在位于美國(guó)路易斯安那州的巴頓魯治裝瓶廠里,，數(shù)百條灌裝流水線飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。它們正在生產(chǎn)人類社會(huì)上最普及的商品之一—汽水,。

在世界范圍內(nèi),，類似的裝瓶廠還有900余家，它們都在為同一家公司生產(chǎn)同一種汽水,。而這種汽水的所有者,，今年以354.1億美元的營(yíng)收額名列《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單第328位，是全球僅次于百威英博的第二大飲料巨頭,。它就是可口可樂(lè),。

世界上的任何一瓶可口可樂(lè)在被擺上貨架之前，經(jīng)歷的流程都大同小異,。各裝瓶廠為保證彼此制出的飲料味道一致,，首先會(huì)將取自當(dāng)?shù)氐乃聪具^(guò)濾呈中性，以保證這種占據(jù)飲料九成比重的原料不至使口味產(chǎn)生偏差,；隨后,，工人們會(huì)將濃縮液、水和甜味劑,，送進(jìn)一個(gè)容量近20,000公升的大槽,，制成糖漿；這些糖漿在送上生產(chǎn)線后會(huì)被繼續(xù)加水稀釋5.5倍,，之后到達(dá)一個(gè)封閉系統(tǒng),，注入二氧化碳；在最終被灌裝到花瓣底的PET塑料瓶、鋁罐或那個(gè)經(jīng)典的流線玻璃瓶之前,，每一批量產(chǎn)的汽水都需要通過(guò)可口可樂(lè)公司的檢測(cè)—如果抽取的樣品中二氧化碳水平或甜味劑含量不達(dá)標(biāo),，則該工廠不得不面臨返工，甚至被合作方拋棄的風(fēng)險(xiǎn),。

這種汽水的濃縮液配方至今已流傳了一個(gè)多世紀(jì),，被譽(yù)為是美國(guó)商業(yè)史上的最高機(jī)密。如今其母公司旗下?lián)碛谐^(guò)500個(gè)品牌,、3,500余種產(chǎn)品,，它們經(jīng)銷于200多個(gè)國(guó)家，全球日均銷量近19億,。在這家公司品牌發(fā)展史的開(kāi)篇,，驕傲地印著這樣一句話：“除了‘OK’以外，‘Coca-Cola’是地球上獲得最廣泛認(rèn)同的文字,?！?/p>

然而,，近年內(nèi)全球碳酸飲料市場(chǎng)萎縮,、可口可樂(lè)公司陷入困境的消息并不算是新聞—這也正是觀察這家全球碳酸飲料巨頭的好時(shí)機(jī)。早在2016年年底,，《財(cái)富》雜志的編輯珍妮弗·萊因戈?duì)柕略鴪?bào)道指出,，公司前任CEO穆泰康（Muhtar Kent）與現(xiàn)任總裁兼CEO詹鯤杰（James Quincey）的人事更迭有著更深層次的含義：穆泰康代表著一種幾乎曾被所有具備國(guó)際化圖謀品牌所效仿的戰(zhàn)略—若要使某個(gè)品牌得到認(rèn)同，就要帶給世界各地的人相同的體驗(yàn),，而他的離去意味著這一戰(zhàn)略已經(jīng)過(guò)時(shí),。

如今，幾乎任何全球大型消費(fèi)品公司都面臨相似的問(wèn)題,，即規(guī)模最大且效率最佳的企業(yè)不一定是贏家,。日益顯現(xiàn)的個(gè)性化趨勢(shì)、消費(fèi)者對(duì)高糖類產(chǎn)品的疏離,，以及新老對(duì)手的夾擊,，有助于我們理解可口可樂(lè)正面臨的處境。去年,，該公司全年凈收入354.1億美元,，同比下跌15%；凈利潤(rùn)由于受到美國(guó)總統(tǒng)特朗普稅改政策的一定影響,，出現(xiàn)了高達(dá)81%的下滑,。作為對(duì)比，其老對(duì)頭百事可樂(lè)也同樣出現(xiàn)了超過(guò)20個(gè)百分點(diǎn)的全年凈利潤(rùn)下跌,。前任寶潔公司營(yíng)銷主管吉姆·斯登格表示：“全球性包裝類消費(fèi)品公司正面臨大問(wèn)題,。在一個(gè)后規(guī)模經(jīng)濟(jì)里如何競(jìng)爭(zhēng)？回答這個(gè)問(wèn)題并不容易,，因?yàn)樗谔魬?zhàn)這些大公司商業(yè)模式的根基,?！?/p>

顯然，華爾街希望可口可樂(lè)能迅速振作起來(lái),。今年4月,，可口可樂(lè)發(fā)布的第一季度盈利報(bào)告高于預(yù)期，盡管凈收入依然受到裝瓶業(yè)務(wù)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)重組的影響,，公司在各大市場(chǎng)的有機(jī)營(yíng)收和銷量均依然取得增長(zhǎng),；二季度，公司有機(jī)營(yíng)收增長(zhǎng)5%,，利潤(rùn)率增長(zhǎng)超過(guò)950個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)—詹鯤杰在今年年初的一次采訪中表示,，公司已完成其所有必要的變革，未來(lái)五年將是可口可樂(lè)公司最好的五年,?？杉幢闳绱耍谶^(guò)去幾年內(nèi),，可口可樂(lè)公司股價(jià)落后于百事可樂(lè)及胡椒博士已成事實(shí)（后者近期己被美國(guó)綠山咖啡公司收購(gòu)）,。而百事旗下諸如樂(lè)事大波浪薯片、奇多,、多力多滋等創(chuàng)新食品品牌在一定程度上填補(bǔ)了母公司在飲料市場(chǎng)的不濟(jì),，例如在北美市場(chǎng)，它們甚至為百事貢獻(xiàn)了較飲料品類更多的收入,，成為了其另一個(gè)市場(chǎng)立足點(diǎn),。一種犀利的說(shuō)法是：輸?shù)艨蓸?lè)大戰(zhàn)是百事公司有史以來(lái)發(fā)生過(guò)最好的事情，因?yàn)檫@促使他們及時(shí)將目光投向了與可口可樂(lè)斗爭(zhēng)之外的地方,。

可口可樂(lè)不愿坐在危墻之下,。每一名可口可樂(lè)員工都很清楚，自己如今再也無(wú)法依靠同一種飲料鞏固自己的市場(chǎng)份額,。他們不僅開(kāi)始出售大量的果汁,、能量飲、咖啡和茶,，甚至還開(kāi)始涉獵酒精飲料市場(chǎng)—比如今年年初,，公司就在日本推出了一種酒精度大約在3%~8%的氣泡酒Chu-Hi，融合了日本的燒酒,、果汁以及碳酸水,。今年6月，當(dāng)我站在一臺(tái)位于可口可樂(lè)上?？偛垦邪l(fā)中心的飲料機(jī)前,，我甚至按照自己的意愿做出了一杯混合了水蜜桃、橙子和檸檬濃縮汁的沙冰—如果我愿意，還可以做出藍(lán)莓味道的雪碧,，或是加了可樂(lè)的威士忌,。公司的意圖很簡(jiǎn)單：他們將提供人們想要的任何飲品和口味。

可口可樂(lè)大中華及韓國(guó)區(qū)總裁馮廣晟（Curtis Ferguson）坐在位于這棟研發(fā)中心樓上的一間演示廳里,，面前的茶幾上擺滿了公司出產(chǎn)的瓶瓶罐罐,。他加入可口可樂(lè)公司已超過(guò)30年，如今正擔(dān)負(fù)著公司在中國(guó),、蒙古及韓國(guó)的全部業(yè)務(wù),。在他看來(lái)，公司如今所面對(duì)的最大威脅甚至并非來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而是眼下消費(fèi)者需求,、新技術(shù)或?qū)?lái)的更深層次的變革—這包括擴(kuò)充非碳酸品類、重構(gòu)銷售網(wǎng),，甚至包括對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品重新配方,。目前，公司正在設(shè)計(jì)截然不同的投資組合,，并仍在繼續(xù)試圖將銷售網(wǎng)撒向更廣泛,，以及那些曾被忽視的地方?！昂芸?，全球每天將會(huì)有80億人購(gòu)買我們的產(chǎn)品,，其中很大一部分將是你的同胞（中國(guó)人）,。”馮廣晟表示,，“我總說(shuō),，中國(guó)不僅是一個(gè)‘國(guó)家’，更是一片‘大陸’,?！?/p>

中國(guó)是可口可樂(lè)公司全球第三大市場(chǎng)，其在這一地區(qū)的發(fā)展已有近40年的歷史,。1979年中美正式建交后,，3,000箱可口可樂(lè)于由香港經(jīng)廣州重返大陸市場(chǎng)的往事，曾被視作是中美關(guān)系破冰,、建立經(jīng)貿(mào)往來(lái)的標(biāo)志,。目前，可口可樂(lè)在中國(guó)共擁有45家工廠,，并始終對(duì)此地寄予厚望,。然而，只有當(dāng)他們真正深入中國(guó)，才切實(shí)體會(huì)到當(dāng)?shù)靥厥獾娘嬍沉?xí)慣—比如馮廣晟發(fā)現(xiàn),，在這里,，人們往往會(huì)從大米、面條或湯當(dāng)中補(bǔ)充大量的水分,；冰鎮(zhèn)可口可樂(lè)并不受每個(gè)人的歡迎,，因?yàn)樗麄兏貌荒敲蠢涞臇|西。

與此同時(shí),，在食品飲料行業(yè),，并不存在能夠徹底顛覆游戲規(guī)則的創(chuàng)新—這里很難誕生一個(gè)iPhone或Xbox。反之,，這是一個(gè)細(xì)節(jié)驅(qū)動(dòng)的行業(yè),，對(duì)消費(fèi)者的理解及對(duì)產(chǎn)品的排兵布陣直接反應(yīng)在公司市場(chǎng)份額或利潤(rùn)中的每一個(gè)百分點(diǎn)上，沒(méi)有人能依靠單一品類生存,。在這樣的背景下,，設(shè)計(jì)更具侵略性的多元投資組合成為可口可樂(lè)進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)的必經(jīng)之路。

從歷史上看,，可口可樂(lè)并不缺乏創(chuàng)新基因,，也擅于從身邊發(fā)現(xiàn)具備爆款潛力的事物。例如如今暢銷國(guó)際市場(chǎng)的美汁源果汁,，其研發(fā)者是一位華人調(diào)味師,。“當(dāng)時(shí)他讓我嘗了嘗那玩意兒,?！惫緯r(shí)任CEO內(nèi)維爾·伊斯德?tīng)栐谒淖詡骼锘貞浀溃疤炷?！我立刻知道這是個(gè)大彩,！”后來(lái)，美汁源成了可口可樂(lè)開(kāi)發(fā)的,，投入市場(chǎng)后銷量突破10億美元的第一品牌,。

如今，馮廣晟同樣不希望漏失任何一個(gè)可能成為公司增長(zhǎng)點(diǎn)的機(jī)會(huì),，他喜歡的方式是廣開(kāi)言路,。按照他的話講：可口可樂(lè)的秘密成分不是濃縮液，而是辦公室里員工們想出的點(diǎn)子,。他表示自己上任后,，來(lái)到這間位于中國(guó)上海辦公室后所做的第一件事就是將員工們召到一起，開(kāi)展內(nèi)部“增長(zhǎng)峰會(huì)”—“房間里聚集了125個(gè)人,，他們想出了六七百個(gè)點(diǎn)子,，屋子里到處都是便利貼,。”這種系統(tǒng)性的創(chuàng)新思維不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部的巨大創(chuàng)新潛力,，也為其搶占客源贏得了先機(jī),。提起團(tuán)隊(duì)近期推出的得意新品，馮廣晟從面前的桌子上拿起一瓶白色包裝的汽水—這是一種名叫“雪碧纖維+”的新型雪碧,。它的味道與傳統(tǒng)雪碧相似,，卻不含糖，取而代之的是7.5克膳食纖維—相當(dāng)于2個(gè)蘋果中的含量,。

此外,，他們還研制了高度還原茶葉原香的“淳茶舍”、成為了中國(guó)本土的網(wǎng)紅酸奶品牌“樂(lè)純”的股東之一,、推出了含有“水溶性膳食纖維”的減脂透明可樂(lè),，還在販賣機(jī)里添了一種搖動(dòng)后就會(huì)由液體變成沙冰的可樂(lè)“零下四度”……按馮廣晟的話講，這些都屬于他的“龍與兔子”策略—龍代表了公司的拳頭產(chǎn)品,，兔子則是基于靈感的新創(chuàng)造,；前者承擔(dān)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主力，后者盡可能鋪向任何可以預(yù)見(jiàn)的飲料消費(fèi)場(chǎng)景,，填補(bǔ)市場(chǎng)空隙,。“可口可樂(lè)是一條龍,，雪碧也是,。它們很強(qiáng)悍，可以一往無(wú)前,；相比之下,，小兔子的生命比較脆弱，只能在競(jìng)爭(zhēng)中存活一小部分—但它們有更強(qiáng)的繁衍能力,，群體數(shù)量也更龐大,。”

這樣的狀態(tài)使這家飲料巨頭如今在某些方面看起來(lái)更像是一家硅谷之中的科技公司—他們鼓勵(lì)快速創(chuàng)新,，也鼓勵(lì)及時(shí)失敗。公司的邏輯是：像蘋果,、谷歌那樣推出iOS和Android,，并通過(guò)試錯(cuò)及時(shí)修補(bǔ)那些漏洞。馮廣晟稱自己認(rèn)為在挖掘消費(fèi)者需求過(guò)程中最大的難點(diǎn)莫過(guò)于—“消費(fèi)者在看到并且品嘗之前,，并不知道他們想要什么”,。而喬布斯在推出iPhone前也說(shuō)過(guò)類似的話。

從全球?qū)用婵?，僅在過(guò)去一年內(nèi),，可口可樂(lè)就先后推出了300余種新品,，全新的投資組合如今已被公司視為持續(xù)拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的最高期待之一。這一點(diǎn)從近期公司管理層的變動(dòng)就可窺見(jiàn)一斑—去年,，可口可樂(lè)撤銷了首席營(yíng)銷官（CMO）一職,，替代它的是由公司新設(shè)立的首席增長(zhǎng)官（CGO），后者除了聽(tīng)取營(yíng)銷部門匯報(bào)外,，還全面監(jiān)管創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)線進(jìn)程及數(shù)據(jù)分析狀況,。

擴(kuò)張的品類范圍意味著更廣泛消費(fèi)群體的覆蓋，以及更多元銷售網(wǎng)絡(luò)的需求,。而對(duì)于一家體量龐大的飲料公司而言,，對(duì)供應(yīng)鏈及銷售渠道的管理支配能力幾乎可以決定它能在市場(chǎng)上走多遠(yuǎn)。如今,，可口可樂(lè)正逐漸將其產(chǎn)品加速下沉到各國(guó)外延城市及地區(qū),，且這一比率仍將被繼續(xù)放大。按照公司的話說(shuō),，如果某地區(qū)發(fā)生了災(zāi)難,，可口可樂(lè)的整合銷售系統(tǒng)將使淡水比政府更快地到達(dá)那里，實(shí)現(xiàn)救濟(jì),。

這種密集銷售網(wǎng)絡(luò)的積累得益于公司早期的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略：特許經(jīng)營(yíng),。多年來(lái)，可口可樂(lè)公司都扮演著一個(gè)商品“經(jīng)紀(jì)人”的角色—他們避免持有過(guò)多工廠,，擅長(zhǎng)通過(guò)調(diào)動(dòng)獨(dú)立生產(chǎn)商及分銷商來(lái)獲取高額利潤(rùn),。自從1899年簽署了首份裝瓶授權(quán)合同之后，可口可樂(lè)公司大部分的利潤(rùn)都來(lái)源于向各地獨(dú)立裝瓶廠銷售的濃縮原漿—遍布全球的裝瓶廠則自購(gòu)機(jī)器,，并支付市政用水,、運(yùn)輸及包裝費(fèi)用。這種特許經(jīng)營(yíng)模式不僅能使其節(jié)省大部分生產(chǎn)和分銷成本,，還在早期迅速推動(dòng)他們的產(chǎn)品滲入到遠(yuǎn)離市中心的小城鎮(zhèn)市場(chǎng),，占領(lǐng)了各地的商業(yè)動(dòng)脈。

后來(lái),，這種輕資產(chǎn)運(yùn)作模式曾一度隨著母公司將大批獨(dú)立裝瓶廠收購(gòu)被弱化,，又在公司前CEO穆泰康的帶領(lǐng)下逐漸恢復(fù)。自從去年5月詹鯤杰接替穆泰康成為這家全球飲料巨頭的新任掌門至今,，其裝瓶業(yè)務(wù)已盡數(shù)剝離完成,，公司得以投入更多精力專注于自己擅長(zhǎng)的部分，比如打造品牌,。

如今,，馮廣晟在中國(guó)有更大的計(jì)劃—進(jìn)一步深耕數(shù)字化。這包括中國(guó)發(fā)展迅猛的數(shù)字支付與電商平臺(tái),?！皶簳r(shí)忘掉其他那些商業(yè)問(wèn)題吧,，”馮廣晟在一次總部會(huì)議中說(shuō)道，“如果我們不提前解決正在面臨的數(shù)字化問(wèn)題,，很快就會(huì)被掃地出門,。”

在中國(guó),，手機(jī)用戶的比重約為美國(guó)的四倍,，線上餐飲市場(chǎng)規(guī)模約為300億美元—這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于意大利餐飲業(yè)的整體規(guī)模。在近期的一次采訪中,，詹鯤杰提到了曾執(zhí)掌可口可樂(lè)60余年的羅伯特·伍德拉夫的名言：“我想把可口可樂(lè)放在觸手可得的地方,。”不過(guò),，他又很快語(yǔ)義轉(zhuǎn)折,，表示公司未來(lái)將把可口可樂(lè)放在“點(diǎn)擊”即可得的地方。

毫無(wú)疑問(wèn),，可口可樂(lè)生產(chǎn)的黑色氣泡水已成為世上為數(shù)不多不經(jīng)歷創(chuàng)新,，卻能持續(xù)暢銷一個(gè)多世紀(jì)的產(chǎn)品。（1985年時(shí)任CEO郭思達(dá)試圖改變其配方的創(chuàng)新舉動(dòng)反而引起了民憤,，一位消費(fèi)者在信中寫道：“改變可口可樂(lè)的口味就好比上帝要把青草變成紫色,。”）如果說(shuō)蘋果將自己的心愿闡述為“在宇宙中留下印記”,，那么可口可樂(lè)則打算在人類的食物鏈中留下一筆,，將自己的產(chǎn)品覆蓋世界的每一個(gè)角落。

“地球上最后一個(gè)沒(méi)有可口可樂(lè)工廠的國(guó)家是朝鮮,，”馮廣晟說(shuō),，“而我希望我們能早日完成這件事?！保ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）

《財(cái)富》（中文版）: 你所收獲的最佳建議是什么,？

· 馮廣晟：這個(gè)建議來(lái)自于沃倫·巴菲特，他是我們最大的股東,，每天要喝五杯可樂(lè),，還曾同意我們?cè)跈烟铱蓸?lè)的包裝上用他的漫畫像。有一次我們正在開(kāi)董事會(huì),，他說(shuō)：“如果你不能賺錢,，這就不會(huì)是一盤生意?！边@句話一直縈繞在我的大腦中，提醒我必須為自己制定一個(gè)商業(yè)計(jì)劃,，清晰自己將要如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),，明確什么能使你變得更好,，并且與眾不同。