圖片來源：視覺中國

為什么數(shù)不清的研究會(huì)選擇企業(yè)兼并失敗做主題。1999年,，法國汽車制造商雷諾（Renault）斥資50億美元挽救日產(chǎn)公司（Nissan）的舉措似乎是一記昏招,，當(dāng)時(shí)持有懷疑態(tài)度的人將之類比為“把兩塊石頭綁在一起，讓它們飄浮起來”,。

在這個(gè)案例中,，懷疑論者大錯(cuò)特錯(cuò)。事實(shí)證明,，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟（Renault Nissan Alliance）是一家充滿活力,、發(fā)展穩(wěn)定、競爭力強(qiáng),、盈利豐厚的全球汽車企業(yè),，就汽車銷量而言，它與大眾集團(tuán)（Volkswagen Group）在爭奪全球最大汽車生產(chǎn)商的競爭中不分伯仲,。但現(xiàn)在這個(gè)聯(lián)盟的未來突然籠罩上了重重疑云,，因?yàn)槔字Z-日產(chǎn)聯(lián)盟[后來又有俄羅斯汽車生產(chǎn)商伏爾加（AvtoVAZ）和三菱汽車公司（Mitsubishi Motors）加入其中]的設(shè)計(jì)師、理論家,、董事長兼CEO卡洛斯·戈恩在日本身陷囹圄,。這位64歲的當(dāng)權(quán)者自從于2018年11月19日被拘捕以來，一直被關(guān)押在東京的一個(gè)小房間內(nèi),，這里的一日三餐都是米飯,，戈恩被指控沒有向日本有關(guān)當(dāng)局據(jù)實(shí)報(bào)告從日產(chǎn)公司獲得的收入。

指控是否在法律上成立還不得而知,。日本檢方的定罪率超過99%,，這在20國集團(tuán)（G20）的國家內(nèi)是最高的。不過,，這一事件的影響已經(jīng)波及該聯(lián)盟,，甚至是更廣泛的汽車行業(yè),。在戈恩被捕后的一周內(nèi)，日產(chǎn)與三菱公司的董事會(huì)便分別投票剝奪了他在這兩家公司的董事長職務(wù),。2018年12月13日,，雷諾公司宣布董事會(huì)的決定，暫不解除該公司董事長兼CEO卡洛斯·戈恩的職位,。

這個(gè)聯(lián)盟面臨的最壞結(jié)果是,，束手無策的聯(lián)盟可能會(huì)長期面臨不確定性的困擾。對(duì)通用汽車（General Motors）,、豐田（Toyota）,、大眾及其他的著名汽車生產(chǎn)商而言，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟受不確定性困擾的每一天都有可能轉(zhuǎn)化為更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,。

“汽車項(xiàng)目持續(xù)數(shù)年,，有時(shí)還要耗資數(shù)十億美元?！薄秳P利藍(lán)皮書》（Kelley Blue Book）的執(zhí)行出版人卡爾·布勞爾說道,。“不清楚誰在管理公司,，也不知道公司未來何去何從,，這讓一切工作陷入停滯?！辈紕跔栒f,。“荒廢一周很不妙,；荒廢數(shù)月更是糟糕透頂,，而且還會(huì)反過頭來深受其害,。”

當(dāng)戈恩受命領(lǐng)導(dǎo)幾十位法國高管設(shè)法把兩家汽車生產(chǎn)商——幾近破產(chǎn)的日產(chǎn),，以及連年虧損的雷諾——融合為一家健康發(fā)展的企業(yè)時(shí),，他還只是雷諾公司里的一名默默無聞的執(zhí)行副總裁，人們給他起了一個(gè)綽號(hào)“成本殺手”（Le Cost Killer）,。在通常的合并中,，實(shí)力較強(qiáng)的公司（本案例中是雷諾公司）的做法是，收購日產(chǎn),、裁除冗余,，并且把兩家公司合并成為一家規(guī)模更大、有望通過全球規(guī)模效益而受益的企業(yè),。但雷諾公司非常謹(jǐn)慎,，早先它已經(jīng)在跨洋收購美國汽車公司（American Motors）控股權(quán)的災(zāi)難性交易，以及放棄收購沃爾沃汽車（Volvo）的交易中吃了大虧,。

擁有14萬名員工的日產(chǎn)公司在日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮了支柱性作用,，它對(duì)收購問題同樣異常警惕。它已經(jīng)拒絕了戴姆勒-克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的一項(xiàng)提議,。作為收購建議的替代方案,，雷諾公司在巴黎的智囊團(tuán)建議做股票置換，兩家汽車生產(chǎn)商相互持有對(duì)方的少數(shù)股權(quán),，此舉允許雙方實(shí)體保留自主權(quán)，雖然雷諾公司的影響力要更強(qiáng)一些,，因?yàn)榉▏诶字Z公司持有部分股權(quán),。

奉命促成合作的戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)公司在日本的經(jīng)營辦法——比如終身雇傭制,、資歷晉升制,、長期供應(yīng)商不變制——已經(jīng)過時(shí)，必須廢止,。但受多民族背景的影響,，他還是意識(shí)到日本與法國的企業(yè)文化差異性太大，很難調(diào)和,。（戈恩出生于巴西,，先后在黎巴嫩和巴黎接受教育，他可以說5種語言,。）

在1999年的東京汽車展（Tokyo Motor Show）上,，戈恩公布了日產(chǎn)公司的三年復(fù)興計(jì)劃：降低債務(wù)、關(guān)閉5家工廠,、裁員2.1萬人,，以及在全球范圍內(nèi)推出新車型，新車型充分利用共享平臺(tái)的優(yōu)勢,，因?yàn)楣蚕砥脚_(tái)可以大幅降低開發(fā)與生產(chǎn)成本,。戈恩承諾，如果公司在第二年不能盈利,，他將辭去日產(chǎn)公司的首席運(yùn)營官一職,。

“在兌現(xiàn)所有經(jīng)營業(yè)績承諾的問題上，最高管理者首當(dāng)其沖,，而且管理層也將為此負(fù)責(zé),。”他說,?！拔抑?，而且我要權(quán)衡付出了多少努力、做出了多少犧牲,，以及為了成功實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)公司的復(fù)興計(jì)劃我們將必須忍受多少痛苦,。但請(qǐng)相信我，我們別無選擇,，這一切都將是值得的,。”

甄別哪些工作是多余的,、采用誰的設(shè)計(jì)架構(gòu),，以及在哪里生產(chǎn)汽車是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，而且經(jīng)常伴隨著激烈的爭論,。按照戈恩的管理風(fēng)格,，旨在降低成本的項(xiàng)目必須獲得雙方制造廠商的同意。目標(biāo)就是達(dá)成一致：如果一個(gè)項(xiàng)目無法令雙方滿意,，那就根本不可能實(shí)施,。

“當(dāng)管理層陷入僵局，轉(zhuǎn)而請(qǐng)戈恩做決定時(shí),，他會(huì)把決定權(quán)推還給他們,。”2016年之前一直擔(dān)任聯(lián)盟的市場營銷交流主管的雷切爾·康拉德說,?！按蠹矣幸粋€(gè)不準(zhǔn)確的看法，他是一位強(qiáng)勢的高管,，只管發(fā)布指令,、下達(dá)命令?？伤耆皇悄菢?。他總是要求經(jīng)理和主管從更全面的角度去考慮問題，并且接受相應(yīng)的責(zé)任,?！?/p>

背水一戰(zhàn)的戈恩以及在全球奔波的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了承諾，截至2003年,，日產(chǎn)公司成為全球盈利最豐厚的汽車生產(chǎn)商之一,。2005年，戈恩被任命為雷諾公司CEO,，2008年出任日產(chǎn)公司CEO,，從而成為有史以來第一位同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兩家《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司的高管。在日本,，戈恩成為了超級(jí)英雄,，媒體對(duì)他的成就贊不絕口,，他甚至成為了一本日本漫畫書里的一名主角。通過完成在許多人眼中看似不可能的任務(wù),，戈恩把自己塑造成為了汽車行業(yè)里的奇跡俠,。

福特汽車公司（Ford Motor Co.）兩次試圖挖走他，第一次是2003年,，邀請(qǐng)他擔(dān)任首席運(yùn)營官,。戈恩拒絕了這個(gè)邀請(qǐng)，堅(jiān)持表示他要得到最高權(quán)力：“告訴比爾（即小福特）,，只要委任我為CEO兼董事長,，我就愿意為他效力?！弊骷也既R斯·霍夫曼在2012年出版的書籍《美國象征》（American Icon）中透露了戈恩對(duì)福特公司人力資源主管的答復(fù),。

億萬富翁投資者柯克·科克里安對(duì)戈恩領(lǐng)導(dǎo)下的日產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型，以及戈恩對(duì)聯(lián)盟的管理印象深刻,，2006年他在納什維爾的一次晚餐上游說戈恩與通用汽車結(jié)盟,，當(dāng)時(shí)科克里安持有這家正在急劇下滑的汽車巨頭9.9%的股權(quán),?？瓶死锇驳恼鎸?shí)意圖似乎是把戈恩以及他削減成本的理念引入到通用汽車的高級(jí)管理層。三個(gè)月后,，與通用汽車管理層的談判以失敗告終,。

為了平息爭論并且解決高管中懸而未決的問題，戈恩發(fā)布過為數(shù)不多的幾項(xiàng)執(zhí)行指示,，其中一項(xiàng)與聆風(fēng)（Leaf）電動(dòng)汽車有關(guān),。（公司中的一些人認(rèn)為，這種汽車的行程相對(duì)較短,，成本較高,，再加上對(duì)充電問題的擔(dān)憂會(huì)讓電動(dòng)汽車的潛在顧客望而卻步。）2007年,，他批準(zhǔn)了這個(gè)總投資達(dá)50億美元的項(xiàng)目,，并且于2010年推出了原型車。但是電動(dòng)汽車的銷量遠(yuǎn)未達(dá)到他的預(yù)期,。

戈恩已經(jīng)反復(fù)證明,，自己是這個(gè)聯(lián)盟的關(guān)鍵所在，正因?yàn)槿绱?，他未能讓投資者,、媒體以及競爭對(duì)手相信，他與所有的CEO一樣,，為將來自己離開聯(lián)盟制定好了規(guī)劃,。一個(gè)又一個(gè)的候選接班人因?yàn)檫@樣或那樣的原因離開了聯(lián)盟,。與此同時(shí)，日產(chǎn)公司在財(cái)務(wù)能力上逐步成為了聯(lián)盟中的強(qiáng)者,，這也不可避免地導(dǎo)致日方對(duì)雷諾和法方過多攫取實(shí)力,、權(quán)力及公司聲譽(yù)而心存不滿。

作為日產(chǎn)公司的控股股東,，雷諾有權(quán)任命這家日本汽車生產(chǎn)商的CEO,。戈恩或許希望，他在2017年4月辭去最高管理職務(wù),，并且讓位于西川廣人的舉動(dòng)可以平息日產(chǎn)公司的一些不滿情緒,，這些人認(rèn)為聯(lián)盟中缺乏日本品牌的聲音。但是此舉絲毫沒有產(chǎn)生作用,，橫濱方面仍然認(rèn)為,，重要的決策是由戈恩以及戈恩所指定的代理人做出的，對(duì)法方的偏見依然存在,。

“再次浮現(xiàn)的傳言是,，戈恩制定了一個(gè)秘密計(jì)劃，要把兩家公司合并,，從而消除緊張局勢,。”日產(chǎn)公司的一位因合同關(guān)系而不愿意透露姓名的前高管說,?！澳悄憧隙〞?huì)認(rèn)為，在合作關(guān)系中維持優(yōu)勢的唯一辦法是重新制定兩家實(shí)體之間的商業(yè)合作及權(quán)力分配關(guān)系的框架,?！?/p>

日產(chǎn)公司的另外一位不愿意透露姓名的前高管認(rèn)為，解散聯(lián)盟是一個(gè)復(fù)雜的過程,，而且極易引發(fā)法律糾紛,，但對(duì)股東而言這也許是最佳結(jié)果。

“基于包括三菱在內(nèi)的三家汽車生產(chǎn)商構(gòu)建一個(gè)全球?qū)嶓w是一件非常困難的事情,，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)大到無法控制的地步,。”他說,?！爸茉馐澜绨l(fā)生的種種變化、各種貿(mào)易糾紛,、二氧化碳排放規(guī)定,，以及政治問題都意味著你必須保持靈活性——而保持聯(lián)盟當(dāng)下的規(guī)模更不容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。”

“與在相互持股的基礎(chǔ)上開展合作相比,，如果根據(jù)具體項(xiàng)目內(nèi)容,，例如傳動(dòng)裝置或汽車結(jié)構(gòu)在汽車生產(chǎn)商之間構(gòu)建合作伙伴關(guān)系，效果更佳,?！彼^續(xù)說道?！耙坏┞?lián)姻,，再想分手則難上加難?！?/p>

然而,，聯(lián)盟雙方的緊張局面以及母國的國家行為在卡洛斯·戈恩的倒臺(tái)中究竟發(fā)揮了怎樣的具體作用還有待觀察。但可以肯定的是,，他依然是獨(dú)一無二的CEO,，在位期間他完成了許多人認(rèn)為不可能完成的任務(wù)。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：錢志清