????《財富》（中文版）問：“卓越的”企業(yè)區(qū)別于“優(yōu)秀的”企業(yè),，歸根結底就是除了能夠產生優(yōu)異的業(yè)績,，還要對其所接觸的社會領域產生不可或缺的巨大影響,。也就是當它離開時，大家會覺得缺少了什么,。你們能否舉一家中國的卓越企業(yè),？或者說，你們對卓越的企業(yè)是不是有不同的定義？

????陳瑋答：我覺得海爾絕對是一家中國的卓越企業(yè),。在短短的20多年時間里,，海爾從一家小型的集體企業(yè)，成長為具有全球影響力的白色家電企業(yè),，并且還在持續(xù)地成長,、進步和提升。

????我對卓越企業(yè)的定義是：

????1. 擁有優(yōu)秀的產品和服務,。海爾以優(yōu)秀的產品和服務,，贏得了消費者的認可和喜愛。不能持續(xù)生產出高質量的產品和服務的企業(yè),，永遠無法成為卓越的企業(yè),。

????2. 擁有卓越的企業(yè)領導人。張瑞敏和他的團隊經過20多年的奮斗,，領導海爾由小變大,，由弱變強，充分證明了他們卓越的領導力,。

????3. 擁有持續(xù)變革和創(chuàng)新的文化和價值觀：市場環(huán)境和客戶需要隨時在變,，企業(yè)要成就卓越，一定要擁有持續(xù)變革和不斷創(chuàng)新的價值觀和能力,。

????4. 擁有持續(xù)產生卓越人才的能力：卓越的企業(yè)不僅持續(xù)生產優(yōu)秀的產品,，而且還持續(xù)生產優(yōu)秀的人才。

????5. 擁有高度的社會責任感：卓越的企業(yè)對社會多多行善,，永不作惡,。

????陳志列答：至少到目前來講，我們研祥還稱不上卓越,。雖然研祥的產品是大家日常生活中離不開的,，比如自動取款機、地鐵控制等,，但是作為企業(yè),，研祥18年的發(fā)展還剛剛起步。我們對社會和公眾的貢獻度還遠遠達不到一個卓越企業(yè)的定義,。我心中的卓越企業(yè),，應該滿足兩個方面：一是他要對自己負責，包括規(guī)模,、利潤,、員工、客戶等方面,；二是要有影響社會經濟發(fā)展的特有因素，如專利技術、發(fā)明,、市場影響等,。當然，這些都要做到最好,，讓公眾信服,。

????問：你們自己和身邊是否存在柯林斯所說的“第五級領導人”？你們認為中國的“第五級領導人”應具有什么樣的特質,？

????陳瑋答：第五級領導人的口號是：活著,，就要改變世界。當然,，是讓世界變得更好,。

????中國擁有很多第五級領導人，只是有很多人低調而不為人所知而已,。

????我認為中國的第五級領導人的代表人物之一是馬云,。他們的特質包括以下幾點。

????1. 擁有難以置信的,、矢志不移的信念,，要為客戶、員工,、社會,、國家和人類造福。人們很難理解為什么像馬云這樣的小個子男人竟會擁有這樣強大,、超越自身的信念和使命感,。

????2. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念，通過像馬云這樣的第五級領導人高效地傳播出來,，常常讓追隨者如癡如醉地愿意不計報酬,、不惜代價地投身到這樣的事業(yè)中去。這種強烈的使命感和信念,，以及完全發(fā)自內心的有效溝通,，能夠吸引并團結大量的仁人志士，一起進行長時間艱苦的打拼,。

????3. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念,，不只是停留在紙面上或口頭上，而是體現(xiàn)在長期艱苦卓絕的奮斗中,，其結果是完成了不可能完成的使命,。

????4. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念，使得中國的第五級領導人（如馬云）在已經成就一番事業(yè),，獲得巨大的經濟,、社會和精神的回報之后,，仍然鍥而不舍地持續(xù)奮斗,，關切并矢志解決涉及人類生存和幸福的重大問題，以實現(xiàn)完全超越自身利益的崇高目標,。

????重要的是,，中國需要擁有更多第五級領導人。

????陳志列答：按照這個劃分,，我認為自己可以成為這種領導人,，同時我身邊也有同樣擁有這種意志的同事,，我很慶幸能夠和他們一起共事,。每個人的目標也是分階段的,。剛創(chuàng)業(yè)的時候,，只想著能賺多少錢，能夠讓企業(yè)正常運轉,。到后來，我們的目標也逐漸擴大,。我們一直認為,，外國人能做好的事情，中國人同樣可以做到,，我們的最終目標是成為這個行業(yè)的世界第一,。超越國外的優(yōu)秀品牌，成為能夠代表中國高科技產業(yè)的優(yōu)秀企業(yè),，是我們這些年不斷堅持的夢想,。

????雖然目前我們還不能夠讓企業(yè)影響到社會，但我們希望通過自己的不斷努力和一點一滴,，做到令人滿意,，讓國家和行業(yè)為我們驕傲。

????問：無論你們作為企業(yè)創(chuàng)始人還是CEO,，只有在你的繼任者成功之后,，才算交出了圓滿的成績單。你們如何考慮未來接班人的選擇問題,？你們認為如何才能找到一個可以繼續(xù)甚至擴大你的成功,、帶領研祥走向卓越企業(yè)的繼任者？

????陳志列答：研祥的成功從來不是我一個人的成功,。我僅僅是坐在這個位置上,，看著大家把事業(yè)不斷地做好。真正為研祥做出卓越貢獻的是我的同事和員工,，研祥永遠不會忘記他們,。我們在公司的前臺幕墻上為這些同事都鐫刻了名字，這是研祥的“風云人物榜”,，也是他們成績的象征,。

????因此，對于企業(yè)接班人的選擇,，第一我覺得現(xiàn)在還不是考慮這個問題的時候,。我現(xiàn)在40多歲，至少還可以再干十幾二十年,，還不到退休的時候,。第二，如果要說誰最適合的話,，這是一個團隊的工作,，也是一個團隊的事業(yè)，是大家的研祥,。

????問：假設你們的公司遇到的問題是,，這樣的人選一共有五個，你們會如何選擇定奪最終的繼任者,？

????陳志列答：這個和我剛才說的是一樣的,，我覺得至少在目前的研祥，有5個優(yōu)秀領導人來繼承我的事業(yè),，當然是最好的,。但假設非要我選一個的話，我想最適合的那個人一定要是他們當中最不起眼的那個,。這個人別的能力可以不是最好,，但包容心和責任感一定要是最好的。

????包容心體現(xiàn)了一個企業(yè)領導者的胸懷和冷靜的心態(tài),，他必須能夠團結所有能力很強的同事,，允許他人犯錯，嚴于律己,，寬以待人,。責任心是一個企業(yè)領導人必須具備的特質。只有有責任感的人,，才會一門心思把事業(yè)放在第一位,，把公司利益放在第一位，帶領公司越走越遠,。

????問：吉姆·柯林斯的“三環(huán)理論”概括了成功的三個要素：（1）做自己充滿熱情的事,；（2）做自己擅長的事,；（3）這件事能夠產生附加價值，并因此獲得回報,。他認為,，在這三個環(huán)的重合區(qū)域，即同時滿足三個條件的方向上,，能夠誕生持續(xù)成功的企業(yè),。你認為研祥從創(chuàng)業(yè)至今是否一直在這個三環(huán)交叉的方向上,。作為中國的管理者,，你認為最有挑戰(zhàn)的是哪一環(huán)？

????陳志列答：很幸運的是,，研祥的誕生的確是處在這個三環(huán)交叉的節(jié)點上,。在我創(chuàng)業(yè)的初期，雖然政策環(huán)境非常自由寬松,，但我和身邊的同事都是學計算機行業(yè)出身,，我們也只會做這一行；并且當時這個行業(yè)技術門檻高,，很多人不愿意涉足,，但正因為做的人不多，技術含量的附加值很高,，因此當時的利潤最高可以達到1,000%以上,。

????不過，經過18年的歷練,，我個人認為,，堅持第一條往往是最困難的。后面兩條都是熟能生巧,，很容易控制,。但是，讓自己始終對一件事充滿熱情或經常擁有熱情,，的確是需要堅持和不斷自我調整的,。因此，我現(xiàn)在也在堅持不斷地鍛煉身體,，讀很多書,，不斷接觸新事物，和年輕人共事,，為的就是讓自己對公司抱有激情,，對工作抱有熱情，這既是對自己的夢想負責,，也是對企業(yè)負責,。

????問：戴維·帕卡德觀察到了一個很有意思的現(xiàn)象：他發(fā)現(xiàn)卓越的公司最終衰敗的原因更有可能源自過多的,、消化不了的機遇，而不是因為機會匱乏,。如果在探尋新領域的過程中放棄了自己得以起家的核心“飛輪”業(yè)務,，進行毫無章法的業(yè)務擴張，而新領域不如預想的那樣光鮮,，可能回頭會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務已經衰落,，于是公司陷入窘境。另一方面,，吉姆·柯林斯發(fā)現(xiàn),，能夠成功保持卓越的公司，在機遇和增長可能令其亂了章法的時候,，往往很善于拒絕機遇,、拒絕增長的誘惑。他指出,，中國企業(yè)雖然正確地抓住了新的機遇,，但又可能陷入對更多機遇的“消化不良”。對此,，你們是否認同,？研祥存在對機遇“消化不良”的問題嗎？

????陳志列答：其實,，研祥不僅僅是特種計算機行業(yè)的品牌,，研祥高科技控股集團的下屬子公司也涉足文化創(chuàng)意產業(yè)、金融投資行業(yè),、高新技術產業(yè)等新興領域,。但是，我們始終很清醒的是,，高科技行業(yè)不僅是我們起家的主業(yè),，同時也是公司今后繼續(xù)成長壯大的核心產業(yè)。所以,，我們從未放棄或者有想法放棄這個行業(yè),，這是我們堅持了18年的行業(yè)，也是我們愿意繼續(xù)為之奮斗一生的行業(yè),。

????我們這些學理工科的人可能更愿意把一件事做到完美,，為了目標而不斷探索。社會上的誘惑很多,。要是禁不住誘惑,，我們可能現(xiàn)在也會和其他失敗的企業(yè)一樣了，會讓自己的道路越走越窄,。

????問：把公司看作公共汽車,，那些把優(yōu)秀公司改造成卓越公司的領導者首先決定的是“和誰一塊去”,，而不是“要去哪里”。他們先把合適的人叫上汽車,，讓不合適的人下車,，并讓合適的人有合適的位置。不管情況多么惡劣,，他們始終堅持一個信條：首先決定人選,，然后決定方向。你們是如何發(fā)現(xiàn)合適人選,，并說服他們一起“上車”的,？

????陳瑋答：我覺得更重要的問題并不是發(fā)現(xiàn)合適的人并說服他們“上車”，而是先回答：什么才是“合適”的人,？是德才兼?zhèn)溆种就篮蠁幔?/p>

????對于企業(yè)領導人來說,，德才兼?zhèn)?、志同道合常常是可遇而不可求的,。因此，到底要讓“德多才少”的人上車,，還是讓“德少才多”的人上車,，令領導者感到很頭痛。

????如果多讓“德多才少”的人上了車,，事業(yè)也許發(fā)展得緩慢,，但可能不會有太多的后遺癥；而如果多讓“德少才多”的人上車了,，事業(yè)短期內發(fā)展迅猛,，但長遠來看可能會有“后患”。怎么辦,？

????其實,，這一問題沒有標準答案，因為判斷這一問題需要考慮的因素太多,。企業(yè)發(fā)展的階段,、行業(yè)的特征、領導人個人的特點,，等等,，都影響著這一問題的取舍。

????有些企業(yè)領導人在創(chuàng)業(yè)階段,，或者企業(yè)發(fā)展陷入停滯的時候,，引入“德少才多”的人才，以謀求突破,。等突破之后,，再慢慢調理,；有些行業(yè)需要明星隊員，缺乏明星隊員就發(fā)展不起來,。因此,，一些企業(yè)領導人會用一些“德少才多”的人才，但同時邊干邊調教,，使得“德少才多”的人變得“德才兼?zhèn)洹逼饋?。企業(yè)領導人是否擁有駕馭局面的能力，也很重要,。這一駕馭能力要求領導人能夠提升“德多才少”的人的能力,，又能在此過程中不斷“調教”那些有缺點但本質好的能人。

????現(xiàn)在大家都強調“德才兼?zhèn)?，以德為先”,，這沒錯。問題在于現(xiàn)在是國家用人之際,，千萬不要將本質不錯但有明顯缺點的人當成是“無德之人”而排斥在外,。真正的“無德之人”還是不多的。

????陳志列答：這一點上,，我們可能會有些不同,。研祥的創(chuàng)業(yè)初衷，就已決定了“往哪走”的問題,。光我自己就至少用了四個多月的時間來計劃籌備自己創(chuàng)業(yè)的事情,，把一切都想明白后才開始著手創(chuàng)業(yè)。所以和我一起創(chuàng)業(yè)的同事們,，一起上車的人,，都是和我們有著相同目標的人。我們都很清楚“要去哪里”,，甚至我也不用費口舌來“說服”,。他們會把自己的理想告訴我，甚至說服我,，因此我們都是志同道合的一群人,。