在現(xiàn)有的基礎上下降20%,，到2050年,，要下降80%。我們鼓勵所有的合作伙伴能夠與強生一起推動可持續(xù)發(fā)展目標,，因為我們在全球有成千上百的供應商,，如果能夠保證我們的供應商推動可持續(xù)發(fā)展，這將帶來巨大的影響,。

另外，可持續(xù)發(fā)展還體現(xiàn)在我們對員工的健康重視程度,。強生投入了大量的時間,、金錢和努力,，不斷提高員工的健康條件。公司為員工安排定期的體檢,、健康的辦公環(huán)境,，鼓勵他們有健身目標，保持生活,、工作平衡的狀態(tài),。（財富中文網(wǎng)）