????美國《財(cái)富》雜志做了個高管夢之隊(duì)的專題,，原因是做企業(yè)越來越成為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動,。 它挑選出九位選手組成全球企業(yè)界的絕殺陣營：首席戰(zhàn)略官：海爾的張瑞敏；CFO,，IBM的勞格里奇,；董事長，Intuit的坎貝爾；COO,，麥當(dāng)勞的湯普森,；CEO，亞馬遜的貝佐斯,；CIO,，思科的雅各比；CMO,，耐克的愛德華茲,，等等。

????高管夢之隊(duì)里的首席戰(zhàn)略家,，讀者本來中意的是甲骨文的埃里森,，因?yàn)樗麘{借購并屢建奇功，然而編輯們卻認(rèn)為埃里森更像一個單打獨(dú)斗的人,，不適合團(tuán)隊(duì)運(yùn)動,。除了業(yè)績一流、領(lǐng)袖群倫之外,，《財(cái)富》雜志還考慮到親和力與體育精神,，所以首席戰(zhàn)略官最后選了張瑞敏。

????評語中寫道：“張瑞敏將青島的老冰箱廠從搖搖欲墜的劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮募译娖髽I(yè),，營收達(dá)230億美元,。他通過一系列異乎陳規(guī)但靈活多變的戰(zhàn)略舉措做到這一點(diǎn)?！?/p>

????張瑞敏喜歡讀書,，尤喜讀中國古典，比如《孫子兵法》,?！秾O子》中用整整一篇講“勢”，其中的精髓濃縮在這幾句話中：“善戰(zhàn)者,，求之于勢,，不責(zé)于人，故能擇人而任勢,。任勢者,，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石,。木石之性，安則靜,，危則動,，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢,，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者,，勢也?！?/p>

????海爾憑什么從小到大,、從弱到強(qiáng)？一切都源于張瑞敏的一個卓越的戰(zhàn)略思想：先謀勢,，后謀利,。孫子認(rèn)為，戰(zhàn)略的最高準(zhǔn)則是以“勢”取勝,，而不是苛責(zé)部下以苦戰(zhàn)取勝,，這就把“勢”提到了指揮藝術(shù)的最高峰。他并未給“勢”下定義,，而是巧借自然現(xiàn)象作比喻,，說：“激水之疾，至于漂石者,，勢也,。”意思是說：激流飛下,，能夠沖走石頭,，正是因?yàn)檠该偷乃畡菟斐傻模猿烧Z中有“勢不可當(dāng)”一說,。

????將此引申到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略上,，成功的企業(yè)往往高筑競爭平臺，占據(jù)制高點(diǎn),，因而其“勢”較大,，一旦參與競爭，其“勢”便可轉(zhuǎn)化為不可遏止的攻擊力,，就像從千仞之高的山上滾下圓石一樣,。因此，在刺刀見紅的市場競爭中,，企業(yè)不僅要學(xué)會造勢,，即造就一種對競爭對手要害部位具有致命威懾力量的態(tài)勢，而且要精通“任勢”,，在己勢形成的最佳時刻發(fā)起攻擊,，勝敵于敵勢未張。

????造勢,，意味著企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是靠消極等待而得來,，而是靠主動創(chuàng)造,；任勢，就是憑借優(yōu)勢,，以勢壓敵,。造勢需要激情，任勢需要冷靜,。木石沉重,，用力搬事倍功半，以勢動則事半功倍,。

????縱觀海爾近30年的發(fā)展歷史,，在多個緊要關(guān)頭均比同業(yè)超前，它善于造勢,，進(jìn)而善于任勢,，局面日益開闊，境界永遠(yuǎn)高人一籌：

????首先是質(zhì)量超前,，1985年,，在中國第一次家電消費(fèi)狂潮中，別的廠家大上快上生產(chǎn)線時,，海爾已經(jīng)預(yù)料到質(zhì)量在未來競爭中的份量,，以一把大鐵錘砸碎員工的落后觀念，寧可放棄相當(dāng)一部分利益也要保證質(zhì)量,。

????其次是品牌超前,，1988年，海爾獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌,。第二年,，冰箱市場發(fā)生“雪崩”，冰箱廠紛紛降價以求生存,，海爾反而作出將價格提高10％的大膽決策,，銷量逆市上升，充分顯示了消費(fèi)者心目中海爾品牌的含金量,。此后,，海爾始終堅(jiān)持對品牌進(jìn)行長期投資，積累品牌資產(chǎn),，提升品牌價值,，多年蟬聯(lián)中國第一品牌。

????再次是服務(wù)超前,，1995年,，當(dāng)不少家電企業(yè)幡然醒悟狠抓質(zhì)量、大樹品牌的時候,，海爾早已參悟服務(wù)商機(jī),，祭出“國際星級服務(wù)一條龍”,，以高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最大限度地開發(fā)了用戶資源,；別人還在前仆后繼大打價格戰(zhàn),，海爾卻認(rèn)識到為顧客創(chuàng)造價值不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務(wù),，明確提出,，海爾不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn),。

????接著,，當(dāng)人們還在喋喋不休地爭論企業(yè)應(yīng)該多元化還是專業(yè)化時，海爾充分利用世界家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇以及國內(nèi)的良好發(fā)展時機(jī),，在國內(nèi)家電企業(yè)中率先開始多元化經(jīng)營,，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功實(shí)施了多元化擴(kuò)張,，由一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成為全系列家電名牌產(chǎn)品群,，增強(qiáng)了企業(yè)的整體實(shí)力。

????1999年,，為數(shù)甚多的企業(yè)還停留在“寧在國內(nèi)吃肉,，不到國外喝湯”的認(rèn)識水平上，海爾已喊出“國門之內(nèi)無名牌”,，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向,，把國際市場作為新的發(fā)展空間。絕大多數(shù)中國家電企業(yè)的國際化進(jìn)程采用漸進(jìn)的“先易后難”模式,，海爾卻反其道而行之,，憑借“先難后易”的策略，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場,，取得成功后,，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。在中國企業(yè)感受到全球化的威脅的時候,，海爾已然在國際市場站穩(wěn)腳跟,。

????同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時,，張瑞敏又已經(jīng)提出“要么觸網(wǎng),，要么死亡”，也就是那時起,，海爾開始重新打造基于互聯(lián)網(wǎng)的以客戶為起點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程,；在企業(yè)發(fā)展最好的階段，海爾敢于對自己動“大手術(shù)”,，進(jìn)行大規(guī)模流程再造,，將海爾傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本單元的倒三角網(wǎng)絡(luò)型組織,使企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和員工都面向用戶,為創(chuàng)造和滿足用戶需求而創(chuàng)造性地工作,。

????先謀勢，后謀利,，海爾在市場和產(chǎn)品上獲得了多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢,。如今，海爾的市場回旋空間,，恐怕是國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都無法比擬的,。

????“善弈者，謀勢,，不善弈者,，謀子”，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗(yàn)性概括,。善謀勢者,，一子失著，全盤可以彌補(bǔ),；而謀子者,，卻常常顧此失彼，一著不慎,，全盤皆輸,。

????高明的棋手與人對弈，總是顧全大局,，籌劃全盤,，攻守有度，進(jìn)退得宜,，方可穩(wěn)操勝券,。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快,，卻忽略了大勢的變化,，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來,。

????“勢”者,，大局也，不是靜止的平面,，而是動態(tài)的趨勢,。大局往往表現(xiàn)在“牽一發(fā)而動全身”的一些關(guān)鍵時機(jī)、關(guān)鍵問題上,。把握大局,，需要不失時機(jī)地抓住要害，如庖丁解牛,，才能在企業(yè)實(shí)踐中游刃有余,，從容制勝,。

????孟子說：“雖有智慧，不如乘勢,?！保ā睹献?公孫丑上》）張瑞敏就是懂得“乘勢”的智者。