當(dāng)然,，相對S2b2C或B2B電商的項目，大多時候,，這類項目的估值并不算太高,。其原因在于，工業(yè)4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的,，而一旦被資本定義為SaaS企業(yè),，估值就一定上不去（在中國）。所以,，這類項目大多強調(diào)自己不是做“工具”,，而是“解決方案提供者”，并且會提及自己的落地能力,。但是,，資本是不是這樣看,，就是另一回事了。

重度游戲

這條賽道問題的關(guān)鍵可能不在于估值,。相對資本“在觀望中的熱捧”,，工業(yè)4.0項目的表現(xiàn)卻難言出色。

若干未上市公司都宣稱它們的工業(yè)4.0取得了重大進(jìn)展,，業(yè)界甚至也自動“捧出了”若干個標(biāo)桿,。但未上市公司宣稱的數(shù)據(jù)不太具有說服力，它們始終回避不了一個質(zhì)疑——如果真的那么出色,，為什么還沒有走到IPO呢,？如果沒有走到IPO，或者沒有提交上市申請的材料,，其業(yè)績就始終難辨真?zhèn)?。所以，我們還是基于上市公司的數(shù)據(jù)來進(jìn)行研究,。

我們的研究團(tuán)隊在A股市場上選取了54家工業(yè)4.0概念股,，分析了2013年到2018年的財務(wù)數(shù)據(jù)，其中還剔除了ST的樣本,。有三個結(jié)論可以關(guān)注：

第一,，毛利率并未明顯提升。有23家企業(yè)實現(xiàn)了毛利率的增長,，而30家企業(yè)的毛利潤率下降了,，53家企業(yè)的毛利率復(fù)合增長率的平均值為-0.65%。

第二,，庫存商品占營業(yè)收入的比例并未明顯下降,。有26家企業(yè)的該比值上升，而27家企業(yè)的該比值下降,。這53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長率為0.49%,，還有小幅上升。

第三,，庫存商品占存貨的比例并未明顯下降,。有25家企業(yè)的該比值上升，而28家企業(yè)的該比值下降,，53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長率為-0.96%,，只能說略有下降。

當(dāng)然,，在我們觀察的樣本中,，還是有鳳毛麟角的頭部企業(yè)的改革取得了進(jìn)展，在此不妨通過頭部企業(yè)的個案分析來看看工業(yè)4.0的進(jìn)展。深圳長城開發(fā)科技股份有限公司（000021）屬于電子信息制造服務(wù)（EMS）行業(yè),，主營電子產(chǎn)品研發(fā)制造服務(wù),，是工業(yè)4.0概念股的典型代表。在我們分析的53家樣本公司里,，其毛利率的復(fù)合增長率為13.72%,，排名第一。雖然其毛利率極低,，一直沒有超過6%,，但這是由其行業(yè)特征決定的，我們依然不能否認(rèn)毛利率的增長勢頭,。

如果說工業(yè)4.0可能帶來了毛利的變化，那么,，這種生產(chǎn)模式是否也改變了庫存水平呢,？從數(shù)據(jù)上看，這種觀點并沒有得到支持,，深科技的庫存商品占營收比例處于震蕩狀態(tài),，并未持續(xù)下行。此外應(yīng)該注意到的是,，深科技的庫存一直上升,，主營業(yè)務(wù)收入則相對穩(wěn)定，這導(dǎo)致庫存/主營業(yè)務(wù)收入的指標(biāo)持續(xù)上漲,。這不得不讓人懷疑工業(yè)4.0為其帶來的實際效果,。

如此一來，我們有必要分析存貨結(jié)構(gòu),?？梢园l(fā)現(xiàn)，庫存商品的絕對數(shù)是有所上升的,，而其在庫存中的占比則是在下降,。主要原因是原材料和發(fā)出商品增長迅猛，導(dǎo)致了庫存商品的相對占比下降,。這是因為深科技在2017年獲得了華為手機招標(biāo)中的最大標(biāo)的,，并在同年新導(dǎo)入了VIVO、華勤兩家大客戶,，所以增加原材料以保證供應(yīng),。這一點在其財報披露中也得到了證實。

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報整理

圖6：深科技庫存占比情況（2015~2018）

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報整理

相比起來,，另一家標(biāo)桿企業(yè)寶鋼的數(shù)據(jù)可能更具說服力,，其通過旗下的寶信軟件搭建了工業(yè)4.0的平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息流、資金流和物流的集成和融合,。在2014~2018年間,，寶鋼的毛利潤率的復(fù)合增長率為9.3%。更重要的是,，其庫存商品的絕對數(shù)趨于穩(wěn)定,，并開始減少，在營收逐漸增加的同時,，庫存商品占主營業(yè)務(wù)收入比例逐年下降,，依次為4.63%、6.19%（2015年受國際鋼材市場波動的影響,，營收,、毛利潤和毛利潤率都有所下降。所以,，這個時間點上的數(shù)據(jù)并不能反映工業(yè)4.0改造的真實效果,。）、3.11%,、2.8%,。對比同行業(yè)的其他對手，排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業(yè)務(wù)來實現(xiàn)了去庫存,，寶鋼的數(shù)據(jù)獨占鰲頭,。此外，從庫存商品在庫存中的占比上也逐年下降,。

總體來看,，工業(yè)4.0模式主張的幾個變化，在大多樣本企業(yè)中并沒有出現(xiàn),，但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數(shù)據(jù)里看到趨勢,。（另外有一些局部的案例也值得關(guān)注，例如通用電氣與東方航空簽訂了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的合作協(xié)議,，利用自己的Predix平臺對東航機隊數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,，確定出節(jié)約成本的機會，從而幫助東航改善運行效率及燃油節(jié)省,。我們的數(shù)據(jù)顯示,，排除油價上漲的干擾，這個合作的確在一定程度上達(dá)成了合作預(yù)期,。）這可能驗證了我們的觀點——這條路確實難走,。其實，這是可以理解的,，畢竟這種模式“投入太重”,。企業(yè)要完全從批量化大生產(chǎn)（Mass Production）的模式走向大規(guī)模定制（Mass Customization）,，不僅要讓生產(chǎn)線布滿傳感器，還要改造不少硬件,，更涉及到要將物料量化,，還要打通整個生產(chǎn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……這里面簡直是關(guān)隘重重，如果不是有堅定決心的大玩家,，很難玩得轉(zhuǎn),。

To C的模式之爭

如果說工業(yè)4.0是個重度游戲，需要長線投入,，那么此時商業(yè)模式就是關(guān)鍵,。因為商業(yè)模式的威力決定了未來，決定了當(dāng)前的估值,，決定了玩家（尤其是投資者）的耐心,。那么，巨額投入才能改造出智能制造的生產(chǎn)系統(tǒng),，在成熟之后究竟有多大威力呢,？

在商業(yè)模式上，手握殺器的制造業(yè)企業(yè),，最大的一個愿望就是用工廠直連用戶。因為,，如果不能有效連接到用戶,，定制化生產(chǎn)的效率就依然無法在最大程度上發(fā)揮。這里面的關(guān)鍵在于C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的爭議,。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務(wù)年會,，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業(yè)發(fā)揚光大,，最后蔓延到了國內(nèi),，形成了以美團(tuán)為代表的一批企業(yè)。在初期,，這里的C2B更多還是消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的,，撮合的是商品或服務(wù)的交易。隔行如隔山,，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透,。

而C2M顯然更進(jìn)一步，就是用戶直接面對制造商,，相對于C2B這里更強調(diào)了“去中間化”,。于是，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出,。它們堅信,，相對于C2B，C2M去掉了“B”這個中間環(huán)節(jié)，消費者在平臺上表達(dá)需求,，制造商來滿足需求,，顯然更進(jìn)一步。而面對自己不擅長經(jīng)營流量的現(xiàn)狀,，它們還給出了一個看似很有說服力的理由——未來的用戶會越來越不重視品牌,，轉(zhuǎn)而以自我為中心來追逐“獨此一款”的訂制品。

早前,，在若干智能制造企業(yè)中,，它們無論自身體量大小，都空前一致地認(rèn)為C2B是一種過渡模式,，終極狀態(tài)一定是C2M,。于是，它們紛紛建立C端用戶入口,，PC站,、微信號、APP,、線下店……在擁抱大型電商進(jìn)行合作的同時,，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅決要樹立自己的旗幟,。

但猜對了故事的開始,，卻沒有猜到故事的結(jié)局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經(jīng)建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業(yè),，其他過于弱小的制造企業(yè)基因根本不在C端,，根本連接不到用戶，做流量經(jīng)營反而成為了負(fù)擔(dān),，它們理想中的C2M并沒有如約而至,。說到底，海爾這樣的企業(yè)即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器,，卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨,，去渠道、去中介是個偽命題,。KOL高效帶貨,、品牌聯(lián)名一飛沖天、爆款點燃用戶熱情等現(xiàn)象,，更讓“用戶將越來越不看重品牌”的猜想被無情擊碎,。制造企業(yè)按照對自己有利的方向，夸大了用戶的小眾需求,，在一條錯誤的路上埋頭狂奔了若干年,。最終卻證明,，C2M的個人定制只是制造業(yè)的一廂情愿。

反觀另外一些坐擁流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,，其入侵制造端的速度卻讓人側(cè)目,。2016年，網(wǎng)易推出“網(wǎng)易嚴(yán)選”,；2017年,，阿里巴巴推出“淘寶心選”；2018年,，京東推出“京造”……這些企業(yè)從自營切入,，與制造企業(yè)開展了ODM（制造商提供設(shè)計和制造）的合作，利用C端流量的優(yōu)勢形成了初步探索了C2M的路徑,。但自營畢竟是“重資產(chǎn)模式”,，在一輪價格戰(zhàn)的紅海血拼后，這類模式紅利出盡,。于是,，網(wǎng)易啟動了網(wǎng)易考拉工廠，淘寶心選也開始轉(zhuǎn)型,，回歸了平臺模式,，與制造企業(yè)開始了OBM（允許制造商經(jīng)營自己的品牌）合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來）,，它們力圖通過條碼,、RFID、攝像頭等設(shè)備對工廠進(jìn)行輕量化的物聯(lián)網(wǎng)式改造,，將工廠的產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通，實現(xiàn)極致的按需定產(chǎn),。當(dāng)然,，這種改造在制造企業(yè)的眼里似乎很幼稚，初期的拼多多還用了手機攝像頭對著生產(chǎn)線這樣的粗暴形式,。但流量巨頭們的目標(biāo)很清晰,，它們瞄準(zhǔn)的是那些找不到銷路的中小企業(yè)，賦能它們相對簡單,，邏輯是“你有流量我就聽你的”,。另外，也別低估了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)速度,，從小企業(yè)開始,，迭代成熟的解決方案可以向更大規(guī)模的企業(yè)滲透，甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業(yè)4.0解決方案,，它們是有機會的,。

我們原來認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃不透產(chǎn)業(yè),，在這個賽道里應(yīng)該不占優(yōu)勢，但我們的研究卻在某些方面呈現(xiàn)了相反的結(jié)論,。流量在手,，摧枯拉朽，流量巨頭們似乎離C2M更近一些,。

To B的平臺化之殤

如果走不通to C生意,，制造企業(yè)可能希望退回來深耕產(chǎn)業(yè)端，為行業(yè)賦能,。事實上,，之前意圖直連C端的它們就曾經(jīng)設(shè)想，可以依托對C端的影響來反向整合產(chǎn)業(yè)鏈,，用這種在線的智能制造系統(tǒng)改造出若干的智能工廠,，并在線上實現(xiàn)連接，形成柔性的分布式生產(chǎn)力網(wǎng)絡(luò),。甚至,，這張網(wǎng)絡(luò)還可以整合設(shè)計、金融,、原料等參與者,，最大程度地滿足用戶的各類訴求，打造一個“大生態(tài)”,。其實,，這就形成了一個深度的S2b2C模式，即用自己的工業(yè)4.0方案賦能小工廠,。

但尷尬的是,，就算大型制造巨頭把自己的工業(yè)4.0方案做得異常出色，外部的企業(yè)可能也不需要它們的賦能,。我們看到的是,，這些外部企業(yè)無論大小，更多還是會將原有的制造業(yè)巨頭視為對手而非賦能者,。這些企業(yè)的內(nèi)心臺詞是：你說太長遠(yuǎn)的事情我聽不懂,，我就看你能不能幫我解決銷路（流量）問題。這可能是一個理念的問題,，但我們看到的現(xiàn)狀就是這樣,。

當(dāng)前，在國內(nèi)已經(jīng)有海爾的COSMO Plat,、美的的M.IoT,、沈陽機床的SESOL、徐工機械的Xrea,、三一集團(tuán)的RootCloud等工業(yè)4.0平臺,，但無論是哪個平臺,，都不敢說自己已經(jīng)對行業(yè)形成了深度影響。所以,，巨頭企業(yè)幾經(jīng)努力改造完成后的工業(yè)4.0解決方案,，也可能只是自己一家企業(yè)的玩具。其實,，這類困境在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)滲透的初期就曾經(jīng)出現(xiàn)過,。每當(dāng)一家巨頭企業(yè)希望搭建一個平臺時，其一定繞不開一個質(zhì)疑——憑什么讓你又當(dāng)運動員,，又當(dāng)裁判員,？

另外，要做智能工廠的改造也沒有那么容易,，這不是裝上傳感器,、加載幾個軟件模塊、簡單調(diào)試調(diào)試,、訓(xùn)練好工人就能夠成功的,。甚至，在當(dāng)前的技術(shù)條件下,，有的行業(yè)的有些環(huán)節(jié)還依然脫離不了人工,，根本無法進(jìn)行工業(yè)4.0改造。生產(chǎn)制造是一個復(fù)雜系統(tǒng),，其需要的賦能深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象,。一位銷售行業(yè)出生的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)以為這種改造“一個星期”就能夠落地，結(jié)果卻被無情的現(xiàn)實打臉,。

也許,，只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級的平臺才可以解決這一問題。這類平臺提供了從硬件,、軟件到云服務(wù)的一站式解決方案,，其投入的資源顯然也是其他小企業(yè)無法匹敵的。另外,，它們的體量也大到了足以讓玩家們認(rèn)為是“中立”的程度。

但有意思的是,，兩大巨頭的境遇各不相同,。

西門子的數(shù)字化工廠集團(tuán)（DF）致力于為企業(yè)提供全面的無縫集成軟硬件和技術(shù)服務(wù)，幫助其提高制造流程的靈活性和效率,，縮短產(chǎn)品上市時間,，這一部門主要負(fù)責(zé)MindSphere。其解決方案前期用于自己,，后期慢慢開始轉(zhuǎn)為給客戶提供服務(wù),。目前來看,，數(shù)字化工廠營收逐步擴(kuò)大，利潤率穩(wěn)定增長,。

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)西門子財務(wù)年報（2015~2018）整理

反觀通用電氣的Predix,，則是另外一番境遇。應(yīng)該說,，通用電氣對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是堅定的,。2016年，時任通用電氣首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍(lán)圖,，號稱要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司,，要走向數(shù)字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌,，但運行幾年來,，Predix卻主要被用于內(nèi)部的GE電氣和GE航空，一直未找到成功的商業(yè)模式,。根據(jù)通用電氣的年報,，2017年數(shù)字化業(yè)務(wù)的收入為40億美元，對比2016年收入增長4億美元,。但在2017年年初,，其預(yù)計本年的數(shù)字業(yè)務(wù)可以增長50億美元，但最終結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己的預(yù)期,，虧損持續(xù),。這種糟糕表現(xiàn)也影響了通用電氣的股價，導(dǎo)致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix（以及GE Digital的一些其他資產(chǎn)）,。

2017年,，海爾的張瑞敏參觀過GE Digital，并與其高層進(jìn)行過交流,。當(dāng)時的一個感覺是,，他們特別強調(diào)軟件和數(shù)據(jù)，強調(diào)他們對于數(shù)據(jù)處理的專長,，這來自于他們的軟件基因,。相反，西門子的思路是更加強調(diào)基于硬件的數(shù)據(jù)能力,，這來自于他們的硬件基因,。此外，他們也明確宣布“誰擁有設(shè)備,、誰就擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)”,，這樣也與通用電氣不同。從結(jié)果來看,，西門子顯然更接地氣,，也充分說明了工業(yè)4.0是“俯下身段進(jìn)產(chǎn)業(yè)”的一條路,。

當(dāng)然，足以搭建平臺來當(dāng)“裁判員”的不只有傳統(tǒng)的制造巨頭,，我們也不應(yīng)該忽略了騰訊和阿里巴巴對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心,。消費互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的流量巨頭對于硬件可能不太擅長，但對于軟件和云服務(wù)絕對是輕車熟路,。在選好姿勢的前提下,，他們有心也有力一爭高下。

另一條路

其實,，無論是通用電氣還是西門子,，它們的工業(yè)4.0方案都是從制造端發(fā)力，并沒有借助B端用戶的力量,。但是,，從需求一側(cè)發(fā)起變革，不就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式摧枯拉朽的原動力嗎,？

當(dāng)前,，國內(nèi)有屈指可數(shù)的幾家企業(yè)正在實踐一種模式，而這種模式可能是工業(yè)4.0破局的另一條路,。

今年9月12日,，一家名為“智布互聯(lián)”的企業(yè)宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經(jīng)實屬不易,，而入局者更是耀眼,，騰訊和紅杉領(lǐng)投，經(jīng)緯,、IDG等跟投,。

這家企業(yè)成立于2014年，是典型的工業(yè)4.0方案提供者,，但其商業(yè)模式的獨特之處在于,，其不光通過SaaS來解決后端生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問題，還通過搭建前端的B2B交易平臺（紡織廠與成衣廠之間的）解決銷路問題,。事實上,，智布通過對紡織廠的深度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問題并不是這群客戶真正的痛點,，真正的痛點是獲得訂單,。這與我們前面的判斷是一致的。

進(jìn)一步看,，這是很多工業(yè)4.0賽道的企業(yè)沒有走出來的誤區(qū),，它們認(rèn)為老板需要生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率,，這絕對正確,，但讓工業(yè)4.0的方案落地并不是由老板一個人決定的,。在企業(yè)內(nèi)部改變哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都會無比艱難，因為企業(yè)的每個部分都會有現(xiàn)有機制和利益既得者來阻擾變革,。結(jié)果往往是老板熱情很高,，員工比較消極，覺得新模式增加了自己的麻煩,。眾口一詞阻礙新事物的現(xiàn)象,，我們看得還少嗎？另一家服裝行業(yè)的工業(yè)4.0項目的創(chuàng)業(yè)者講述了一個案例：裁剪工原來是工廠高薪聘請的,，而他們工業(yè)4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能,，于是引發(fā)了強烈抵觸。

所以,，智布發(fā)展B端客戶的邏輯就變得無比簡單,，他們關(guān)注的是老板急需的問題——“我們可以幫你們拉到訂單，但你們必須用我們的SaaS系統(tǒng),?！碑?dāng)然，用了系統(tǒng)之后的好處也能夠反映在平臺的收益上,，由于成本降低,，中間環(huán)節(jié)差價變大，平臺分傭自然增加,。

其實,，換一種思路，即便沒有智布這么強大的B2B電商平臺,，要拿訂單也沒有那么困難,。上述的那家服裝行業(yè)的項目就專門收集行業(yè)的“小單”（小批量訂單），這些“小單”發(fā)揮不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng),，沒有什么油水,，往往是被制造企業(yè)嫌棄的，接單大多也是因為有“大單”建立起來的交情,。但這家企業(yè)將小單拼到了一起,，并給出了讓小單制造也能劃算的工業(yè)4.0解決方案。只要工廠接單,，一套數(shù)據(jù)包就會發(fā)過去,，制版和效果圖都已經(jīng)做好。如此一來,，小的制造工廠就沒有理由拒絕了,。畢竟，制造業(yè)寧可讓成本收入對沖，也不愿意讓機器閑置,。說到這里,，不禁要特別提醒一下，工業(yè)4.0的未來從來就不是“單件定制”,，而是“小批量大規(guī)模定制”,，這是互聯(lián)網(wǎng)滲透產(chǎn)業(yè)的不二法門。

無論如何,，智布這類企業(yè)真正實現(xiàn)了反向影響產(chǎn)業(yè)鏈,，只不過，它們不是憑借對于C端用戶的影響,，而是憑借對于B端客戶（成衣廠）的影響,。據(jù)智布的投資人披露，在廣東紡織重鎮(zhèn)佛山張槎,，79%的紡織廠都介入了智布互聯(lián)平臺,，而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上，并且90%的產(chǎn)能都來自于智布提供的訂單,。

當(dāng)智布一頭掌握了成衣廠的需求,，一頭掌握了紡織廠的供給時，它們就變成了一個行業(yè)的平臺,，而由于供需都實現(xiàn)了在線化,，這個平臺的撮合效率變得很高。例如,，他們可以讓單個紡織廠盡量處理同類訂單,，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。再比如,，他們可以在同一時間調(diào)動分布式生產(chǎn)力,，解決大單的交期難題。要實現(xiàn)這個效果,，最難的可能還在于如何讓紡織廠實現(xiàn)在線化,，當(dāng)然，沒有成衣廠的在線化也是不可能的,。明修B2B電商平臺的棧道,，暗度工業(yè)4.0的陳倉，智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內(nèi)核——打通了產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)鏈條,，這是效率的基礎(chǔ),。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對數(shù)據(jù)鏈條的深度要求是極高的,，智布對于產(chǎn)業(yè)鏈的滲透還有巨大空間,。在此基礎(chǔ)上,，他們已經(jīng)組建了一支200多人的研發(fā)團(tuán)隊，在不斷優(yōu)化SaaS產(chǎn)品的同時,，也開始布局做PaaS,。基于PaaS的底層,，會孵化出更多的SaaS，甚至切入信息流,、物流,、技術(shù)流、資金流的服務(wù),。到了那個時候,，智布的平臺還會有更大的想象空間。

與高舉高打的西門子和通用電氣不同,，智布這類小平臺從行業(yè)切入,，基于對行業(yè)的理解，做更輕量化,、更接地氣的解決方案,，并在一個個里程碑之后，逐漸走入了深度賦能的模式,。等到他們成熟了,，我們會在行業(yè)里發(fā)現(xiàn)一個個的Mindsphere和Predix。

以小博大,，龜兔賽跑,，不是不可能。（財富中文網(wǎng)）

穆勝為北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后,，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人,。

本文選自穆勝博士即將出版的《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》一書，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所研究員梁世超對本文亦有貢獻(xiàn),。