《慶余年》風波之后,“愛優(yōu)騰”到底有沒有盈利的可能,?
電視劇《慶余年》引發(fā)了大眾和視頻網(wǎng)站的大戰(zhàn)。
由于電視劇火爆,,視頻網(wǎng)站騰訊和愛奇藝在會員付費的基礎上,,再推出了一個付費機制——“超前點播”,50元可以提前觀看6集,。這一行為引起了外界極大的指責,,被指坐地起價。如同一場“革命”,,一時間盜版影片在網(wǎng)上大肆傳播,,大眾們進入一場狂歡。
為了賺點錢,,此次視頻付出的代價是巨大的,。從兩月前各家發(fā)布的第三季度財報來看,都還處于巨額虧損的狀態(tài),。背后值得思考的商業(yè)問題是,,視頻網(wǎng)站虧了這么多年,究竟是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式,?
最佳范本:Netflix
要解析這個問題,,可以從視頻網(wǎng)站的最佳范本Netflix入手,盡管這家公司實現(xiàn)盈利并沒有多久,,資產(chǎn)負債表上也有許多債務,,但華爾街給出的估值已經(jīng)證明他們相信這家公司未來的盈利能力。
它的確算得上是最佳范本:數(shù)年以來,,Netflix消耗了全球15%,、北美地區(qū)40%以上的互聯(lián)網(wǎng)流量——位居獨立應用第一名;雖然其市場份額在收縮,,仍然占據(jù)了北美流媒體87%的市場份額,;它是過去10年里投資回報率最高的股票,是的,,并非亞馬遜,。
關于Netflix商業(yè)模式最重要的邏輯:它是一個平臺而不是內(nèi)容制造商,之所以強調(diào)這一邏輯,,有助于理解它的種種商業(yè)行為,。
在內(nèi)容制作上Netflix的表現(xiàn)過于優(yōu)秀和大手筆,,人們差點誤認為它是個內(nèi)容制造商。在2019年,,Netflix有34部金球獎提名——17部電影,、17部電視劇,其中4部被提名頭獎“最佳電影獎”,,電影《羅馬》沖擊奧斯卡,。不僅僅是官方口碑,像《愛,,死亡和機器人》這樣的劇集甚至刷屏了中國社交網(wǎng)站,。
但在最近的瑞銀全球TMT大會上,Netflix 首席內(nèi)容官Ted Sarandos仍然在強調(diào)他們對于原創(chuàng)內(nèi)容的邏輯——是用于增長用戶,,并不看重非內(nèi)容的影響力,,“我們更多思考投資對于凈用戶增加和ARPU的影響,而不是用戶觀看了爆款節(jié)目或某一節(jié)目能夠推動什么”,,他強調(diào),,他們也會像傳統(tǒng)有線電視臺那樣關注用戶時長,“我們內(nèi)部關注觀看時長,,是因為我們覺得這對應著定價權,,降低了用戶流失?!?/p>
Ted Sarandos再一次強調(diào),,Netflix最重要的目標是“用戶數(shù)”,內(nèi)容只是他們的獲客方式,。
用戶數(shù)量之所以如此重要,,是因為Netflix簡單優(yōu)雅的商業(yè)模式:收入=用戶數(shù)×單個用戶訂閱費,。
而Netflix這種簡潔的商業(yè)模式也常常受人詬病,,批評者們認為這種模式過于單一。但如果讀完我們對于愛奇藝此次引發(fā)的大眾矛盾的商業(yè)分析,,你或許能夠理解Netflix對于“單一”的堅持,。
Netflix的商業(yè)邏輯來自其最初的DVD郵寄業(yè)務——一個DVD租賃服務商是不會自己拍電影的。
1997年起Netflix開始做經(jīng)營業(yè)務,,是行業(yè)中的佼佼者,。但是到了2007年,創(chuàng)始人Hastings做出了一個令人心驚的預測:2013年DVD業(yè)務會到達極限點,,然后一路下滑,。在Hastings的主導下,Netflix不顧一切地投入了4000萬美元,,推出了第一款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”進入新型媒體行業(yè),。
對于Hastings來說,,他只是借助互聯(lián)網(wǎng)平臺繼續(xù)出租“流媒體形式的DVD”,與此前租售業(yè)務并無差異,?!拔覀儗崿F(xiàn)在線電影租賃領先地位的戰(zhàn)略是,繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購業(yè)務,,并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付的訂閱用戶,。”他說,。
2008年,,Netflix和有線臺Starz達成一項為期4年的協(xié)議,3000萬美元買下2500部影片的4年使用權,。但是等到協(xié)議到期續(xù)約時,,Netflix的在線電影租賃業(yè)務已經(jīng)發(fā)展得初具雛形,Starz也不再滿足于低廉的版權費用,,要求漲價到3億美元,。Netflix拒絕了條款, 一夜之間2500部電影下線,。
商業(yè)世界里一條重要規(guī)則是,,不能把合作伙伴逼成對手。
Starz的重要一擊,,讓Netflix開始進入原創(chuàng)內(nèi)容領域,,2013年投資1億美元推出《紙牌屋》。與好萊塢不同,,為了取悅用戶,,Netflix采取整季預訂整季上線的模式。使用戶在上線當天就能開啟連續(xù)收看的馬拉松,,像極了DVD的觀看方式,。
但Netflix進入內(nèi)容創(chuàng)作行業(yè)所投入的金額卻讓人側(cè)目。在此次瑞銀大會上,,當Ted Sarandos談及紙牌屋的投入時表示,,在他們看來內(nèi)容投資是一個整體投入,“很多人說我們做《紙牌屋》是攪亂市場,,引發(fā)了巨大的通脹,,但我們認為市場還是很穩(wěn)定的。高價的爆款劇應該買,,它也值這個價,。但我們沒有在任何一個項目上孤注一擲,也不會價格過高,,不然一部作品就會影響整體內(nèi)容成本”,。


在Netflix財報中,,將其內(nèi)容上的投入統(tǒng)稱為“收入成本”,其中包括兩項:一項是原創(chuàng)內(nèi)容投入,;另一項是版權費用,。實際上,雖然Netflix每年在內(nèi)容上投入遞增,,但是總體成本一直控制在總收入的60%~65%左右,,非常平穩(wěn)。
Netflix作為平臺卻涉足內(nèi)容領域,,邏輯非常清楚,,它需要好內(nèi)容使用戶支付會員費。成本控制在一定范圍內(nèi),,也就是Ted Sarandos所說的“看作一個整體”,,其中也不排除在單個產(chǎn)品上大手筆投入。
像Netflix這樣的平臺深入上游,,原因通常有二:一是,,像Netflix這樣,上游業(yè)務受人鉗制,,必須控制收入成本,;二是,像百度當年做百科,、貼吧,、知道這些自有產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)了上游沒有能很好滿足這些需求的平臺,。

正當Netflix做了9年原創(chuàng)內(nèi)容之后,,一些媒體報道開始以《Netflix末日要到了嗎》作為標題。但是事實或許并非如此,。
Netflix版權內(nèi)容的確存在一些危機,。比如,由于傳統(tǒng)內(nèi)容制造商爭相進入流媒體領域,,到2020年許多迪斯尼熱門影片都將從Netflix下架,,并登陸迪斯尼自己的Disney+,更關鍵的是,,Disney+的訂閱費是Netflix的一半;又比如,,Netflix平臺上目前觀看量最高的劇集是《辦公室》,,但是《辦公室》版權為NBC擁有,而NBC環(huán)球?qū)⒃诿髂甑讍幼约旱牧髅襟w平臺,,《辦公室》屆時將下架,。
Netflix的解決方案當然是制作更多的原創(chuàng)內(nèi)容,。
從2019年第三季度財報來看,Netflix的確加大了在原創(chuàng)內(nèi)容上的投入,。截至2019年第三季度,,原創(chuàng)內(nèi)容在內(nèi)容資產(chǎn)中占比37.21%,而在2018年同期,,占比29.9%,。但在原創(chuàng)內(nèi)容上加大投入并沒有影響凈利潤率,2019年第三季度凈利潤率為12%,,高于2018年同期10%的水平,。在全年數(shù)據(jù)中表現(xiàn)也是如此,2017年和2018年原創(chuàng)內(nèi)容占比分別是19.7%和29.9%,,凈利潤率分別是4.7%和7.6%,。
就是說,在一定范圍內(nèi),,Netflix在原創(chuàng)內(nèi)容上投入增大,,會帶來利潤率的上升。因此,,Netflix在原創(chuàng)上投入并不是壞事,。
其中值得提及的一點是,Netflix在內(nèi)容上的投資通常按照4年(4年與版權內(nèi)容合約期相同),,每年遞減的方式來攤銷,,這種計算方法常常受人指責,但實際上這是一種常見利潤表計算法,。
許多人并沒有認識到的是,,Netflix正在成長為一個好萊塢原創(chuàng)內(nèi)容平臺。
最近Netflix的日子并不好過,,美國媒體對其普遍唱衰,。但是位于好萊塢的《名利場》雜志發(fā)布了一篇名為《Netflix的時代》的文章表示,Netflix真正的殺手锏是,,讓這個流媒體給了好萊塢的創(chuàng)作工作者們的創(chuàng)作的自由,,成為他們想創(chuàng)作的地方。“有遠見的人比如Jenji Kohan和Raphael Bob-Waksberg在Netflix創(chuàng)造了自己的節(jié)目,,這些節(jié)目在以往警惕,、保守的電視產(chǎn)業(yè)永遠不會通過審查,比如《橙色是新黑色》這樣最激進的節(jié)目,,在過去十年創(chuàng)造了文化標準,,定義了一個時代”,《名利場》指出,因為Netflix在原創(chuàng)上的策略,,使其成為一個最多元化和有效率的平臺,。
盡管Netflix表現(xiàn)得關注文化、關注創(chuàng)作,,但不要忘了,,它最終的目標一定是用戶增長、粘性和成本,。就像Ted Sarandos說得那樣,,他們并不關心一個爆款節(jié)目能夠帶來“其它的什么”。而從成本的角度來看,,它能夠成為平臺,,常常意味著它獲得原創(chuàng)內(nèi)容的成本會進一步降低,包括吸引創(chuàng)作者主動入駐平臺,。
活下去,,找到新的增長
Netflix并不是一家年輕的公司,它從1997年開始DVD出租業(yè)務,。以流媒體行業(yè)來看,,它也存在了10年以上。
要在商業(yè)世界里存活10年以上,,必須不斷地找到新的增長動力,,有時需要跨越行業(yè)。
因為行業(yè)往往在10年內(nèi)發(fā)生變局,。隨著技術進步,,許多行業(yè)變成夕陽產(chǎn)業(yè),整體大餅縮小,,即便是行業(yè)老大,,經(jīng)營也難以為繼;與此同時,,競爭加劇,,利潤空間不斷縮小,經(jīng)營變得乏味,。
Netflix之所以在2007年進軍流媒體,,是因為在當時,Hastings認為2013年DVD業(yè)務會到頂點,,然后會下滑,。事實上,頂點的到來比預想的還快:2010年Netflix有2000萬DVD用戶訂閱數(shù),,2011年已經(jīng)下降為1390萬,,2011年以后以每年30%的速度下降,。下滑比預測來得更早——2010年就是頂點,,提前了三年,。
在主營業(yè)務下滑甚至死亡之前,培育起新的業(yè)務并且讓其增長,,是企業(yè)避免死亡的唯一方式,。如果把這兩組數(shù)字排列成曲線,兩條曲線之間如果有交接,,則意味著在兩個業(yè)務在收入上有交接,,混沌大學創(chuàng)始人李善友在一篇文章中稱這種新的增長力量為“第二曲線”。

從行業(yè)的角度來看,Hastings改寫了公司主營業(yè)務,,帶公司進入全新的行業(yè),。在商業(yè)史上做到這樣的公司并不多,勝出者比如亞馬遜,、阿里,,在電商業(yè)務之外發(fā)展起了云業(yè)務;而反例則不勝枚舉,,如聯(lián)想,,一方面面臨著移動端的興起對于傳統(tǒng)PC市場空間的擠壓,另一方面面臨行業(yè)內(nèi)部蘋果等新產(chǎn)品的競爭,。
除了跨越行業(yè),,還需要在行業(yè)內(nèi)部深耕時,尋找多個增長指標,,讓公司不斷有到向上的增長動力,。
對于Netflix來說,它簡單的收入公式是收入=用戶數(shù)×訂閱費,。數(shù)據(jù)證明,,Netflix確實也在這兩個指標之間來回調(diào)節(jié),讓公司整體收入保持持續(xù)增長,。

其次,,另一個能夠驅(qū)動增長的指標是每月單個用戶費用,,即常見的指標ARPU,Netflix完美地將其作為調(diào)節(jié)收入的手段,。
2018年年報中,,單個用戶月付費比2017年上漲9%,而2017年比2016年上漲11%,,2016年比2015年上漲6%,。
而在用戶數(shù)上,2018年比2017年上漲25.86%,,2017年比2016年上漲24.19%,,而2016年比2015年上漲25.7%。
不難看出,,在2015全球用戶增長幅度較大的年份,,Netflix讓ARPU上漲幅度較小,到了2017年用戶增長幅度放緩到25%以上,,ARPU上漲幅度加大到11%,,到了2018年用戶增長速度到25%以上時,ARPU增長幅度又跌回到10%以下,。

有意思的是,Netflix還拆分了ARPU這個指標,,在用戶增長幾乎到頂?shù)拿绹就潦袌?,Netflix加大單個用戶每月付費增長幅度。在2019年第三季度財報中,,Netflix表示,,整體ARPU上漲幅度為9%,這個16%遠遠超過整體9%的上漲幅度,,而美國本土費率上漲幅度為16%,,換來了25%的收入增長,,而海外市場收入增長是40%的水平。
從收入增長的角度看,,ARPU并不能無限提高,,因為這是一個競爭市場,不僅僅存在Hulu等玩家,,迪斯尼等也馬上入場競爭,,提升空間有限,。而在用戶上,,國際用戶數(shù)量繼續(xù)有較大的增長空間。
而在成本部分,,Netflix最大的成本就是內(nèi)容成本占據(jù)收入的60%左右,,Netflix財報中顯示。而海外市場的開拓,,讓一些規(guī)模效應開始顯現(xiàn),,比如一些內(nèi)容可以全球售賣。與此同時,,原創(chuàng)內(nèi)容上升,,理論上也能進一步帶來利潤率的上升。
在2019年第三季度,,Netflix除稅后凈利潤為6.65億,,已經(jīng)算流媒體玩家中運營的佼佼者,與此同時,,Netflix的中國同行們,,卻還在掙扎當中。
商業(yè)模式更為多元化的中國玩家
相比Netflix,,中國視頻網(wǎng)站商業(yè)模式更為多樣化,,但盈利能力卻更為微弱。

以擁有獨立財報的愛奇藝來說,,它收入分為四個部分:訂閱收入,、廣告、內(nèi)容分銷以及其它,。
在會員訂閱收入上,,2019年第三季度會員收入是37億人民幣,比2018年同期的28.5億上升29.8%,。愛奇藝財報中顯示,,會員收入的上升源于付費訂閱用戶的增多。不難理解,,愛奇藝的這個商業(yè)模式等同于Netflix——付費會員數(shù)增長,,則收入增長,。
會員業(yè)務實際上是國內(nèi)視頻網(wǎng)站的新業(yè)務,在廣告業(yè)務之后才發(fā)展起來,。在2018年財報上,,愛奇藝表示,包括體驗會員,,付費會員數(shù)從2017年年底的5000萬上升到2018年年底的8740萬,,增長了74.8%。到2019年第三季度,,會員增長到1.05億,,比上年同期增長31%。
從收入上看,,2018年年底付費會員收入收入比2017年年底上漲72.3%,,這一收入在2019第三季度增長31%,這說明,,增長完全依靠會員數(shù),。雖然在財報中沒有說明ARPU變動幅度,但從兩組數(shù)據(jù)不難推斷是ARPU上并沒有任何增長,。
從增長的角度來看,,愛奇藝的ARPU仍存在上漲空間。
在《慶余年》事件上,,“超前點映付費包”實際上也是一種提高ARPU的手段,,只需要支付50元就可比VIP用戶多看6集,可以看成是打造一種階梯會員制,。
實際上,,愛奇藝、騰訊等視頻平臺和Netflix有個細微的差別,,也造成了商業(yè)模式的差別——Netflix是一次放出劇集,,而愛、騰都是分次放出,。這在無形中造成了一個“黃金時段”的概念,,而黃金時段完全是傳統(tǒng)電視臺的商業(yè)模式,需要廣告商來買單,,但會員模式不能看廣告,。愛奇藝和騰訊就希望找一群會員支付更高階層的會員費,來為這個黃金時機買單,,在商業(yè)邏輯上合情合理,,但是引起了外界極大的反抗。
那么,,階梯會員制行不通,,就只能普遍提價了,。愛奇藝會員海外業(yè)務總裁楊向華表示,目前我國VIP定價不及美國平臺價格的五分之一,,甚至越南價格都比中國的高,,未來會考慮提升會員費用。
在愛奇藝2019年第三季度財報中,,會員收入在總收入占據(jù)過半市場份額,,而作為曾經(jīng)的主營業(yè)務廣告業(yè)務,占據(jù)27.9%的市場份額,。
廣告業(yè)務是中國視頻網(wǎng)站普遍的商業(yè)模式,,也是Netflix所沒有的業(yè)務部分。從互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站沿襲而來,,但這個領域的競爭在加劇,,首先是視頻網(wǎng)站之間的競爭,其次是新的產(chǎn)品形態(tài)也在瓜分廣告以及廣告客戶手中的預算:
愛奇藝只在年報中對業(yè)務有詳細的闡釋,。在2018年年報中,愛奇藝表示,,“我們經(jīng)歷了廣告收入增速的放緩”,,2018年收入相比2017年增速為21.2%,相比2017年時44.4%的增速,,明顯放慢了腳步,。愛奇藝指出,2018年廣告收入的上升依賴的是自制劇和版權內(nèi)容的極大的擴充,,以及“in-feed”廣告業(yè)務,。
財報還顯示,2018年平均每個廣告主投放額為670萬,,相比2017年的540萬上升為24.5%,。
值得注意的是,從廣告整體收入增速21.2%以及單個用戶投放額度24.%的上漲幅度來看,,這證明了廣告客戶ARPU上漲的同時,,用戶數(shù)即廣告主數(shù)目在降低。
如果說會員業(yè)務的增長指標非常簡單,,即ARPU和會員數(shù),,那么廣告模式則較為復雜。從收入增長的空間來看,,不如把幾個指標拆開來看,。
一般來說視頻網(wǎng)站的廣告收入公式=DAU*人均feed*Ad load*CPM,這里面有幾個重要指標:
DAU:即日活,,這個隨著比如打造《慶余年》這樣的爆款內(nèi)容,,并不缺乏提升的空間,。
人均Feed:即平均每個人看幾條新聞或者幾集電視劇還是幾個短視頻,你可以把一個feed理解為一個單位的內(nèi)容產(chǎn)品——一集電視劇,、一個短視頻,、一篇新聞。
對于視頻網(wǎng)站而言,,人均Feed較低,,因為看完一集電視劇所需的時間至少半小時甚至一小時,一個人單位時長內(nèi)能夠消費的feed數(shù)有限,;看完一篇新聞通常一分鐘到五分鐘,,尤其是今日頭條這樣的產(chǎn)品提供的新聞,通常讀完一篇新聞不需要半分鐘,;抖音這樣的短視頻產(chǎn)品則是在有意地控制每個“feed”的時長,,每個在40秒左右,人均feed都在較高的水平,。
邏輯非常明顯,,提供的內(nèi)容產(chǎn)品單個消費時間越長,人均Feed越低,,從這個角度來說,,愛奇藝提高人均feed的可能性有限,由產(chǎn)品決定,。而抖音和頭條將此做到了極致,,有趣的是,它們屬于同一家精于計算的公司,。
曾在百度和今日頭條擔任商業(yè)分析師的朱時雨在《時間的刻度》中描述了一種刻度——“時間的刻度”,。他認為,刻度越粗的產(chǎn)品,,比如電視劇,,并不能夠無限插入廣告、一直打斷用戶的消費過程,,從而“廣告庫存空間難以倍數(shù)打開”,,這也就是與ad load的概念。
Ad load:即產(chǎn)品內(nèi)的廣告負載量,,這么多年來,,視頻網(wǎng)站一直在做的事情就是提高廣告負載量,這也是用戶們在抱怨的“為什么廣告越來越多”,,片前,、片中以及片后等等廣告形式層出不窮。單個產(chǎn)品中負載量過大,毫無疑問會影響用戶體驗,,造成用戶流失,。
提升廣告負載量更有效的手段是擴充內(nèi)容數(shù)量,尤其爆款內(nèi)容的數(shù)量,。
CPM:每千人成本,,是一種展示付費廣告,即只要展示了廣告主的廣告內(nèi)容,,廣告主就要為此付費,。CPM雖然由視頻網(wǎng)站來定價,但是提升空間非常有限,。
以愛奇藝來說,,一方面面臨著騰訊等其它同類網(wǎng)站的競爭,另一方面還有抖音等新產(chǎn)品瓜分客戶預算,。尤其是抖音等短視頻產(chǎn)品已經(jīng)不按照CPM展示廣告計費,,而是按照CPC,即點擊計費,,對于廣告客戶來說,,這是一種轉(zhuǎn)化率更高的計費方式——展示是為了點擊,而CPC已經(jīng)直接對付費行為負責,。因此,,視頻網(wǎng)站CPM的調(diào)整空間也非常有限。
綜上所述,,如果有增長收入,在4個指標中,,最有可能提升的是DAU和Ad load ,。
但國內(nèi)的視頻網(wǎng)站收入模式并不完全遵守這一收入公式,它們有許多“創(chuàng)新”的廣告形式,。比如賣冠名,,在頭部綜藝上,一個冠名費高至1~2億,。
或者是在自制劇上,,通過內(nèi)部置入各種廣告形式,向廣告主們售賣,。娛樂評論公眾號孟大 明白在最近一篇文章中指出,,“最近在看《精英律師》,劇里人的日常是在某特賣APP下單,,喝某紅罐涼茶,。栗娜作為高級白領,家里沙發(fā)上擺著某減肥茶的抱枕,,爸爸和她吵架時也要隨手拿起她的美容儀把玩……敢問這和精英有半毛錢關系嗎,?” 自然,,雖然這部劇不是視頻網(wǎng)站自制劇,但這種內(nèi)置廣告手段在自制劇中非常常見,。
總體來說,,內(nèi)置或者是冠名頭部綜藝打破了海外普遍使用的視頻網(wǎng)站收入公式。
但是事實仍然殘酷,,今年第三季度,,愛奇藝廣告收入為21億元,去年同期為24億元,,同比下降14%,。愛奇藝在財報中解釋,這是因為宏觀經(jīng)濟環(huán)境充滿挑戰(zhàn),,以及信息流廣告競爭加劇所導致,;騰訊媒體廣告收入為37億元,同比下降28%,,環(huán)比下降17%,。騰訊則將廣告下滑原因解釋為內(nèi)容排播的不確定性導致視頻招商廣告收入下跌。
此次《慶余年》引發(fā)的大規(guī)模沖突,,在一定程度上是愛奇藝兩種業(yè)務模式引發(fā)的沖突:
對于會員模式而言,,愛奇藝銷售的是不看廣告的權利,是一種2C業(yè)務,,扮演的是內(nèi)容的渠道分銷商,,即內(nèi)容生產(chǎn)商或者是視頻網(wǎng)站把內(nèi)容制作好之后,通過愛騰等平臺分銷出去,,收回內(nèi)容成本以及賺取利潤,。
而就廣告模式而言,愛奇藝本質(zhì)上是2B業(yè)務,,把廣告分銷出去,,和2C業(yè)務矛盾——內(nèi)置廣告等已經(jīng)侵犯了會員的權益,他們并沒有因為付費而躲開廣告,。
會員模式躲開廣告,,也與廣告商的利益相沖突——他們希望廣告被看見,而不是會員們通通付費來躲開廣告,。
最后回到一個假設上,,愛奇藝要如何扭虧為盈?
2019年前三個季度,,愛奇藝累計虧損達78億元,。假設第四季度按照第三季度同比虧損幅度59%,全年虧損可能達到135億左右。
粗略做個計算,,愛奇藝目前付費會員數(shù)1億左右,,撇開廣告等收入的增長,愛奇藝幾乎需要將現(xiàn)在單個會員費翻番,,才能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡,,但會員數(shù)會流失多少,這是他們需要考慮的問題,。
對于會員來說,,視頻網(wǎng)站提價是不可避免,而從視頻網(wǎng)站這個行業(yè)來看,,盈虧平衡還有很長的路要走,。(財富中文網(wǎng))
作者:李潮文,前媒體人,,現(xiàn)于硅谷創(chuàng)業(yè)