當然，相對S2b2C或B2B電商的項目,，大多時候,，這類項目的估值并不算太高。其原因在于,，工業(yè)4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的,，而一旦被資本定義為SaaS企業(yè)，估值就一定上不去（在中國）,。所以,，這類項目大多強調自己不是做“工具”，而是“解決方案提供者”,，并且會提及自己的落地能力,。但是，資本是不是這樣看,，就是另一回事了,。

重度游戲

這條賽道問題的關鍵可能不在于估值。相對資本“在觀望中的熱捧”,，工業(yè)4.0項目的表現(xiàn)卻難言出色,。

若干未上市公司都宣稱它們的工業(yè)4.0取得了重大進展,，業(yè)界甚至也自動“捧出了”若干個標桿。但未上市公司宣稱的數(shù)據(jù)不太具有說服力,，它們始終回避不了一個質疑——如果真的那么出色,，為什么還沒有走到IPO呢？如果沒有走到IPO,，或者沒有提交上市申請的材料,，其業(yè)績就始終難辨真?zhèn)巍Ｋ?，我們還是基于上市公司的數(shù)據(jù)來進行研究,。

我們的研究團隊在A股市場上選取了54家工業(yè)4.0概念股，分析了2013年到2018年的財務數(shù)據(jù),，其中還剔除了ST的樣本,。有三個結論可以關注：

第一，毛利率并未明顯提升,。有23家企業(yè)實現(xiàn)了毛利率的增長,，而30家企業(yè)的毛利潤率下降了，53家企業(yè)的毛利率復合增長率的平均值為-0.65%,。

第二,，庫存商品占營業(yè)收入的比例并未明顯下降。有26家企業(yè)的該比值上升,，而27家企業(yè)的該比值下降,。這53家企業(yè)的平均比值的復合增長率為0.49%，還有小幅上升,。

第三,，庫存商品占存貨的比例并未明顯下降。有25家企業(yè)的該比值上升,，而28家企業(yè)的該比值下降，53家企業(yè)的平均比值的復合增長率為-0.96%,，只能說略有下降,。

當然，在我們觀察的樣本中,，還是有鳳毛麟角的頭部企業(yè)的改革取得了進展,，在此不妨通過頭部企業(yè)的個案分析來看看工業(yè)4.0的進展。深圳長城開發(fā)科技股份有限公司（000021）屬于電子信息制造服務（EMS）行業(yè),，主營電子產(chǎn)品研發(fā)制造服務,，是工業(yè)4.0概念股的典型代表。在我們分析的53家樣本公司里,，其毛利率的復合增長率為13.72%,，排名第一。雖然其毛利率極低，一直沒有超過6%,，但這是由其行業(yè)特征決定的,，我們依然不能否認毛利率的增長勢頭。

如果說工業(yè)4.0可能帶來了毛利的變化,，那么,，這種生產(chǎn)模式是否也改變了庫存水平呢？從數(shù)據(jù)上看,，這種觀點并沒有得到支持,，深科技的庫存商品占營收比例處于震蕩狀態(tài)，并未持續(xù)下行,。此外應該注意到的是,，深科技的庫存一直上升，主營業(yè)務收入則相對穩(wěn)定,，這導致庫存/主營業(yè)務收入的指標持續(xù)上漲,。這不得不讓人懷疑工業(yè)4.0為其帶來的實際效果。

如此一來,，我們有必要分析存貨結構,。可以發(fā)現(xiàn),，庫存商品的絕對數(shù)是有所上升的,，而其在庫存中的占比則是在下降。主要原因是原材料和發(fā)出商品增長迅猛,，導致了庫存商品的相對占比下降,。這是因為深科技在2017年獲得了華為手機招標中的最大標的，并在同年新導入了VIVO,、華勤兩家大客戶,，所以增加原材料以保證供應。這一點在其財報披露中也得到了證實,。

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所根據(jù)深科技年報整理

圖6：深科技庫存占比情況（2015~2018）

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所根據(jù)深科技年報整理

相比起來,，另一家標桿企業(yè)寶鋼的數(shù)據(jù)可能更具說服力，其通過旗下的寶信軟件搭建了工業(yè)4.0的平臺,，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息流,、資金流和物流的集成和融合。在2014~2018年間,，寶鋼的毛利潤率的復合增長率為9.3%,。更重要的是，其庫存商品的絕對數(shù)趨于穩(wěn)定,，并開始減少,，在營收逐漸增加的同時,，庫存商品占主營業(yè)務收入比例逐年下降，依次為4.63%,、6.19%（2015年受國際鋼材市場波動的影響,，營收、毛利潤和毛利潤率都有所下降,。所以,，這個時間點上的數(shù)據(jù)并不能反映工業(yè)4.0改造的真實效果。）,、3.11%,、2.8%。對比同行業(yè)的其他對手,，排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業(yè)務來實現(xiàn)了去庫存,，寶鋼的數(shù)據(jù)獨占鰲頭。此外,，從庫存商品在庫存中的占比上也逐年下降,。

總體來看，工業(yè)4.0模式主張的幾個變化,，在大多樣本企業(yè)中并沒有出現(xiàn),，但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數(shù)據(jù)里看到趨勢。（另外有一些局部的案例也值得關注,，例如通用電氣與東方航空簽訂了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的合作協(xié)議,，利用自己的Predix平臺對東航機隊數(shù)據(jù)進行分析，確定出節(jié)約成本的機會,，從而幫助東航改善運行效率及燃油節(jié)省,。我們的數(shù)據(jù)顯示，排除油價上漲的干擾,，這個合作的確在一定程度上達成了合作預期,。）這可能驗證了我們的觀點——這條路確實難走。其實,，這是可以理解的,，畢竟這種模式“投入太重”。企業(yè)要完全從批量化大生產(chǎn)（Mass Production）的模式走向大規(guī)模定制（Mass Customization）,，不僅要讓生產(chǎn)線布滿傳感器，還要改造不少硬件,，更涉及到要將物料量化,，還要打通整個生產(chǎn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……這里面簡直是關隘重重，如果不是有堅定決心的大玩家,，很難玩得轉,。

To C的模式之爭

如果說工業(yè)4.0是個重度游戲,，需要長線投入，那么此時商業(yè)模式就是關鍵,。因為商業(yè)模式的威力決定了未來,，決定了當前的估值，決定了玩家（尤其是投資者）的耐心,。那么,，巨額投入才能改造出智能制造的生產(chǎn)系統(tǒng)，在成熟之后究竟有多大威力呢,？

在商業(yè)模式上,，手握殺器的制造業(yè)企業(yè)，最大的一個愿望就是用工廠直連用戶,。因為,，如果不能有效連接到用戶，定制化生產(chǎn)的效率就依然無法在最大程度上發(fā)揮,。這里面的關鍵在于C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的爭議,。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”,。這一模式被美國的Groupon等企業(yè)發(fā)揚光大,，最后蔓延到了國內(nèi)，形成了以美團為代表的一批企業(yè),。在初期,，這里的C2B更多還是消費互聯(lián)網(wǎng)領域的，撮合的是商品或服務的交易,。隔行如隔山,，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。

而C2M顯然更進一步,，就是用戶直接面對制造商,，相對于C2B這里更強調了“去中間化”。于是,，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出,。它們堅信，相對于C2B,，C2M去掉了“B”這個中間環(huán)節(jié),，消費者在平臺上表達需求，制造商來滿足需求,，顯然更進一步,。而面對自己不擅長經(jīng)營流量的現(xiàn)狀，它們還給出了一個看似很有說服力的理由——未來的用戶會越來越不重視品牌,，轉而以自我為中心來追逐“獨此一款”的訂制品,。

早前,，在若干智能制造企業(yè)中，它們無論自身體量大小,，都空前一致地認為C2B是一種過渡模式,，終極狀態(tài)一定是C2M。于是,，它們紛紛建立C端用戶入口,，PC站、微信號,、APP,、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”,，堅決要樹立自己的旗幟,。

但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局,。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經(jīng)建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業(yè),，其他過于弱小的制造企業(yè)基因根本不在C端，根本連接不到用戶,，做流量經(jīng)營反而成為了負擔,，它們理想中的C2M并沒有如約而至。說到底,，海爾這樣的企業(yè)即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器,，卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨，去渠道,、去中介是個偽命題,。KOL高效帶貨、品牌聯(lián)名一飛沖天,、爆款點燃用戶熱情等現(xiàn)象,，更讓“用戶將越來越不看重品牌”的猜想被無情擊碎。制造企業(yè)按照對自己有利的方向,，夸大了用戶的小眾需求,，在一條錯誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明,，C2M的個人定制只是制造業(yè)的一廂情愿,。

反觀另外一些坐擁流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其入侵制造端的速度卻讓人側目,。2016年,，網(wǎng)易推出“網(wǎng)易嚴選”；2017年，阿里巴巴推出“淘寶心選”,；2018年，京東推出“京造”……這些企業(yè)從自營切入,，與制造企業(yè)開展了ODM（制造商提供設計和制造）的合作,，利用C端流量的優(yōu)勢形成了初步探索了C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產(chǎn)模式”,，在一輪價格戰(zhàn)的紅海血拼后,，這類模式紅利出盡。于是,，網(wǎng)易啟動了網(wǎng)易考拉工廠,，淘寶心選也開始轉型，回歸了平臺模式,，與制造企業(yè)開始了OBM（允許制造商經(jīng)營自己的品牌）合作,。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼,、RFID,、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯(lián)網(wǎng)式改造，將工廠的產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通,，實現(xiàn)極致的按需定產(chǎn),。當然，這種改造在制造企業(yè)的眼里似乎很幼稚,，初期的拼多多還用了手機攝像頭對著生產(chǎn)線這樣的粗暴形式,。但流量巨頭們的目標很清晰，它們瞄準的是那些找不到銷路的中小企業(yè),，賦能它們相對簡單,，邏輯是“你有流量我就聽你的”。另外,，也別低估了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的學習速度,，從小企業(yè)開始，迭代成熟的解決方案可以向更大規(guī)模的企業(yè)滲透,，甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業(yè)4.0解決方案,，它們是有機會的。

我們原來認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃不透產(chǎn)業(yè),，在這個賽道里應該不占優(yōu)勢,，但我們的研究卻在某些方面呈現(xiàn)了相反的結論。流量在手,，摧枯拉朽,，流量巨頭們似乎離C2M更近一些。

To B的平臺化之殤

如果走不通to C生意,，制造企業(yè)可能希望退回來深耕產(chǎn)業(yè)端,，為行業(yè)賦能,。事實上，之前意圖直連C端的它們就曾經(jīng)設想,，可以依托對C端的影響來反向整合產(chǎn)業(yè)鏈,，用這種在線的智能制造系統(tǒng)改造出若干的智能工廠，并在線上實現(xiàn)連接,，形成柔性的分布式生產(chǎn)力網(wǎng)絡,。甚至，這張網(wǎng)絡還可以整合設計,、金融,、原料等參與者，最大程度地滿足用戶的各類訴求,，打造一個“大生態(tài)”,。其實，這就形成了一個深度的S2b2C模式,，即用自己的工業(yè)4.0方案賦能小工廠,。

但尷尬的是，就算大型制造巨頭把自己的工業(yè)4.0方案做得異常出色,，外部的企業(yè)可能也不需要它們的賦能,。我們看到的是，這些外部企業(yè)無論大小,，更多還是會將原有的制造業(yè)巨頭視為對手而非賦能者,。這些企業(yè)的內(nèi)心臺詞是：你說太長遠的事情我聽不懂，我就看你能不能幫我解決銷路（流量）問題,。這可能是一個理念的問題,，但我們看到的現(xiàn)狀就是這樣。

當前,，在國內(nèi)已經(jīng)有海爾的COSMO Plat,、美的的M.IoT、沈陽機床的SESOL,、徐工機械的Xrea,、三一集團的RootCloud等工業(yè)4.0平臺，但無論是哪個平臺,，都不敢說自己已經(jīng)對行業(yè)形成了深度影響,。所以，巨頭企業(yè)幾經(jīng)努力改造完成后的工業(yè)4.0解決方案,，也可能只是自己一家企業(yè)的玩具,。其實，這類困境在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟滲透的初期就曾經(jīng)出現(xiàn)過。每當一家巨頭企業(yè)希望搭建一個平臺時,，其一定繞不開一個質疑——憑什么讓你又當運動員,，又當裁判員？

另外,，要做智能工廠的改造也沒有那么容易,，這不是裝上傳感器、加載幾個軟件模塊,、簡單調試調試、訓練好工人就能夠成功的,。甚至,，在當前的技術條件下，有的行業(yè)的有些環(huán)節(jié)還依然脫離不了人工,，根本無法進行工業(yè)4.0改造,。生產(chǎn)制造是一個復雜系統(tǒng)，其需要的賦能深度遠遠超過想象,。一位銷售行業(yè)出生的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)以為這種改造“一個星期”就能夠落地,，結果卻被無情的現(xiàn)實打臉。

也許,，只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級的平臺才可以解決這一問題,。這類平臺提供了從硬件、軟件到云服務的一站式解決方案,，其投入的資源顯然也是其他小企業(yè)無法匹敵的,。另外，它們的體量也大到了足以讓玩家們認為是“中立”的程度,。

但有意思的是,，兩大巨頭的境遇各不相同。

西門子的數(shù)字化工廠集團（DF）致力于為企業(yè)提供全面的無縫集成軟硬件和技術服務,，幫助其提高制造流程的靈活性和效率,，縮短產(chǎn)品上市時間，這一部門主要負責MindSphere,。其解決方案前期用于自己,，后期慢慢開始轉為給客戶提供服務。目前來看,，數(shù)字化工廠營收逐步擴大,，利潤率穩(wěn)定增長。

數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所根據(jù)西門子財務年報（2015~2018）整理

反觀通用電氣的Predix,，則是另外一番境遇,。應該說，通用電氣對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型是堅定的。2016年,，時任通用電氣首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍圖,，號稱要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，要走向數(shù)字化,。2013年推出的Predix顯然是他的王牌,，但運行幾年來，Predix卻主要被用于內(nèi)部的GE電氣和GE航空,，一直未找到成功的商業(yè)模式,。根據(jù)通用電氣的年報，2017年數(shù)字化業(yè)務的收入為40億美元,，對比2016年收入增長4億美元,。但在2017年年初，其預計本年的數(shù)字業(yè)務可以增長50億美元,，但最終結果遠遠沒有達到自己的預期,，虧損持續(xù)。這種糟糕表現(xiàn)也影響了通用電氣的股價,，導致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix（以及GE Digital的一些其他資產(chǎn)）,。

2017年，海爾的張瑞敏參觀過GE Digital,，并與其高層進行過交流,。當時的一個感覺是，他們特別強調軟件和數(shù)據(jù),，強調他們對于數(shù)據(jù)處理的專長,，這來自于他們的軟件基因。相反,，西門子的思路是更加強調基于硬件的數(shù)據(jù)能力,，這來自于他們的硬件基因。此外,，他們也明確宣布“誰擁有設備,、誰就擁有數(shù)據(jù)所有權”，這樣也與通用電氣不同,。從結果來看,，西門子顯然更接地氣，也充分說明了工業(yè)4.0是“俯下身段進產(chǎn)業(yè)”的一條路,。

當然,，足以搭建平臺來當“裁判員”的不只有傳統(tǒng)的制造巨頭，我們也不應該忽略了騰訊和阿里巴巴對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心,。消費互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的流量巨頭對于硬件可能不太擅長,，但對于軟件和云服務絕對是輕車熟路,。在選好姿勢的前提下，他們有心也有力一爭高下,。

另一條路

其實,，無論是通用電氣還是西門子，它們的工業(yè)4.0方案都是從制造端發(fā)力,，并沒有借助B端用戶的力量,。但是，從需求一側發(fā)起變革,，不就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式摧枯拉朽的原動力嗎,？

當前，國內(nèi)有屈指可數(shù)的幾家企業(yè)正在實踐一種模式,，而這種模式可能是工業(yè)4.0破局的另一條路,。

今年9月12日，一家名為“智布互聯(lián)”的企業(yè)宣布完成了1億美元的C輪融資,。這筆融資在資本的寒冬期完成已經(jīng)實屬不易，而入局者更是耀眼,，騰訊和紅杉領投,，經(jīng)緯、IDG等跟投,。

這家企業(yè)成立于2014年,，是典型的工業(yè)4.0方案提供者，但其商業(yè)模式的獨特之處在于,，其不光通過SaaS來解決后端生產(chǎn)的精準和效率問題,，還通過搭建前端的B2B交易平臺（紡織廠與成衣廠之間的）解決銷路問題。事實上,，智布通過對紡織廠的深度調研發(fā)現(xiàn),，生產(chǎn)的精準和效率問題并不是這群客戶真正的痛點，真正的痛點是獲得訂單,。這與我們前面的判斷是一致的,。

進一步看，這是很多工業(yè)4.0賽道的企業(yè)沒有走出來的誤區(qū),，它們認為老板需要生產(chǎn)的精準和效率,，這絕對正確，但讓工業(yè)4.0的方案落地并不是由老板一個人決定的,。在企業(yè)內(nèi)部改變哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都會無比艱難,，因為企業(yè)的每個部分都會有現(xiàn)有機制和利益既得者來阻擾變革。結果往往是老板熱情很高,，員工比較消極,，覺得新模式增加了自己的麻煩,。眾口一詞阻礙新事物的現(xiàn)象，我們看得還少嗎,？另一家服裝行業(yè)的工業(yè)4.0項目的創(chuàng)業(yè)者講述了一個案例：裁剪工原來是工廠高薪聘請的,，而他們工業(yè)4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能，于是引發(fā)了強烈抵觸,。

所以,，智布發(fā)展B端客戶的邏輯就變得無比簡單，他們關注的是老板急需的問題——“我們可以幫你們拉到訂單,，但你們必須用我們的SaaS系統(tǒng),。”當然,，用了系統(tǒng)之后的好處也能夠反映在平臺的收益上,，由于成本降低，中間環(huán)節(jié)差價變大,，平臺分傭自然增加,。

其實，換一種思路,，即便沒有智布這么強大的B2B電商平臺,，要拿訂單也沒有那么困難。上述的那家服裝行業(yè)的項目就專門收集行業(yè)的“小單”（小批量訂單）,，這些“小單”發(fā)揮不了規(guī)模經(jīng)濟的效應,，沒有什么油水，往往是被制造企業(yè)嫌棄的,，接單大多也是因為有“大單”建立起來的交情,。但這家企業(yè)將小單拼到了一起，并給出了讓小單制造也能劃算的工業(yè)4.0解決方案,。只要工廠接單,，一套數(shù)據(jù)包就會發(fā)過去，制版和效果圖都已經(jīng)做好,。如此一來,，小的制造工廠就沒有理由拒絕了。畢竟,，制造業(yè)寧可讓成本收入對沖,，也不愿意讓機器閑置。說到這里,，不禁要特別提醒一下,，工業(yè)4.0的未來從來就不是“單件定制”，而是“小批量大規(guī)模定制”,，這是互聯(lián)網(wǎng)滲透產(chǎn)業(yè)的不二法門,。

無論如何,，智布這類企業(yè)真正實現(xiàn)了反向影響產(chǎn)業(yè)鏈，只不過,，它們不是憑借對于C端用戶的影響,，而是憑借對于B端客戶（成衣廠）的影響。據(jù)智布的投資人披露,，在廣東紡織重鎮(zhèn)佛山張槎,，79%的紡織廠都介入了智布互聯(lián)平臺，而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上,，并且90%的產(chǎn)能都來自于智布提供的訂單,。

當智布一頭掌握了成衣廠的需求，一頭掌握了紡織廠的供給時,，它們就變成了一個行業(yè)的平臺,，而由于供需都實現(xiàn)了在線化，這個平臺的撮合效率變得很高,。例如,，他們可以讓單個紡織廠盡量處理同類訂單，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效應,。再比如,，他們可以在同一時間調動分布式生產(chǎn)力，解決大單的交期難題,。要實現(xiàn)這個效果，最難的可能還在于如何讓紡織廠實現(xiàn)在線化,，當然,，沒有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平臺的棧道,，暗度工業(yè)4.0的陳倉,，智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內(nèi)核——打通了產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)鏈條，這是效率的基礎,。

當然,，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對數(shù)據(jù)鏈條的深度要求是極高的，智布對于產(chǎn)業(yè)鏈的滲透還有巨大空間,。在此基礎上,，他們已經(jīng)組建了一支200多人的研發(fā)團隊，在不斷優(yōu)化SaaS產(chǎn)品的同時,，也開始布局做PaaS,。基于PaaS的底層,，會孵化出更多的SaaS,，甚至切入信息流,、物流、技術流,、資金流的服務,。到了那個時候，智布的平臺還會有更大的想象空間,。

與高舉高打的西門子和通用電氣不同,，智布這類小平臺從行業(yè)切入，基于對行業(yè)的理解,，做更輕量化,、更接地氣的解決方案，并在一個個里程碑之后,，逐漸走入了深度賦能的模式,。等到他們成熟了，我們會在行業(yè)里發(fā)現(xiàn)一個個的Mindsphere和Predix,。

以小博大,，龜兔賽跑，不是不可能,。（財富中文網(wǎng)）

穆勝為北京大學光華管理學院工商管理博士后,，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人。

本文選自穆勝博士即將出版的《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》一書,，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所研究員梁世超對本文亦有貢獻,。