王仁榮：溫和的強(qiáng)勢和可以說的秘密
岳巍
2019-12-20
這是發(fā)生在百威位于上海市中心區(qū)域的會議室中的一次對話,。
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圖片來源：百威集團(tuán) 攝影師：Qilai Shen
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30分鐘,，是一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),。在這之前,，王仁榮在描述百威是一家怎樣的公司,；在這之后,，他告訴我一個(gè)秘密。
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這是發(fā)生在百威位于上海市中心區(qū)域的會議室中的一次對話。那天上海天色略微發(fā)灰,，既利于描繪遠(yuǎn)景和講述過去,，也方便透露秘密。
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在來福士寫字樓的一層,，登記領(lǐng)取門卡時(shí),，前臺服務(wù)員輕聲說了一句：“這幾天百威對來訪管理比較嚴(yán)?！贝畛穗娞莸诌_(dá)26層,，卻沒有發(fā)現(xiàn)明顯的“嚴(yán)”的跡象。穿過第一道玻璃門,，眼里是涂了橙色,、黃色，或許還有紅色的墻壁,，與掛在上面的畫框一起,，把這家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的中國總部裝飾得像是一家酒吧。這樣的前臺區(qū)域,，讓每一個(gè)進(jìn)入的人,，無論是訪客還是員工，都情不自禁地想要流露出一些慵懶氣質(zhì),，我也忍不住想要伸手去解開頸間根本不存在的領(lǐng)帶,。
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進(jìn)入設(shè)置了門禁的第二道玻璃門，我被讓進(jìn)右手邊的第一間會議室,。透過朝東的窗子望出去,，能夠看到遠(yuǎn)處的東方明珠塔。低頭看時(shí),，如果想象力豐富,，窗子里面一字排開的十幾個(gè)啤酒瓶子，儼然就是排著隊(duì)的一列“東方明珠”,，這是百威旗下啤酒品牌的集會,，必然地，這一集會的規(guī)模還會繼續(xù)擴(kuò)大,。
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“百威”,，正式的名稱應(yīng)該是“百威集團(tuán)”，在亞太區(qū),，他們叫做“百威亞太控股有限公司”,。這家全球啤酒市場占有率接近25%的“航空母艦”，并非生來如此,，它的“領(lǐng)導(dǎo)地位”是通過一次又一次并購實(shí)現(xiàn)的,。
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百威啤酒工廠 圖片來源：百威集團(tuán)
源頭可以追溯到成立于1366年的那家比利時(shí)啤酒廠,，在1987年通過一次合并，成為“英特布魯”,。英特布魯在2001年收購德國貝克后,，2004年又與巴西美洲飲料集團(tuán)合并，組成新公司“英博”,。2008年,，英博通過一項(xiàng)金額高達(dá)520億美元的交易，完成與美國百威啤酒的母公司安海斯-布希的合并,，由此百威英博（后更名為百威）誕生,。
這個(gè)混合有比利時(shí)、巴西和美國商業(yè)基因的全球第一大啤酒集團(tuán),，世界頂尖的五大消費(fèi)品公司之一,，在中國，大多時(shí)候被人們習(xí)慣性地稱為“百威”,。
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王仁榮的頭銜——百威亞太控股有限公司執(zhí)行董事,、總法律顧問、聯(lián)席公司秘書,、百威投資（中國）有限公司董事長——的確有點(diǎn)長,，但是一項(xiàng)都不能少，這是由他在百威的工作時(shí)長與職位的重要程度決定的,。
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嚴(yán)格地說,，王仁榮當(dāng)初加入的是現(xiàn)在的百威的一部分——英特布魯。在加入英特布魯之前,，王仁榮已經(jīng)在多家跨國企業(yè)工作過,，那些企業(yè)的名字都“如雷貫耳，沒有人不知道”,，而英特布魯“很多人都沒有聽說過”,。即便如此,，他還是帶著明顯的驕傲語氣說自己在之前的公司都是只做三年,，但是在百威已經(jīng)工作了16年，因?yàn)榘偻谒哪恐惺且患摇胺浅ゴ蟮墓尽薄?/div>
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“百威有偉大的夢想,，從來不滿足于已經(jīng)取得的成績,。”王仁榮說,，“我們總是問自己還能做什么,，還能做得更多更快更好嗎？”
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“自己跟自己過不去”
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全球很少有消費(fèi)品企業(yè)能夠像百威這樣,，利潤率（息稅折舊及攤銷前利潤率）達(dá)到40.4%的高水平,，連王仁榮也承認(rèn),，這是一個(gè)“可以滿足的成績”，即便維持現(xiàn)狀,，在全球范圍內(nèi),，與競爭對手相比仍能表現(xiàn)出很大的優(yōu)勢。但事實(shí)上,，王仁榮強(qiáng)調(diào),，這個(gè)容易滿足的情緒，在整個(gè)百威從上到下時(shí)刻不曾缺席的危機(jī)意識面前,，不堪一擊,。
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“全球啤酒市場，并不是一個(gè)持續(xù)健康穩(wěn)定增長的趨勢,，在這種情況下,，如果守著過去的成績，意味著只能有一個(gè)平庸的將來,?！蓖跞蕵s說。
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這是企業(yè)內(nèi)部共識,，也是百威設(shè)立“破壞性增長”部門的依據(jù),。后來這個(gè)聽起來有點(diǎn)聳動(dòng)的名字被“顛覆性增長”代替，以體現(xiàn)中性與積極,，但其實(shí)質(zhì)并沒有絲毫改變,，“都是我們自己跟自己過不去?！蓖跞蕵s說,。
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百威的公司文化中“80:20”原則，為“自己跟自己過不去”預(yù)留了解釋空間,。在保證八成資源投入啤酒這一主業(yè)之外,，剩下的兩成資源被放置在未來的藍(lán)海這一增長性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即除了顛覆性增長部門,，還有相鄰產(chǎn)品發(fā)展部門,。在包括上海在內(nèi)的百威全球市場，“即飲的雞尾酒,、蘋果酒,、各種各樣的飲料、蘇打水,、含酒精的氣泡水,、水等一系列產(chǎn)品都可能會推出?！蓖跞蕵s說,。
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此外,，公司還有一個(gè)更高層面戰(zhàn)略：從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的擴(kuò)展與轉(zhuǎn)型?！拔覀兾磥砀嗟慕?jīng)歷要放在服務(wù)業(yè)上,，不再把自己單純地認(rèn)為是一家制造業(yè)企業(yè)?！?/div>
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王仁榮透露為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)“革命性”的轉(zhuǎn)變,，百威專門成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，計(jì)算機(jī),、大數(shù)據(jù),、人工智能方面的科學(xué)家被招攬進(jìn)入百威。在平臺公司開始從傳統(tǒng)快消公司招攬人才,，應(yīng)對從線下到線上再到線下的業(yè)態(tài)發(fā)展之外,，傳統(tǒng)的快消品公司，也在考慮如何把業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。
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“現(xiàn)在是一個(gè)變化的年代,，即便對我們這樣行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)來講，如果沒有革新甚至顛覆性的思維,，持續(xù)用過去的經(jīng)營方式來做生意,，未來挑戰(zhàn)會非常大?！蓖跞蕵s說,。
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并購狂的文化整合
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在啤酒行業(yè)，百威是真正的全球性公司,，“沒有一個(gè)地方我們覆蓋不到,，除了因?yàn)樽诮淘虮緛砭筒缓染频牡胤健,！蓖跞蕵s說,。這種全覆蓋是非常成功的外延式增長，通過投資與并購,，包括營建新廠在內(nèi)的一套戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)的,。
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我利用這個(gè)機(jī)會，將話題引向“并購”,。這不僅是因?yàn)榻?jīng)過歷次并購,，最終由薄睿拓（Carlos Brito）將百威英博帶上歷史頂峰，幾乎成為啤酒行業(yè)的寡頭,，還因?yàn)樵谥袊安①彙被蛲瑯影l(fā)揮著作用：
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2011年河南維雪,、大連大雪,，2012年牡丹江啤酒,，2014年吉林金士百，2015年增持珠江啤酒……加上未合并前英博與百威各自收購的江蘇的三泰和金陵,，浙江的雙鹿,、石梁、KK,，還有湖南的長沙,；以及百威收購的哈爾濱：百威在中國的擴(kuò)張，曾經(jīng)被視為推土機(jī),，碾壓了這些本土品牌,。
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推土機(jī)這個(gè)比喻并不恰當(dāng)，甚至與事實(shí)相悖,。百威收購的啤酒企業(yè),，都保留了原有的品牌。當(dāng)然也有被結(jié)束運(yùn)營的工廠和消失掉的商標(biāo),，但王仁榮說那是市場自然淘汰的結(jié)果,。
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王仁榮沒有回避或躲閃關(guān)于并購的提問，反而像是很期待對這一問題的討論,。王仁榮相信通過并購能夠更好地整合資源,，2017年，他翻譯的《3G資本帝國》中文版在中國出版,。事實(shí)上,，無論是在英特布魯還是英博以及之后的百威英博，他都是前述企業(yè)在中國區(qū)域內(nèi)進(jìn)行并購的積極推動(dòng)者與操盤手,。
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他向我確認(rèn)“并購是百威非常強(qiáng)的地方”,，不過在說完“并購”這個(gè)詞之后，會緊跟著一個(gè)“整合”,。
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“單純并購很多人都可以做,，只要有錢。而且如果市場流動(dòng)性比較好,，投資機(jī)構(gòu)也愿意參與,。”他說,，“難度最大的是文化整合,。”
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王仁榮非常樂于分享并購之后“整合”的經(jīng)驗(yàn)：如果文化整合成功,，其他的整合可能就水到渠成——人事,、銷售、渠道,、供應(yīng)鏈,、管理——“所有的系統(tǒng)的整合,，相對來說都是容易的?！彼f,。
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百威啟動(dòng)其在福建莆田的可再生能源項(xiàng)目 圖片來源：百威集團(tuán)
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王仁榮說，被并購的一方,，自然有其長處,，“不然也不會被另一方看中”。但不能在整合時(shí)充滿理想化情愫,，單純地想把兩方的文化進(jìn)行“融合”,。王仁榮用了兩個(gè)聽起來帶著幾分揶揄味道的詞“取長補(bǔ)短”與“批判繼承”來描述他認(rèn)為不會有特別好的成效的整合努力。他認(rèn)為沒有辦法提出一個(gè)被廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn),，去判斷哪些制度設(shè)置與文化和價(jià)值觀的設(shè)計(jì)是應(yīng)該保留的,，哪些是應(yīng)該摒棄的，因?yàn)椤斑@些東西看上去都沒有錯(cuò)”,。
“寫在墻上的東西都是一樣的,，但是血液里流淌的東西很可能是不一樣的，而看不見的那些才是真正的價(jià)值觀和企業(yè)文化,?！蓖跞蕵s說。
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事實(shí)上,，每一家被收購的企業(yè),，都經(jīng)歷了一番痛苦的“換血”過程。這不是口頭上的對價(jià)值觀的認(rèn)同,，而是對體現(xiàn)價(jià)值觀的具體行為的改變,。比如，高管們搬出獨(dú)立辦公室,，與所有員工一起開放式辦公,。在被收購企業(yè)看來，這純屬“折騰”,；在百威的文化中,，這是為了減少溝通的隔閡與障礙，提高工作的效率,。
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這種不同企業(yè)文化帶來的沖突,，在收購?fù)瓿桑蟿倓傞_始的時(shí)候,，是異常棘手的問題,。
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我請王仁榮講一個(gè)自己經(jīng)歷過的棘手的例子，他答應(yīng)了，但是前提條件是我不能公開這是他們并購的哪一家企業(yè),。
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2006年被當(dāng)時(shí)的英博收購前,，它就已經(jīng)是其所在省份的明星企業(yè),，“業(yè)績很好,，利潤很高，總經(jīng)理配的車是寶馬7”,。
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百威英博的全球CEO薄睿拓第一次來中國就是去這家啤酒廠,，總經(jīng)理按照中國的待客之道，用那輛豪華車去接他,。
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王仁榮對我說,，薄睿拓到達(dá)之后跟自己講的第一句話就是要把這輛車賣掉。
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“這個(gè)車我們留著干嘛,，我們做啤酒的,，要寶馬車做什么？”王仁榮對我復(fù)述了當(dāng)時(shí)薄睿拓說的話,。
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他當(dāng)時(shí)對薄睿拓說,，處理這輛車還是“小心一點(diǎn)”，因?yàn)檫@個(gè)待遇是地方政府與這家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)談好的,，“我們一下子還不能改,。”王仁榮接著說,，“但是我們接手之后,，可以慢慢地按照我們的制度去改?！?/div>
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在這種溫和的強(qiáng)勢下,，這家企業(yè)需要改變的還有高管們的日常著裝，王仁榮還是用那一次薄睿拓的到訪為例：他們都是西裝革履,，黑壓壓一片,，我們都是牛仔褲。他們連座位都有次序,，我們這邊都不知道CEO站到哪里去了,。
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王仁榮告訴這家企業(yè)的高管們：“我們是做啤酒的公司，不需要天天西裝革履,?！边@些每天拼命工作甚至一年只休息一天的人們，在被并購之后不得不改變許多過去習(xí)以為常甚至認(rèn)為理所當(dāng)然的做法,。
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在并購?fù)瓿珊蟪闪⒌恼衔瘑T會中,，王仁榮是唯一的中國人，這時(shí)候他需要站在一線把百威的意思告訴被并購的企業(yè)，同時(shí)也必須把后者的反彈和意見告訴百威,。
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而對被收購企業(yè)管理者的甄選,，在交易完成交割之前就已經(jīng)開始。全面的盡職調(diào)查之后,，團(tuán)隊(duì)中與百威文化契合的,，會列入保留與挽留計(jì)劃；完全不契合的,，則會有備選方案,。當(dāng)然被收購方管理層成員也會做評估和判斷，確認(rèn)自己無法接受百威的文化之后,，“人就跑了,。”王仁榮說,。
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人跑了的情形最嚴(yán)重的一次也發(fā)生在我們之前提到的那家企業(yè),。被并購三年之后，2009年,，有72名管理人員合同到期之后“不想干了”,。作為百威在亞太地區(qū)唯一的中國高管，王仁榮成了他們唯一的對話對象,，也是他們與總部之間的溝通渠道,。王仁榮去當(dāng)?shù)馗?2個(gè)人一對一“談心”，談了兩個(gè)整天,?！罢f服大家還是要看看長遠(yuǎn)，看看未來,?！蓖跞蕵s感慨，“（百威的）文化放在大上海容易一點(diǎn),，放在一個(gè)小一點(diǎn)的地方,，整合難度是很大的?！?/div>
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不過,，他也承認(rèn)，無論有怎么樣的阻力,，想做的事情最后也都做了,。“因?yàn)楣居幸粭l,，文化沒得商量,，這是原則問題,。”而且,，直到現(xiàn)在,，這家工廠仍舊“非常好”。
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曾經(jīng),，王仁榮也會跟總部說,，這里是中國，這里有中國的國情,，但是總部的回應(yīng)總是：沒錯(cuò),，你有國情,，你賣啤酒的方式不一樣,，喝啤酒的方式不一樣，啤酒的喜好度各方面可能都不一樣,。但是我們運(yùn)作公司,、經(jīng)營公司只有一個(gè)方法——堅(jiān)持文化。百威的文化不會“因?yàn)槟闶侵袊?，他是美國,，那邊是非洲，就能不一樣”?/div>
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“絕對一樣,，無論走到我們在全球哪里的公司,，都是一模一樣的?！粋€(gè)公司,，一個(gè)文化’的原則是不可妥協(xié)的?！蓖跞蕵s說,。他知道容許文化存在不一樣的后果是什么：如果在這些方面，讓你覺得我可以例外,，我可以商量,，你就會在任何方面都覺得是可以例外的。
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百威啤酒生產(chǎn)線 圖片來源：百威集團(tuán)
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百威對每名員工的KPI考核都沒有例外,，王仁榮每年的四個(gè)目標(biāo)全部都要量化,。以前，他難以接受的目標(biāo),，是每年要在中國完成對若干家公司的并購,。“我是暈掉的,，這不是到街上去買幾斤青菜幾斤肉,，有錢就買得到,。”王仁榮認(rèn)為這種目標(biāo)太不可控,。
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總部不會考慮這些顧慮,，他們告訴王仁榮：“這是我的目標(biāo)，我的戰(zhàn)略目標(biāo),，現(xiàn)在分解之后交給你,，做不到，就沒有獎(jiǎng)金,?！?/div>
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這里有一個(gè)漏洞，有可能通過完成若干個(gè)稍微小一點(diǎn),、難度低一點(diǎn)的并購而完成任務(wù),。針對這個(gè)問題，百威總部幾乎第一時(shí)間把目標(biāo)從“家”調(diào)整成“噸”：買80萬噸或買100萬噸,。
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這樣看來,，百威這家公司的控制流程和效率的追求是到極致的?！澳憧创蠹液孟裨谝黄鸷茈S意,，但是干起活來是不要命的。任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定,，很少有公司有我們這么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。”王仁榮說,。
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他常常提醒同事,，特別是新加入的同事，不要“被迷惑”,，不要因?yàn)榭梢灾b隨便,，就以為這是一家真正隨意的公司。
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在百威,，大家雖然是穿牛仔褲,、穿球鞋，可以不打領(lǐng)帶,，襯衣也不用系緊所有扣子,，但是每個(gè)人寬松的衣服里面，都還有一件緊繃沉重的鐵馬甲,。
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這就是他告訴我的那個(gè)秘密,，可以說的秘密。（財(cái)富中文網(wǎng)）
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