過去十年,，對于中國人力資源咨詢行業(yè)而言,，是脫離傳統(tǒng)人力資源咨詢模式，不斷自我更新的十年,。其標(biāo)志之一是許多開創(chuàng)性的理論得以形成,，并且進(jìn)行了卓有成效的實(shí)踐。與此同時,，中國人力資源咨詢市場的競爭呈現(xiàn)出技術(shù)化,、商品化、同質(zhì)化的特征,。

我本人曾在中國典型的國企從事過10年左右的行政與人力資源管理工作,，深切地認(rèn)識到這樣的人事工作與企業(yè)業(yè)務(wù)高度脫節(jié)，因而價值非常有限,。在咨詢行業(yè)摸爬滾打多年之后,，十年前，我加盟合益集團(tuán)中國（Hay Group China）,，親身經(jīng)歷了中國人力資源咨詢行業(yè)的變革,，見證了這十年中每一個突破的艱辛,，并帶領(lǐng)合益成為行業(yè)變革的強(qiáng)大推動力。

無夢想,，不創(chuàng)新,。我認(rèn)為人力資源咨詢的最高境界是“戰(zhàn)略性人力資源咨詢”，要實(shí)現(xiàn)這個夢想,，要達(dá)到這樣的境界,，我們需要對人力資源咨詢進(jìn)行徹底的再定義。

再定義：從技術(shù)工具到戰(zhàn)略性咨詢

2006年末,，合益集團(tuán)等幾家咨詢公司接到了某大型國企組織轉(zhuǎn)型的咨詢招標(biāo)通知,。客戶發(fā)起項(xiàng)目的原因是：2005年某戰(zhàn)略咨詢公司為其設(shè)計了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,，但客戶用了整整一年也無法有效落地實(shí)施,，無奈之下只得另找咨詢公司將該戰(zhàn)略落地。

基于戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢思路,，我們最終在所有競爭對手中脫穎而出,。我們深入洞察客戶戰(zhàn)略出發(fā)，完成了對客戶所在行業(yè)國際先進(jìn)同行的深入分析,，找到了幾大發(fā)展與轉(zhuǎn)型模式,，并結(jié)合客戶新戰(zhàn)略，提出了此次轉(zhuǎn)型的幾大關(guān)鍵要素及指導(dǎo)原則,，并據(jù)此明確了該集團(tuán)在組織架構(gòu),、管控模式、關(guān)鍵流程,、崗位體系優(yōu)化,、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計等諸都人力資源方面的發(fā)力點(diǎn)及實(shí)施后的成功面貌。

如果說我們做對了什么的話,，我認(rèn)為至關(guān)重要的是我們重新定義了戰(zhàn)略性人力資源咨詢的內(nèi)涵與方法,，將人力資源咨詢從一種技術(shù)工具提升到戰(zhàn)略性咨詢的高度，比如我提出的戰(zhàn)略澄清（Strategy Clarification）就是一個開創(chuàng)性的概念,。

在咨詢實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn),，傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢過度地關(guān)注了行業(yè)數(shù)據(jù)的搜集與分析，強(qiáng)調(diào)邏輯的嚴(yán)密性,，無意中陷入了“見事不見人”的巨大困境,，其結(jié)果往往只是一把手認(rèn)同戰(zhàn)略咨詢結(jié)論。而實(shí)際情況是,，高層團(tuán)隊成員之間彼此通常不傾聽,、有成見，或者某些高管擔(dān)心戰(zhàn)略調(diào)整會給個人或所代表的部門、業(yè)務(wù)實(shí)體帶來利益上的損失,。這樣一來二去,，咨詢公司戰(zhàn)略設(shè)計得再好，客戶往往二三年內(nèi)都無法落地實(shí)施,。針對這樣的“痛點(diǎn)”,，我提出了線下發(fā)力、線上共識的戰(zhàn)略澄清思路,。這里所謂的線上和線下,，是指公開場合和私下交流。

這一咨詢思路分為線下,、線上兩個方面,，線下比線上要重要許多,。線下,，強(qiáng)調(diào)與每位高層的深入訪談與交流，如有必要可進(jìn)行多輪,。通常,，第一輪與旨在建立人際聯(lián)系，包括理性與感性兩個方面,，并獲得他們每個人的觀點(diǎn),，發(fā)現(xiàn)他們的分歧，洞察他們彼此的人際關(guān)系,、觀點(diǎn)取向,、利益糾葛；隨后,，向一把手揭示現(xiàn)狀,。這時候，一把手往往會大吃一驚,，沒想到實(shí)際情況是如此的嚴(yán)重,。

獲得一把手的認(rèn)同之后，從人與事兩個角度同時切入,，共同商討急需澄清的戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn),、對標(biāo)企業(yè)案例研究等。在此基礎(chǔ)上,，與其副手進(jìn)行第二輪交流,，說明情況，圍繞分岐點(diǎn)探討可能的選擇方向,，贏得對方在情緒上的理解與認(rèn)同,，并說服對方在研討會（線上）做到坦誠、貢獻(xiàn)、傾聽,，盡可能放下個人的利益得失,。

經(jīng)過充分的線下溝通，大家都能做到積極參與研討會,。在討論的過程中相互之間也有挑戰(zhàn),，但總能彼此尊重，如此一步一步達(dá)成共識,。到最后,，大家不但在邏輯與認(rèn)知上走到了一起，在感性與情緒上更是有了充分的釋放,，其結(jié)果自然很美好,。

作為中國本土原創(chuàng)的獨(dú)特做法，戰(zhàn)略澄清已經(jīng)在幾十家企業(yè)得到成功的運(yùn)用,，幫助客戶解決了高層團(tuán)隊長期在戰(zhàn)略上無法形成共識的“頑疾”,。除了戰(zhàn)略澄清之外，合益中國另一個獨(dú)樹一幟的解決方案是崗位解碼,。

眾所周知,，崗位設(shè)計原本是一項(xiàng)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化且只由人力資源部門參與的工作,，撰寫崗位說明書也是咨詢鏈條中比較“輕份量”的模塊,，但是我提出的崗位解碼，卻讓這個模塊變得厚重起來,，并且成為一個非常有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具,，起到了“舉輕若重”的杠桿作用。其創(chuàng)新點(diǎn)包括：1）崗位說明書撰寫從高層崗位開始,，不能讓高管超脫在外,；2）從戰(zhàn)略推導(dǎo)其需要加強(qiáng)的組織核心能力、需要從無到有發(fā)展的新能力,；3）引導(dǎo)高管對其組織管控模式進(jìn)行討論,，理清總部與分公司、子公司之間重大的職責(zé)界面,；4）找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程,，引導(dǎo)高層一起討論優(yōu)化；5）引導(dǎo)他們將以上四點(diǎn)形成的發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化成客戶組織層面上的戰(zhàn)略性職責(zé),；6）引導(dǎo)高層團(tuán)隊將所有這些戰(zhàn)略性職責(zé)分配到各自的崗位這上,，鼓勵他們進(jìn)行積極的爭論，力求把問題說清楚,。

這個從高層到中層,、層層說明如何一步一步形成各自的崗位說明書的過程,，其好處在于，一方面自上而下要求中層承接高層的職能,，解決了崗位說明書不能跨界描述職責(zé)的歷史頑疾,。另一方面，大家通過講故事的方式暴露了問題,，找到了解決辦法,，實(shí)現(xiàn)了崗位說明書之間的彼此關(guān)聯(lián)。更重要的是,，這些崗位說明書第一次落到了每個人的心上,，而不只是冰冷的紙面上，像呱呱墜地的嬰兒一樣充滿了生命力,，因而戰(zhàn)略成功落地就有了極大的可能,。

崗位解碼已經(jīng)在幾十家企業(yè)進(jìn)行了成功的運(yùn)用，合益中國在這一傳統(tǒng)紅海領(lǐng)域中硬生生地開拓出了一片藍(lán)海,，賦予了崗位設(shè)計體系這個最為傳統(tǒng)的人力資源咨詢模塊以新的生命和使命,。

再定義薪酬：從無機(jī)到有機(jī)

自1943年合益集團(tuán)在美國費(fèi)城成立以來，全世界的企業(yè)在薪酬設(shè)計方面一直遵行合益創(chuàng)立的 4P理論,，即崗位（Position）,、人（People)、績效(Performance)及市場(Price),。4P之中，崗位是基石,，是核心,，也是出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)對所有崗位的職責(zé)大小進(jìn)行評估,，以明確每一個崗位的價值,。在此基礎(chǔ)之上，將薪酬設(shè)計與崗位價值進(jìn)行對接,，再將人匹配到具體的崗位中,。而每年，企業(yè)又會根據(jù)咨詢公司的市場薪酬調(diào)研結(jié)果,，來判斷本企業(yè)是否要根據(jù)市場情況的變化,，對其不同崗位的薪酬進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

在中國,，企業(yè)每年都按照所謂的市場規(guī)律,，為員工提供8%-10%的薪酬漲幅，而這只是市場實(shí)踐的底線,，實(shí)踐中,，不少企業(yè)提供的薪酬漲幅會高達(dá)20%-30%。于是，我們看到一些只有在中國才能出現(xiàn)的怪現(xiàn)象：同樣的職位,，中國任職者比歐美企業(yè)的任職者平均要年輕5-8歲,；每一次同等職位跳槽，漲薪幅度高達(dá)40%,，每次跨級別跳槽甚至能漲薪80%,。很多公司不愿意培養(yǎng)人才，都采用“挖角”的方式迅速獲取人才,。如此,，經(jīng)過多年與市場的“對接”，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)它在很大程度上已經(jīng)被所謂的“薪酬市場”綁架了：不按市場水平提供漲薪,，員工就會立刻跳槽,。

當(dāng)一個國家的經(jīng)濟(jì)整體增長速度較快，或行業(yè)上升勢頭較好的時候,，這一套薪酬邏輯一時還是可持續(xù)的,。但當(dāng)2008年金融危機(jī)到來時，美,、歐企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)：它們的用工成本已經(jīng)發(fā)展成為了企業(yè)的剛性成本,，且占企業(yè)整體經(jīng)營成本較大的比例，薪酬突然成為了企業(yè)不可承受之重,。

在中國,，隨著經(jīng)濟(jì)增長勢頭放緩，政府要求各行各業(yè)調(diào)整增長方式,，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)：從注重量的增長向注重質(zhì)的增長進(jìn)行轉(zhuǎn)變,，從追求高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長。每年8%-10%的薪酬增長已超過了國家,、行業(yè)甚至是企業(yè)的發(fā)展速度,。中國的企業(yè)，特別是大型國企,、民企已經(jīng)無法繼續(xù)這樣的漲薪游戲了,。

以4P理念為根基的薪酬設(shè)計還有一個致命的缺陷，那就是企業(yè)單方面承擔(dān)不斷高企的負(fù)擔(dān),，員工在薪酬分配上基本是高固定,、低浮動，風(fēng)險匹配上雙方嚴(yán)重不對等,，出現(xiàn)了另類的“大鍋飯”,。隨著時間的推移，組織中不少員工工作激情在消退,，組織能力在老化,、鈍化,。從這個角度看，薪酬助長了惰性,，其支付因而變得越來越無效,，薪酬的支出有相當(dāng)部分變成了沉沒成本，其“無機(jī)”成份變得越來越明顯,。

基于這樣的思考,，2013年5月，在受邀為國家國資委企業(yè)分配局及其下屬100多家央企人力資源負(fù)責(zé)人做薪酬市場實(shí)踐分享時,，我第一次提出了“從4P到4E,，打造有機(jī)薪酬”的理念，提出了從戰(zhàn)略執(zhí)行（Execution）,、優(yōu)勢能力（Edge）,、員工活力（Engagement）、鼓舞領(lǐng)導(dǎo)（Inspiring Leadership）四個方面,，重塑薪酬理念,，以在薪酬成本無法明顯增加的情況下，在存量中做增量,，釋放薪酬在推動戰(zhàn)略執(zhí)行,、塑造核心能力、激發(fā)員工士氣,、提升領(lǐng)導(dǎo)有效性等四個方面的巨大推動力,，從而將薪酬在企業(yè)持續(xù)成長過程中的推動作用最大化。具體來說,，4E的內(nèi)涵分別是：

戰(zhàn)略執(zhí)行（Execution）：強(qiáng)調(diào)企業(yè)要圍繞中長期必須打贏的仗（Must-Win-Battle,，MWB），加大績效薪酬的比例,，將薪酬與這些MWB的完成情況進(jìn)行高度的掛鉤，以突出薪酬對戰(zhàn)略的強(qiáng)力支撐作用,。

優(yōu)勢能力（Edge）：圍繞企業(yè)未來發(fā)展要求,，明確企業(yè)未來的核心能力所在，將薪酬與這些能力的顯著增長進(jìn)行結(jié)合,，而不只是強(qiáng)調(diào)人與崗位的匹配,，以免出現(xiàn)“只見樹木，不見森林”的短視現(xiàn)象,。

員工活力（Engagement）:通過將員工分析為高績效（Most Effective）,、低績效（Least Effective）、受挫類（Frustrated）以及漠然的(Detached)等四種類型,，進(jìn)而分析薪酬在四類中的分配比例,，發(fā)現(xiàn)可以釋放的空間,，將薪酬資源盡可能向最需要的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)移，從而有效改變薪酬付出在四種人群的分配結(jié)構(gòu),。

鼓舞領(lǐng)導(dǎo)（Inspiring Leadership）:在實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn),，領(lǐng)導(dǎo)在推動員工成長、激發(fā)員工狀態(tài)方面有著巨大的作用,，如果將薪酬與領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升相掛鉤,，將起到“四兩撥千斤”的作用。因此,，我建議企業(yè)需要每年對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格及由其所帶來的組織氣氛進(jìn)行測評,，并將薪酬中的一部分與測評結(jié)果掛鉤，以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在領(lǐng)導(dǎo)行為上的積極轉(zhuǎn)變,。

這一全新的理念得到了國資委企業(yè)分配局的領(lǐng)導(dǎo)以及與會央企人力資源負(fù)責(zé)人的高度認(rèn)可,。幾天后，國資委企業(yè)分配局即要求其下屬100多家央企學(xué)習(xí),、借鑒4E有機(jī)薪酬理念,，并大膽嘗試，以突破央企在薪酬方面的困境,。隨后,，一些媒體也對這一理念進(jìn)行了報道，成為市場的熱點(diǎn)話題,。

再定義人力資源管理：人先于戰(zhàn)略

如果說過去十年,，中國人力資源咨詢已經(jīng)提升到了前所未有戰(zhàn)略性高度，那么近兩年我提出的人力資源管理發(fā)展三階段理論,，則是針對未來十年的“后戰(zhàn)略”人力資源管理的思考和創(chuàng)見,。

根據(jù)我在實(shí)踐中的觀察，大部分中外企業(yè)在人力資源管理方面仍然停留在第一階段：崗位管理是核心,，人作為人力資源管理的核心內(nèi)容反而居于次要地位,，在此基礎(chǔ)上將績效管理與崗位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以達(dá)到嚴(yán)格的管理要求,。但這樣做的缺點(diǎn)有二：一是忽視了將人作為第一性的人力資源要素并據(jù)此進(jìn)行直接的管理,；二是與戰(zhàn)略連接不夠。

有些企業(yè)經(jīng)過提升之后基本達(dá)到了第二階段：圍繞戰(zhàn)略對組織中的人進(jìn)行塑造,，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略變化后組織能力也要跟著變,。這樣做的好處是,，人力資源與戰(zhàn)略在方向上保持了一致,。但問題在于，組織中的人往往停留在過去的成功中,，不愿意放棄以往的做事理念與習(xí)慣,，往往只有1/3的人愿意改變,，但同時有1/3的人在觀望，還有剩下的1/3的人拒絕改變,。究其本質(zhì),，人還是被當(dāng)作工具來看待、被裁剪,。

在日新月異的中國,，企業(yè)的商業(yè)模式或戰(zhàn)略往往每年都在發(fā)生變化，以這樣的分化狀態(tài)稍作推想,，便會立刻產(chǎn)生這樣的焦慮：一個組織的人力資源能承受多少次戰(zhàn)略變化所帶來的調(diào)整壓力,？如果這個問題得以成立，必然意味著中國企業(yè)的可持續(xù)成長將面臨巨大挑戰(zhàn),，而人力資源發(fā)展的可持續(xù)性,、可再生性將成為最致命的短板。

針對這一刻不容緩的難題,，我提出了人力資源管理的第三階段即“后戰(zhàn)略”人力資源管理,，其核心理念是，人力資源管理必須回到“人”這個最本質(zhì)的要素上來,，就像康德所說的：“人是目的,，而非工具”。也就是說,，應(yīng)該從人性（Humanity）出發(fā),，在企業(yè)中構(gòu)建社會化流程與平臺（Social Process/Platform），實(shí)現(xiàn)個人真正的“自我完成（Individuation）”,。只有這樣,，企業(yè)中的人才是高度成熟的，他們擺脫了對外部環(huán)境或條件的依賴,，深刻領(lǐng)悟到人生的每一刻都需要積極投入,、努力創(chuàng)造。因此,，不斷完善自我,、奉獻(xiàn)價值，成為企業(yè)中的人無時無刻的追求,。以這樣的人組成的企業(yè)，其活力將永不枯竭,，無論組織的戰(zhàn)略如何改變,，企業(yè)中的人都能高度自覺自愿地及時調(diào)整自己，不斷學(xué)習(xí)新的知識,、能力,、行為,。這樣的組織才能可持續(xù)發(fā)展下去，也才能永遠(yuǎn)贏下去,。這就是我一再強(qiáng)調(diào)的“人先于戰(zhàn)略”,。

基于這樣的洞察，我認(rèn)為,，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)還沒有遇到真正的考驗(yàn),。隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，移動互聯(lián)如何在傳統(tǒng)行業(yè),、傳統(tǒng)企業(yè)中引發(fā)真正的革命,，是必須立刻引起高度關(guān)注的重大課題。即使是在新興的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，人才的成功引入及轉(zhuǎn)型也正成為制約企業(yè)發(fā)展的重大障礙,。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前所取得的成功，更多的是基于移動互聯(lián)技術(shù),，在虛擬空間,、異地空間及碎片化時間等范疇中，找到了所謂的“風(fēng)口”,、打造平臺,，其實(shí)質(zhì)是“做增量”，并沒有在中國傳統(tǒng)行業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)這個龐大的“存量”范疇中有明顯的作為,。

無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,，還是中國傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，人與人之間,、企業(yè)與企業(yè)之間,、跨行業(yè)之間的真正“互聯(lián)”已經(jīng)成為移動互聯(lián)時代的“最后一公里”。即使是中國最炙手可熱的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，在其向傳統(tǒng)領(lǐng)域拓展的過程中,，也面臨著同樣的問題：人們無法互聯(lián)、無法真正合作,；而企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的過程中,，無法在不同組織之間、不同行業(yè)之間形成基于共同使命及愿景的生命共同體,。

“互聯(lián)”本質(zhì)上更接近利益上的勾連,、交易上的組合以及對人性陰暗面的激發(fā)，其根本原因還在于企業(yè)中的人還沒有實(shí)現(xiàn)“自我完成”,，也就不能各自以“完成的自我”重構(gòu)企業(yè)中的上下級、平級,、跨部門,、跨板塊,、跨行業(yè)的“互聯(lián)”關(guān)系，而這正是移動互聯(lián)在企業(yè)中真正落地而必須打贏的仗,。

眼下的中國,，幾乎各個行業(yè)、各個企業(yè)都提出要打造企業(yè)行業(yè)或企業(yè)生態(tài)系統(tǒng),，但充其量還只是“羊毛出在羊身上”的“交易結(jié)構(gòu)”上的安排,，看起來走得很遠(yuǎn)了，但本質(zhì)上就像孫悟空在如來的手掌上寫了“到此一游”一樣,，其行也不遠(yuǎn),。

在我看來，真正的移動互聯(lián)應(yīng)該是這樣的一個過程：

? 每個人都能走出自我

? 沒有主客體,，積極地“遭遇”別人,，在“遭遇”中認(rèn)識他人、完成自我

? 發(fā)現(xiàn)意義,，形成一個共同的周遭世界

? 探討并形成一個未來的共同目標(biāo)，并將之“當(dāng)前化”

這樣的移動互聯(lián)不是靠移動互聯(lián)技術(shù)“捆綁在一起的婚姻”,，而是人們及企業(yè)基于內(nèi)在,、人性的美好面以及精神層面的共同目標(biāo)結(jié)合在一起的，因而也就超越了責(zé)任分解,、資源互補(bǔ)、利益共享等世俗層面的“在一起”,。如此,，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能觸及互聯(lián)的本質(zhì)，傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)也才能從根本上走出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的思維禁錮,，獲得更大的格局,，而不是盲目追趕移動互聯(lián)技術(shù)。

移動互聯(lián)時代是工業(yè)革命200多年來首次有機(jī)會實(shí)現(xiàn)對“人”的回歸,，因而“后戰(zhàn)略”時代的人力資源管理順應(yīng)了時代的要求,，人力資源咨詢的黃金時代已悄然開啟,，但仍任重而道遠(yuǎn),。（財富中文網(wǎng)）

作者梁星暉為合益集團(tuán)大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總裁、學(xué)術(shù)與實(shí)踐發(fā)展委員會主席,、全球合伙人,。