????作者：胡泳

????對于軍事領(lǐng)導(dǎo)人來說，將道是樞機(jī)所在,。英國著名的軍事理論家和軍事史學(xué)家富勒（J.F.C. Fuller,，1878~1966）對將道論述甚精。1932 年,，在行將退休前,，富勒出版了一本書，名為《將道：疾癥與治療》,，以第一次世界大戰(zhàn)為例證,，批評了英國高級將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷。

????他說,，隨著軍事管理和指揮的組織化,，軍隊(duì)越來越“非人化”了。在第一次世界大戰(zhàn)之前,，普通士兵在戰(zhàn)事激烈之時(shí),，還能夠看到他們的將軍，但到 1914 年,，兩者已經(jīng)彼此碰不到面,。士兵們接受遙遠(yuǎn)的指令，這些指令由指揮官們從地下指揮室,、堡壘或者辦公室中發(fā)出,。指揮官常常不知道下屬的名字；對他而言,，他們只是些可以嚇唬敵人的影子,。這樣，一場戰(zhàn)役退化成由副官們（比如中尉）領(lǐng)頭的沖突,，就好像企業(yè)生產(chǎn)被簡化為由工頭控制的任務(wù)一樣,。

????富勒說，犧牲上的平等感是“戰(zhàn)斗部隊(duì)的一種基本的粘合劑”,，而“拖垮一支部隊(duì)的最快的方式就是把將軍們層層保護(hù)起來”,。他注意到,，只有一支英國部隊(duì)是始終由將軍帶著投入戰(zhàn)事的，那就是坦克部隊(duì),。富勒引用約翰?拉斯金的話說：“如果戰(zhàn)爭缺失了指揮官的個(gè)人因素,，就只能退化為沒有靈魂的沖突?！碑?dāng)然,，這其中的原因并非是第一次世界大戰(zhàn)的將領(lǐng)們成了懦夫，而是源于“普法戰(zhàn)爭中出現(xiàn)的一種令人驚異的無意識的變化,，它抹除了真正的將道,，把將軍非人化和非精神化了，令其成為一個(gè)辦公室中的戰(zhàn)士,，一個(gè)電話操作員,，整日躲在地下室里，機(jī)械地按下按鍵,?！彼赋觯粋€(gè)真正的將軍“并非只是一個(gè)站在戰(zhàn)爭舞臺側(cè)面提示臺詞的人,，而是一出戲劇的強(qiáng)有力參與者,。”最后,，他得出結(jié)論：“將道有三大支柱：勇氣、創(chuàng)造性的智慧和強(qiáng)壯的體力,；它們是些青年人而不是中年人的屬性,。”

????富勒把美國內(nèi)戰(zhàn)視為“最后一場大戰(zhàn),，此后,，不受個(gè)人感情影響的作戰(zhàn)指揮被變成了一門科學(xué)”。事實(shí)上,，在拿破侖戰(zhàn)爭的后期,，那位偉大的皇帝就已經(jīng)感到無法由他一個(gè)人控制全局。近代戰(zhàn)爭的規(guī)模比之當(dāng)時(shí)不知道已經(jīng)擴(kuò)大了多少倍,，但若說戰(zhàn)爭已經(jīng)完全企業(yè)化,，將軍變成了總經(jīng)理，管理科學(xué)代替了指揮藝術(shù),，未免有點(diǎn)過甚其辭,。

????富勒認(rèn)為，戰(zhàn)爭是年輕人的事情,，年輕人不僅更靈活,、更無畏,，而且也更有活力。他說,，一個(gè)人的智力巔峰期是 35 歲到 45 歲之間,，到 45 歲之后，思想開始僵化,，想象開始枯竭,，雄心也衰退了?！澳觊L的人常常懷疑年輕人,，也不歡迎批評意見；然而缺少了毀壞性和建設(shè)性的批評,，任何事情都不會進(jìn)步,。”這一觀察也有些絕對化了,，例如,，第二次世界大戰(zhàn)中的德國將領(lǐng)是一群極有活力的將軍，從年齡上看并不年輕,。

????但是,，富勒有關(guān)將道的三大支柱的論述,，在今天還是很有意義的。他和克勞塞維茨一樣,，把勇氣置于智慧之前,。不過實(shí)際上,，兩者相輔相成，常常存在非常密切,、微妙的配合。名將大都智勇雙全,，當(dāng)然兩者配合的比例上可能有若干差異,，但絕對不會是有智無勇,，或有勇無智。智與勇的配合適當(dāng)，也就構(gòu)成了軍事天才,。正如克勞塞維茨所說，軍事天才需要具備兩種特性：一是在茫茫的黑暗中仍能發(fā)出內(nèi)在的微光,，以照亮真理的智慧,；二是敢于跟隨這種微光前進(jìn)的勇氣,。

????我認(rèn)為，富勒論將道,，最有價(jià)值的一點(diǎn)是,，他強(qiáng)調(diào)了御駕親征的重要性。他嚴(yán)厲批評了世界大戰(zhàn)中那些“坐在扶手椅上的將軍”,，他們與前線現(xiàn)實(shí)的脫離可能會導(dǎo)致災(zāi)難。這是高級管理人員在所有組織中都必須處理的一個(gè)課題,。富勒就他在第一次世界大戰(zhàn)中的觀察寫道：“將軍越來越被限制在自己的辦公室里,，與手下的人相隔離,。他和下面的接觸不是依賴于個(gè)人因素，而是全然仰仗電報(bào)與電話,。這樣雖然也能實(shí)現(xiàn)接觸，然而這種接觸只有依靠把下屬指揮人員從火線上調(diào)出來,、讓他們聽從上級的召喚才能完成。在大戰(zhàn)中,，沒有什么比以下的景象更可怕的了：指揮的鏈條終于一個(gè)坐在電話前的指揮官，他整日不停地談?wù)?、談?wù)摗⒄務(wù)?，而不是領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo),、領(lǐng)導(dǎo),。”

????海爾的掌門人張瑞敏對此有清楚的認(rèn)識,。他說，流程再造的失敗率之所以高,，其中一個(gè)重要原因就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端。國外一些大公司老板可以花很多錢請來咨詢公司,、軟件公司做流程再造,，那樣做是再造的形式,。但就像德魯克所說，不管信息發(fā)達(dá)到何種程度,，也代替不了管理者御駕親征。如果下不去,，就再也沒任何辦法了,。我認(rèn)為這也許是那些大公司失敗的重要原因,。“我們已經(jīng)養(yǎng)成一定要到現(xiàn)場和終端的習(xí)慣,，和員工溝通。我覺得這個(gè)對于企業(yè)來講太重要了,，美國企業(yè)把這個(gè)叫做潛水,，經(jīng)常要潛到水底下去看,，你光在水面上什么也看不見。一看,，一望無際的大海很好，但下面充滿了暗礁和暗流,。我們會突然地到一個(gè)車間或者一個(gè)商場,，基層的管理者也不知道你要去，會愣一下：｀你怎么來了,？＇那時(shí)很多真實(shí)情況你都會知道，你會發(fā)現(xiàn)很多你覺得不應(yīng)該產(chǎn)生的問題，有時(shí)你感到它們太出乎意料了,，而且是太嚴(yán)重了。所以,，關(guān)起門來研究多少天問題,，沒有太大意義,。”

????本文作者為北京大學(xué)副教授

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