還有一些B2C企業(yè)也在回歸本質(zhì),，從“給流量”到“給供應(yīng)鏈”。2008-2014年間,，土巴兔處于發(fā)展初期,，定位是典型的B2C企業(yè)，可以看作是一個信息撮合的平臺,，即幫助C端用戶找到合適的裝修公司,，解決裝修行業(yè)的信息不對稱，其聚焦于將家裝的各種商品或服務(wù)（設(shè)計,、主材,、輔材、定制家居）搬到線上,。而后的2015-2017上半年,，為了保障質(zhì)量并實現(xiàn)服務(wù)的落地，他們也嘗試了自營家裝承包業(yè)務(wù),，從裁判員變成了運動員,，成為了裝修公司的“對頭”。這段時間里,，其家裝承包業(yè)務(wù)占比逐年增長,，到2017年收入貢獻(xiàn)過半。而到了2017年下半年至今,，他們發(fā)現(xiàn)自營模式太重,，根本無法吃透產(chǎn)業(yè)，于是果斷收縮并轉(zhuǎn)型S2b2C（自營業(yè)務(wù)收縮至占營收的20.85%）,，開始為裝修公司這類b提供培訓(xùn),、集采、導(dǎo)購寶,、SaaS工具,、會員管理、全屋定制及質(zhì)檢等服務(wù)賦能,。這不僅直接帶來了毛利率從2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果,，用戶轉(zhuǎn)化率和簽約率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)表現(xiàn)也大幅提升。

中國有太多的非標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè),，這些行業(yè)絕對不是僅僅用流量可以打穿的,。如果沒有平臺作為S提供的“供應(yīng)鏈解決方案”,，即使用流量“勾引”b，也不可能形成持續(xù)的黏性?，F(xiàn)實點說,，如果你本來是流量端口，就會徹底變成一個賣端口的,；如果你不是流量端口,，就會陷入深不見底的流量戰(zhàn)爭。所以,，“流量解決方案”并不是直接簡單粗暴地給廉價流量,，而應(yīng)該是給出運營私域流量的工具方法，甚至要搭建原生的公域流量池,。

正是因為這個原因,，筆者更看好產(chǎn)業(yè)里的深耕者，他們不會從C端流量的思路上去走捷徑,，這讓他們更容易找到賦能b的正確的姿勢,。退一步說，即使在“流量解決方案”上賦能乏力,，他們至少可以讓自己的商業(yè)模式在一個有限的范疇內(nèi)邏輯自洽,，不會以燒錢買流量的方式“自焚”。

浮華背后的隱憂

至今為止,，已經(jīng)有太多的企業(yè)用S2b2C來標(biāo)識自己,，但真正“走通”的企業(yè)寥寥無幾。事實證明,，S2b2C這顆“產(chǎn)業(yè)核彈”沒那么好造,，大量企業(yè)可能還需要調(diào)整姿勢。

我們選取了公眾相對熟悉的電商賽道來進(jìn)行研究,，進(jìn)一步,，為了避免沒有數(shù)據(jù)而談?wù)撋虡I(yè)模式的尷尬，我們研究了兩家S2b2C商業(yè)模式的上市公司——美股上市的云集（零售）（注： 2018年4月云集媒體溝通會上,，云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略將云集的模式歸結(jié)為S2b2C,。其中，云集就是云的集合,，通過控制商品供應(yīng)鏈,、物流、IT,、客服等云資源開放給b（店主）,，由b和消費者之間實現(xiàn)互動連接）和新三板上市的1919（酒類零售）（注：1919在年報中披露，“1919以B2C和B2B相結(jié)合的模式……1919定位為’酒飲服務(wù)解決方案和運營平臺‘……實現(xiàn)了從銷售型公司向平臺型公司的進(jìn)化”。其模式符合S2b2C的特征,，在外界的評論中,，也普遍將其歸類為這一模式）。其中,，云集賦能線上個體店主，屬于新興的線上會員制電商,；1919 賦能線下酒類經(jīng)銷門店,，可以算作是線上線下結(jié)合的“新零售”。兩種模式的比較,，有點像是讓飛機對戰(zhàn)坦克,，但需要說明的是，我們并非為了判定企業(yè)優(yōu)劣,，而是為了發(fā)現(xiàn)一些有意思的關(guān)于模式的結(jié)論,。

可以發(fā)現(xiàn),，兩個樣本企業(yè)基本具備了S2b2C企業(yè)的特征,。那么，這種模式是否釋放了預(yù)期中的威力呢,？

首先,，比較經(jīng)營結(jié)果。b的增加帶來了營業(yè)收入的增加,，但卻沒有體現(xiàn)出供應(yīng)鏈平臺集中賦能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,，成本費用也同步上漲，這導(dǎo)致了營業(yè)利潤一直為負(fù),。當(dāng)然,，這可以視為企業(yè)在擴張期里的策略，企業(yè)也許需要形成更加龐大的b流量池，以便輻射更多的C端流量,，最后累積到一定量級再爆發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果,。其實，這也是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都喜歡訴說的財務(wù)模型,，只要融到的錢能燒得下去,，資本也接受，所以,，這個層面的邏輯沒有太大問題,。

其次，我們再橫向比較期間費用,。我們發(fā)現(xiàn),，兩個企業(yè)的期間費用飛速上漲，但基本都是量入為出,，即基于毛利空間來支出,。云集的毛利率為20%左右，1919的毛利率為10%左右,。這很好理解,，云集上有相當(dāng)部分都是“兩低一高”的產(chǎn)品，即成本低（如20元的面膜）,、單價低（零售價200元,，用戶比較容易決策）、定倍率高（10倍,，利潤空間巨大）,；而1919的產(chǎn)品絕大部分都是相對透明的酒類，進(jìn)貨成本和渠道分成都一清二楚,。所以,，前者支出銷售費用的空間顯然更大，從b擴張的速度來看,，前者也的確走得更快,。但通過“銷售費用/營業(yè)收入”來分析，兩者在銷售效率上都沒有太大的進(jìn)步,，相比起來,，云集的效率應(yīng)該相對更高。當(dāng)然,，我們也要考慮線上獲客成本上漲的大趨勢,，所以，以線上獲客為主的云集能夠做到保持效率,，已經(jīng)是很不容易,。除此之外，兩者在管理上也沒有體現(xiàn)出更高的效率，“管理費用/營業(yè)收入”也呈略微上漲的趨勢,。應(yīng)該說,，這個階段的企業(yè)對于效率的要求并沒有那么高,，“占地盤”依然是第一選擇,，也可以理解,。

最后，應(yīng)該分析S2b2C模式的出貨能力,。一方面,，可以觀察存貨,。存貨是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而擴大的，所以比較“存貨/營業(yè)收入”,，云集的存貨控制相當(dāng)出色,，在5%-8%之間,，而1919則相對較“重”,，在28%-37%之間,。存貨周轉(zhuǎn)率更能說明問題,，云集的模式上,，存貨周轉(zhuǎn)率最高達(dá)到近30,，而1919不超過4,。

進(jìn)一步從效能（efficiency）角度分析,，我們關(guān)注每個b產(chǎn)生的營業(yè)收入。b的數(shù)量在增加,，營業(yè)收入也在增加，但究竟單個b的營收收入是不是增加了,，這顯然是衡量賦能效率的的關(guān)鍵,，也是衡量S2b2C對產(chǎn)業(yè)鏈效率（出貨能力）提升的關(guān)鍵,。云集的b增長趨勢相當(dāng)可怕,，這是由其會員制社交電商的屬性決定的,。1919的b（門店）（注： 我們將1919的b界定為直管店和隔壁倉庫店，剔除了直營店）增長相對穩(wěn)健,，這是由其線下展店的屬性決定的,，雖然其一度提出了堪稱瘋狂的展店計劃。但從效率的角度看,，云集可能表現(xiàn)更好,，盡管2018年的b數(shù)量增加了155%，但在這樣急速的增長下,，每個b產(chǎn)生的收入并沒有大幅下降,，雖然較2017年有所下降，但依然高于2016年,。而1919在b（門店）數(shù)量以每年10%左右的速度增長的同時,，每個門店產(chǎn)生的營業(yè)收入以每年10%的速度下降。

總體來看，可以有幾個結(jié)論：

其一,，這類模式在短期內(nèi)“跑地盤,、不盈利”在一定程度上是被普遍接受的,，資本更看重b的流量池和背后的故事,。

其二，這類模式在短期內(nèi)“輕效率”在一定程度上是被普遍接受的,，理想中描述的線上綜合賦能并沒有跑出效果,，換句話說，S提供的“供應(yīng)鏈解決方案”依然還有巨大的優(yōu)化空間,。所以,，當(dāng)前這類模式的爆發(fā)力基本取決于生意本身的毛利空間（而非線上賦能拉出來的效率空間），這決定了企業(yè)有多少“子彈”去拓展b,。

其三,，這類模式能否走通，關(guān)鍵還看平臺賦能b后的出貨能力,，沒有這個基礎(chǔ),，再多的b也只是負(fù)擔(dān),。排除供應(yīng)鏈因素，這主要考驗了S提供的“流量解決方案”,。相比起來,，在線上為b解決流量,，要比線下為b解決流量要容易得多,，因此，即使是線下的b,，也應(yīng)該盡力讓其線上化,。云集能夠大量出貨,，還是因為線上會員制的威力，換句話說,，其b并不一定需要將貨物出給C端,，他們自己可能就是最終消費者。2018年,，其GMV中的66.4%都來自于會員購買,。

需要強調(diào)的是,，兩個樣本的姿勢也都獲得了資本的支持,。例如,，云集已經(jīng)進(jìn)入了二級市場,，模式受到普遍認(rèn)可,；而1919雖然在1.5級市場,，但背后有阿里,，而阿里又將布局終端門店視為戰(zhàn)略舉措,，他們的風(fēng)險也不大,。

模式發(fā)展的邏輯

但上述的現(xiàn)狀究竟會不會持續(xù)？模式發(fā)展的邏輯究竟又是什么,？

S2b2C模式的確是個大賽道，由于穿透了產(chǎn)業(yè)鏈,，并將產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)了在線化,，無論是做交易,，還是做增值服務(wù)或解決方案的交付,，這里面有太大的盈利空間,。但從目前來看，除了房多多,、土巴兔這類優(yōu)等生,，走入這個模式的企業(yè)盈利情況并不樂觀。主要原因是線上賦能的功夫還沒有下夠,。而產(chǎn)業(yè)本來就是一個線下江湖，要將這個江湖搬到線上,，并重塑其邏輯,，對于這些年輕的企業(yè)來說，是一系列巨大的挑戰(zhàn),。

面對這種挑戰(zhàn)，這類企業(yè)的選擇還是先做大規(guī)模,。這可以理解,，畢竟市場上的小b就這么多（如云集、校寶,、土巴兔、房多多等）,，或者可以布局的空間就那么大（如1919,、貝殼等），先把b的流量池建起來,，再精細(xì)運營，可能是一條相對理性的路線?，F(xiàn)實中,，這類模式的企業(yè)在內(nèi)部都設(shè)置了瘋狂的b端流量拓展（或者說展店）目標(biāo)，大部分企業(yè)也會毫不猶豫地將流量目標(biāo)放到盈利目標(biāo)之前,。當(dāng)然，在融資時,，他們更多也是在講這個流量池的故事,。

從資本市場的反饋來看,，這個b端流量池要比盈利性對于估值的拉升作用更大,。我們可以視為，進(jìn)入這個賽道的資本愿意深耕產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，對后市看好,。從融資情況來看，這些企業(yè)依然會繼續(xù)獲得資本融資,，在我們收集的19家樣本中,，其中有11家企業(yè)在近兩年（2017.8-2019.8）獲得了相應(yīng)的融資,。

但從模式本身來分析,，這種“占位”的打法和消費互聯(lián)網(wǎng)時代高舉高打做C端流量的打法并沒有本質(zhì)不同。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩家們原來認(rèn)為b端商戶相對C端用戶更有耐受性,，進(jìn)入流量池后就不會輕易離開,。但問題在于：一方面，如果b與平臺是松散關(guān)系,，其跨平臺生存的可能性極大,，如果某平臺賦能不足，b盡管不會流失,，但卻會休眠成為僵尸流量。大多數(shù)此類模式的企業(yè),，b的LTV都是不愿揭開的傷疤,。另一方面，如果b是平臺強力控制的緊密關(guān)系,，平臺就必須為其生存負(fù)責(zé),，這就有可能是個“燙手的山芋”。例如,，1919采用了直管店模式,，主要從管理費中賺取收益，但直管店拖欠管理費由來已久,。2018的半年報顯示,，其上半年應(yīng)收票據(jù)及應(yīng)收賬款為6.6億，而其中直管店管理費部分就高達(dá)6.18億,，占93%。

因此,，筆者并不認(rèn)為上一部分談到“跑地盤,、不盈利、輕效率”是可以長期接受的,，盡管這已經(jīng)是“潛規(guī)則”了,。我們觀察到的一個現(xiàn)象是，大量走S2b2C模式的企業(yè),，并沒有將心思花在如何基于線上化,、數(shù)據(jù)化,、智能化來發(fā)展，而是習(xí)慣于通過堆成本,、堆費用,、堆人頭的方式來發(fā)展。b不夠,，就砸銷售費用,，線上導(dǎo)流,，線下掃樓,，廣告滿天飛；b嫌賦能不夠,，就增加人手，用“手動模式”圍著b轉(zhuǎn)來賦能,，管他經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì),；b嫌流量不夠，就砸錢做流量倒手……道理很簡單,，前者太難了,，需要自己下苦功夫，而后者顯然更加直接,，可能只需要手握b端流量池對資本講故事,。一個可以引起警惕的現(xiàn)象是,，有些聲稱在做S2b2C的上市公司，甚至根本不愿披露自己的研發(fā)費用,。

其實,，在b的流量目標(biāo)之外，更應(yīng)該關(guān)注的是利潤和效能,。但換個角度想，追求效能并不是最終目的，只是為了抑制住企業(yè)想去“取巧的手”,，倒逼企業(yè)用正確的姿勢來實現(xiàn)流量和利潤,。以房多多為例，其之所以能夠健康發(fā)展,，就是因為貫徹了這類思路。2018年初,，房多多喊出三大戰(zhàn)略導(dǎo)向——商戶戰(zhàn)略,、效能戰(zhàn)略和利潤戰(zhàn)略,，提出“以商戶價值為初心，以效能提升為手段,，以創(chuàng)造利潤為結(jié)果”,，很好地平衡了流量和經(jīng)營之間的關(guān)系。

一切還得回到S2b2C模式的本質(zhì)上,，足以賦能b實現(xiàn)進(jìn)化的“供應(yīng)鏈解決方案”和“流量解決方案”才是關(guān)鍵,。而平臺要給出這兩個解決方案，必須要基于產(chǎn)業(yè)鏈來還原,、升級線下場景,，打通一條線上的數(shù)據(jù)鏈條，這是所有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的底層邏輯,。所有繞過這邏輯要用擴張規(guī)模來取巧的模式,，都是偽命題。

這里,，有必要提及另一種可能——本身已經(jīng)有一定基礎(chǔ)的大平臺似乎更適合打造這種模式。因為,，這類平臺已經(jīng)在前一階段的商業(yè)模式中打下了盈利性和平臺設(shè)施的基礎(chǔ),，他們有利潤、流量,、數(shù)據(jù)、運營方法等方面的沉淀,，只要不跳出他們的優(yōu)勢領(lǐng)域,，走向這類模式可以看做是其核心能力的溢出，是自然而然的一步,。目前來看,，京東的新通路,、阿里的零售通的發(fā)展勢頭都算不錯,。說到底,，這類大平臺有足夠的耐心，也兜得住底,。例如,，阿里為了解決b的顧慮,，直接宣布了一種“四賠政策”——貴就賠、遲到賠,、過期賠,、滯銷賠。

大賽道需要大野心,，更需要大能力。對于走上這條賽道的玩家來說,，他們都不缺乏野心,，但如何一步步打磨能力，卻是不得不面對的問題,。我們要祝福這些勇者,，但前提是他們決心為行業(yè)創(chuàng)造真正的價值,，而不是為資本創(chuàng)造粉飾過的數(shù)據(jù)和故事,。（財富中文網(wǎng)）

穆勝為穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后,。本文選自穆勝博士即將出版的《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》一書,，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所高級研究員馬婭妮、助理研究員李安慧對本文亦有貢獻(xiàn),。