????這是一段激動人心的創(chuàng)業(yè)故事。年輕的創(chuàng)始人自幼父母病逝,，與奶奶相依為命,，20世紀(jì)80年代大學(xué)畢業(yè)后賣空調(diào)起家，1990年代在中國率先建立家電連鎖的商業(yè)模式,，在接下來的十年里，將公司打造成銷售收入接近1,500億的企業(yè)王國,，推出了蘇寧品牌,，以令人驚嘆的方式締造了近百個千萬富翁。而他自己則成為身家280億,、中國最有價值的首席執(zhí)行官,。這段必將載入中國商業(yè)史冊的傳奇的創(chuàng)造者就是張近東，他對中國零售業(yè)乃至商業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,。

????對商界來說,，過去20年屬于以張近東為代表的民營企業(yè)家受益于改革開放，實(shí)現(xiàn)迅速崛起的時期,。這種評價也許過于簡單,。但在過去兩三年間，他指揮一支由15萬人組成的員工隊(duì)伍,，朝氣蓬勃,、富于創(chuàng)意、不畏競爭,、埋頭苦干,，不斷刷新行業(yè)的銷售收入和利潤坐標(biāo)。在公司創(chuàng)業(yè)20周年之際,，蘇寧實(shí)現(xiàn)行業(yè)全方位領(lǐng)跑,，成為中國零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

????年輕時的張近東已經(jīng)贏得了商界的贊賞,。今年47歲的他,，在過去20年間建立并且重構(gòu)了中國家電零售市場的格局，創(chuàng)造了中國家電零售連鎖擴(kuò)張模式,，改變了家電制造業(yè),、銷售渠道和消費(fèi)者之間的商業(yè)規(guī)則,。目前，他對家電零售業(yè)的影響仍然有增無減,，推動3C品類拓展和營銷變革,，構(gòu)建零售信息平臺，培育零售人才,，強(qiáng)化服務(wù)終端的理念,。

????重新定義任何一個行業(yè)而成為行業(yè)領(lǐng)袖，這對于一個人的職業(yè)生涯可謂是蓋棺定論的成就了,。張近東為人低調(diào)謙和,，很少在公開場合拋頭露面，與上流社會交際圈保持距離,。他和許多家電廠商老總關(guān)系密切,。即使那些從未讀過年報的普通消費(fèi)者，也會因其漂亮的零售店,、周到的服務(wù)而一而再,、再而三地光顧蘇寧。有人指出,，他具備中國傳統(tǒng)商人寬厚圓融,、亦文亦商的大智慧。

????不過,，雖然其外表溫順平和,，但張近東卻是個地地道道的商人。他目光遠(yuǎn)大,，但也扎根于現(xiàn)實(shí),，密切關(guān)注蘇寧的各種運(yùn)營和市場指標(biāo)。雖然他可能不常出現(xiàn)在賣場,，但會埋頭關(guān)注各種與賣場有關(guān)的服務(wù)指標(biāo),。他穩(wěn)健、執(zhí)著,，但卻敏銳把握市場機(jī)會,，果斷以自建旗艦店為模式打造城市商業(yè)綜合體，成就一番偉業(yè),。他的創(chuàng)業(yè)伙伴評價說,，張近東的動力不是錢。的確,，對蘇寧,，他有著發(fā)自內(nèi)心、如同對待自己孩子般的熱愛,。通過蘇寧,，他改變了數(shù)億計(jì)消費(fèi)者購買家電的方式,，甚至影響到中國家庭的生活方式。

????張近東和蘇寧電器實(shí)現(xiàn)的財務(wù)業(yè)績,，可以用“令人驚嘆”來形容,。2004年在中小板上市以來，蘇寧電器創(chuàng)造了資本市場的神話,，長年躋身“高價股”之列,，公司市值超過千億，相當(dāng)于國美電器的3倍,。2010年,，蘇寧電器預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入將超過2009年的1,170億元（引自全國工商聯(lián)“2010中國民營企業(yè)500家”數(shù)據(jù)），它極有可能成為另外一家躋身《財富》世界500強(qiáng)的中國民營企業(yè),。蘇寧電器擁有門店數(shù)量1,350個,，毫無爭議地占據(jù)家電零售的領(lǐng)導(dǎo)者。

????與張近東同時創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家,，如黃光裕,、陳曉和張大中似乎都無法擺脫創(chuàng)業(yè)公司從成長到動蕩、甚至衰落的命運(yùn),，但是,，“蘇寧就像是一架高速馳騁的飛機(jī),，張近東具備前瞻性的眼光,，始終確保它的平衡?！背啃侵袊善毖芯繂T譚嘉萍說,。

????過去兩年間，蘇寧最強(qiáng)大的對手國美,，伴隨其創(chuàng)始人的鋃鐺入獄,，一直在為生存而掙扎。這無疑為蘇寧加速開店,、強(qiáng)化后臺提供了絕佳的機(jī)會,。即使如此，張近東不斷提醒團(tuán)隊(duì),，“我們絲毫不敢懈怠”,，當(dāng)以并購為主導(dǎo)的全行業(yè)瘋狂擴(kuò)張時代結(jié)束時，蘇寧必須在自主擴(kuò)張的發(fā)展模式中,，打造可持續(xù)的發(fā)展模式,、規(guī)模、理念和競爭力,。

????的確,，在蘇寧電器即將跨越20年時,，張近東仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。顯然,，如何從創(chuàng)始人時代向職業(yè)經(jīng)理人管控的公司轉(zhuǎn)變,？如何在實(shí)體零售面臨電子商務(wù)沖擊時保持持續(xù)的競爭力？挖掘零售產(chǎn)業(yè)鏈條的價值,，促進(jìn)廠商協(xié)同發(fā)展,？不可否認(rèn)，國美仍然是個強(qiáng)大的競爭對手,。在零售行業(yè)的馬拉松賽跑中,，終點(diǎn)無限，競爭不止,。

????張近東的20年開始于1990年,。那一年，他辭掉國有企業(yè)的“鐵飯碗” ,，以10萬元起家,，在南京寧海路租下200平方米的兩層樓門面，專營空調(diào),。這一年,，蘇寧的銷售額達(dá)到4,000萬元。接下來的幾年中,，憑借敏銳的商業(yè)直覺和過人的膽量與智慧,，張近東改變行業(yè)通行的“貨到付款”的結(jié)算方式，與上游供應(yīng)商采用“反季節(jié)打款”的合作方式,，在市場短缺的年代保證了充足的貨源和優(yōu)惠的價格,，在早期家電零售渠道的價格大戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。

????通過與上游供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)型,，讓蘇寧為公司未來的全國連鎖做好了準(zhǔn)備,，在許多傳統(tǒng)的家電批發(fā)企業(yè)紛紛倒閉之時，張近東為蘇寧從穩(wěn)定走向高飛奠定了基礎(chǔ),。2000年,，蘇寧全面轉(zhuǎn)型為大型綜合電器賣場，營業(yè)收入升至40億元,，打造全國連鎖模式,。那時，蘇寧的批發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零售,，但張近東卻力排眾議,，堅(jiān)持確立了蘇寧未來成長的模式——從單一空調(diào)銷售轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營，從區(qū)域連鎖邁向全國連鎖,，借助資本市場實(shí)現(xiàn)蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

????然而,，此時的市場早已經(jīng)是諸侯各占一方的時代。偏居南京的蘇寧盡管戰(zhàn)績卓著,，但只是撬動了一個地方市場,。在上海和北京，它都遇到了對手的強(qiáng)烈反擊,，房租價格水漲船高,，價格戰(zhàn)愈打愈激烈，媒體上更是出現(xiàn)連篇累牘的商戰(zhàn)報道,。低調(diào)而儒雅的張近東率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)行攻破了諸如北京,、上海、廣州等A類城市,?！案偁幨菤埧岬模覀兪冀K要堅(jiān)持正確的發(fā)展模式,?！彼f。

????對于早期的蘇寧,，張近東給出了其發(fā)展的立身之本——服務(wù),。在北京店面正式運(yùn)作之前，蘇寧已經(jīng)在北京建立起7個售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),，做“銷售未上,，服務(wù)先行”。在上海,，蘇寧向上?？照{(diào)消費(fèi)者提供免費(fèi)檢測服務(wù),。蘇寧將自營服務(wù)的理念和模式推廣到全國市場,。張近東清楚地意識到，流通是服務(wù),，渠道最大的價值是連接消費(fèi)者?，F(xiàn)在，“至真至誠,，陽光服務(wù)” 已經(jīng)深入到蘇寧的核心價值觀,。

????張近東把了解蘇寧的一切事務(wù)都當(dāng)成自己份內(nèi)的事情。為了不折不扣地推進(jìn)連鎖戰(zhàn)略,，每逢進(jìn)入新的市場,，他都親自談判，并參與制定公司內(nèi)部連鎖開店的知識讀本,。有時候,，即使工作到夜里很晚,，他也會帶領(lǐng)員工進(jìn)行小結(jié)，對第二天的工作進(jìn)行細(xì)致安排,。工作中,，他很細(xì)致，每個年度的會議報告都要求業(yè)務(wù)人員細(xì)致分析,，絕不容忍流于形式,。這種細(xì)致的作風(fēng)影響了蘇寧早期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成了強(qiáng)大,、扎實(shí)的職業(yè)化根基,。“零售容不得半點(diǎn)投機(jī),?！碧K寧電器副總裁卜揚(yáng)回憶說。

????但是,，張近東卻并不保守,，其審時度勢的戰(zhàn)略布局為蘇寧日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。面對租金成本的非理性上漲,，2002年初,，張近東就開始著手布局自建或者購買物業(yè)，有效地降低企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)營成本,。2005年,，蘇寧開始自有物業(yè)門店的計(jì)劃，2007年,，蘇寧無錫率先開工建設(shè)第一個自建旗艦店,。近幾年間，蘇寧在北京,、上海,、南京、成都等地頻頻出手,，與世界一流建筑設(shè)計(jì)師合作,，建設(shè)城市地標(biāo)式的建筑，打造一批以自建旗艦店為核心的城市商業(yè)綜合體,。

????微管理和大遠(yuǎn)景相結(jié)合,，大刀闊斧地實(shí)施商業(yè)變革正是張近東的優(yōu)勢。在蘇寧10周年時,，張近東就確立目標(biāo)：3年內(nèi)全國開設(shè)1,500家店,，年銷售額達(dá)到200億元，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。這在當(dāng)時被視為笑談,，但張近東卻已經(jīng)著手對蘇寧進(jìn)行第一次組織體系的變革和再造,，解決企業(yè)從小到大的管控問題，建立符合標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),、專業(yè)化服務(wù),、模塊化結(jié)構(gòu)、集中化管理的組織體系,。

????張近東的數(shù)學(xué)很好,，記憶力超強(qiáng)，善于學(xué)習(xí),。在事業(yè)初創(chuàng)時期,，他參觀了許多日本、韓國的家電企業(yè),，尤其是松下公司規(guī)范的公司管理流程讓他印象深刻,。在內(nèi)部，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)零售競爭的是強(qiáng)大的后臺能力,，這是競爭力的根基所在,。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”概念,，每進(jìn)入一個城市,，在籌備第一個店面的同時，都同步建立物流配送中心,、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心,，形成支撐運(yùn)營的管理平臺，然后再繼續(xù)在同區(qū)域擴(kuò)張,。

????伴隨全國連鎖模式的擴(kuò)張,，張近東適當(dāng)?shù)卣{(diào)整組織架構(gòu)，適應(yīng)公司不同時期業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要,。最初,，蘇寧按照專業(yè)化分工（營銷、市場,、連鎖店等14個專業(yè)化管理職能）的模式,，建立了“總部－大區(qū)－子公司”的管理體系,，所有基層信息上傳到公司的“大腦”,。2006年前后，他再次對原有龐大而分散的體系進(jìn)行精簡整合,，將原先的14個總部職能精簡為營銷,、連鎖、財務(wù)、服務(wù)和行政總部,。

????專業(yè)化的分工,，強(qiáng)大的組織管控能力確保了蘇寧高速擴(kuò)張。從2005年開始,，每年比上年新增開門店數(shù)量均超過100家,，2010年完成新開門店400家。新開店時間大為縮短,，通過分布在全國的四個展臺道具工廠,，預(yù)約定制生產(chǎn)展臺，同時將網(wǎng)絡(luò)專線與地區(qū)的倉庫連接,，并利用成熟的招聘與培訓(xùn)流程來支撐人員的擴(kuò)張,，蘇寧完成了不到一天就開一家店的快速擴(kuò)張，“多年積累的系統(tǒng)化,、專業(yè)化能力確保了快速復(fù)制,。”張近東說,。

????伴隨企業(yè)規(guī)模越來越大,，張近東將更多的注意力集中在企業(yè)的風(fēng)險管理上。2008年金融危機(jī)后,，他不止一次地提醒團(tuán)隊(duì),，要關(guān)注蘇寧的風(fēng)險控制能力。傳統(tǒng)的金字塔形管理架構(gòu)已經(jīng)無法支撐企業(yè)規(guī)模和人員的擴(kuò)張,，因此,，蘇寧必須打破原有的金字塔形結(jié)構(gòu)，形成“兩極分化”,，原有面向顧客的銷售及服務(wù)充分本地化,，而面向管理的采購、結(jié)算及人事等權(quán)限建成專業(yè)化的平臺,，徹底打破原有的公司結(jié)構(gòu),，形成總部共享的服務(wù)中心和管理平臺，做到“高層管理簡單化,，復(fù)雜管理標(biāo)準(zhǔn)化”,。

????這種組織結(jié)構(gòu)變革的優(yōu)勢在于，蘇寧可以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)量的調(diào)整,，隨時擴(kuò)張和收縮戰(zhàn)線,，而不影響蘇寧核心的競爭力。2009年,，蘇寧先后收購日本電器連鎖企業(yè)LAOX,，并且征戰(zhàn)香港市場，開始其國際化運(yùn)作的試驗(yàn)之舉。利用全新的組織架構(gòu)模式,，蘇寧可以更迅速地建立當(dāng)?shù)胤?wù)團(tuán)隊(duì),，同時強(qiáng)化總部的控制能力。另一方面,，以海外市場作為橋頭堡,，將海外市場新品開發(fā)、采購與國內(nèi)的銷售互動,，同時將國內(nèi)市場的規(guī)模采購優(yōu)勢向海外市場輸出產(chǎn)品,。

????公司的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，2007年,，蘇寧在與國美爭奪大中的收購戰(zhàn),，最終與大中失之交臂。張近東不畏困難,，果斷地采取措施,。他一方面做出快速收編加盟店的決策，同時提速北京開店,。更為關(guān)鍵地是,，他明確地確立蘇寧的內(nèi)生性增長模式——提升單店的經(jīng)營質(zhì)量，突顯規(guī)模效應(yīng),。

????強(qiáng)調(diào)單店收益為蘇寧找到了擺脫“同質(zhì)化”競爭的利器。自從南京新街口店亮相伊始,，它就創(chuàng)造了行業(yè)單店銷售紀(jì)錄，銷售收入高達(dá)20億元,。以此為藍(lán)本，蘇寧加大旗艦店的投入,，在核心位置,、核心商圈，平均面積在8,000平米以上的旗艦店,，受到了供應(yīng)商和消費(fèi)者的追捧,，成為蘇寧銷售貢獻(xiàn)最大的門店形態(tài),。與此同時,，蘇寧嚴(yán)格評估單店產(chǎn)出比，致力于門店優(yōu)化,，其單店利潤率長期居行業(yè)領(lǐng)先水平,。

????內(nèi)生性增長的動力來自于蘇寧強(qiáng)大的后臺能力,。1994年,，張近東在參觀日本、香港的公司之后,，親自推動了蘇寧實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的電算化系統(tǒng),。此后,，又聯(lián)合南京鼓樓稅務(wù)局開發(fā)了銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)網(wǎng)的開票系統(tǒng)。2000年,，張近東投資3,000萬元實(shí)施ERP系統(tǒng),，做到進(jìn),、銷,、存,、送,、裝一體化操作。僅僅六年后,，蘇寧又再次升級打造“后臺優(yōu)先”戰(zhàn)略,，與IBM合作,，實(shí)施SAP /ERP系統(tǒng),，建立了蘇寧內(nèi)部的集中交易平臺和共享服務(wù)模式,，真正實(shí)現(xiàn)全國一盤棋,。

????張近東不是投機(jī)主義者,，對于生意中的每個決策,，他都盡力追求完美,。這源于其少時的教育,，他自小與奶奶生活在一起,，歷經(jīng)磨難，頑強(qiáng)地努力學(xué)習(xí)來改變命運(yùn),?！拔覐膩頉]有想到自己的事業(yè)可以如此之大”,，他說,，“自小的目標(biāo)就是學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)家華羅庚,，文學(xué)家魯迅,，要在同學(xué)中做到最好”,。

????位于南京雨花物流中心的信息中心正是張近東引以自豪的成功之作,。400多套HP,、IBM的設(shè)備實(shí)時匯總?cè)珖鱾€門店的銷售數(shù)據(jù)，4,000多名IT技術(shù)人員分布于全國各地,。在信息中心,，蘇寧可以通過全國任意一個門店的攝像頭監(jiān)控所有賣場的安保,、員工服務(wù),、產(chǎn)品標(biāo)價等信息。銷售數(shù)據(jù)與各個店面的POS機(jī)連接,，即時呈現(xiàn)各個門店的分布和銷售數(shù)據(jù),，通過不同方式進(jìn)行即時反映同比、環(huán)比,、內(nèi)升等各個指標(biāo),，實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的實(shí)時匯總。

????與此同時,，蘇寧還與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全面對接,，供應(yīng)商通過系統(tǒng)掌握庫存并及時協(xié)同補(bǔ)貨，為了實(shí)現(xiàn)結(jié)算的安全,，蘇寧還開發(fā)了“電子簽章”技術(shù)進(jìn)行自動結(jié)算,。在這個平臺上，蘇寧還建立了員工績效的考核系統(tǒng),，各個大區(qū)的總經(jīng)理可以即時比較其它大區(qū)的銷售及人員績效。不僅如此,，這個平臺還與蘇寧易購網(wǎng)絡(luò)平臺對接,。為了確保正常運(yùn)轉(zhuǎn),，蘇寧采用了國際頂尖的安全標(biāo)準(zhǔn),，雙UPS不間斷供電系統(tǒng),，同時,，監(jiān)控人員會隨時監(jiān)控全國網(wǎng)絡(luò)流量圖,，調(diào)整帶寬,，確保各大區(qū)與南京總部線路通暢,，銷售旺季數(shù)據(jù)及時到達(dá)總部,。

????張近東很早就意識到，信息化與強(qiáng)大的物流系統(tǒng)如同蘇寧面向未來的兩條腿,，而后者將成為重塑價值鏈格局的關(guān)鍵。在過去第三代物流的基礎(chǔ)上,，蘇寧正加速在全國建設(shè)60個物流基地，支撐未來的3,500家店面,。南京雨花物流中心投資近3億元,，從商品到流程全程信息化管理，按照商品編碼實(shí)現(xiàn)全程信息化操作,，從商品選架到上車，完全機(jī)械化作業(yè),，提高效率并減少人為破損率。

????這里配備了全球領(lǐng)先的WMS管理系統(tǒng),，作業(yè)人員人手一臺無線智能手機(jī)終端,，按照數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)分配的指令工作,，檢貨速度從過去的人均20臺/小時提高到現(xiàn)在的60臺/小時。倉庫門口的LED顯示屏不斷顯示作業(yè)情況 ,，包括檢貨時間，未檢量,，積貨時間等，一旦作業(yè)速度放慢發(fā)生貨物積壓，顯示屏將自動飄紅,。

????倉庫的對面，蘇寧正在新建一個完全自動化的倉庫,，存放3C及小家電商品，利用長達(dá)7,000米的傳送帶實(shí)現(xiàn)貨物的全自動化分揀和運(yùn)輸,。事實(shí)上，伴隨易購業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，對蘇寧物流的送貨時效性、路線優(yōu)化上提出了更高的要求,。

????2010年，“智慧蘇寧”啟動,，張近東打造知識型蘇寧的大幕正式拉開。通過不斷優(yōu)化信息,、物流平臺的基礎(chǔ),，蘇寧將對信息化數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和分析，與物流平臺對接,，將死的數(shù)據(jù)量化成以個人為中心的指令,，從而形成系統(tǒng)的全智能化?！皪徫恢悄芑幕A(chǔ)上,，跨越組織，實(shí)現(xiàn)以個人為中心的全信息化管控,?！碧K寧電器副董事長孫為民說。

????現(xiàn)在,，張近東將更多的時間放在公司宏觀戰(zhàn)略上,，他教給了團(tuán)隊(duì)如何各司其職，獨(dú)擋一面,。2010年,，年僅39歲的原營銷總部執(zhí)行總裁金明任蘇寧電器總裁,，任職總裁8年的孫為民出任副董事長。與空降兵不同,，金明是蘇寧自己培養(yǎng)起來的第一批畢業(yè)（1993年）大學(xué)生,，“有踏實(shí)和敬業(yè)的工作態(tài)度，豐富的市場管理經(jīng)驗(yàn),，出色的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)能力”,，張近東評價說。

????不僅僅是金明,，一大批少壯派已經(jīng)上任,。1972 年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃,、組織體系建設(shè)及人力資源管理工作,；1977年出生的蘇寧董事會秘書任峻則被擢升為董事兼副總裁，分管蘇寧的財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃,、信息體系建設(shè),。

????蘇寧管理團(tuán)隊(duì)的平均年齡只有28歲。二次創(chuàng)業(yè)時,，張近東就拔出巨款培養(yǎng)人才,。2002年，蘇寧啟動“1,200工程”,，每年吸納1,200名應(yīng)屆畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)工作,，直接費(fèi)用3,000萬元。張近東對人才的投資沒有絲毫猶豫,，他在內(nèi)部會議上不止一次地表示：“人才不是成本,，而是投資，在一個階段上也許是沒有回報的,，但是堅(jiān)持定會有回報,。”

????每年,，張近東都會抽出時間對大學(xué)生宣講，校園招聘正成為蘇寧人才的主力軍,。2009年,，蘇寧招聘大學(xué)生8,000人，今年預(yù)計(jì)將達(dá)到5,000~7,000人,。過去,，蘇寧的招聘以本科生為生，現(xiàn)在大專生進(jìn)入蘇寧,，為蘇寧的四大終端（店面,、客服、物流和服務(wù)）積累人才?！斑B鎖發(fā)展是計(jì)劃性,、系統(tǒng)化的推進(jìn)，人才資源要同步推進(jìn),；其次,，同質(zhì)化的背景更利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)?！睂O為民說,。至今，蘇寧的校園招聘已經(jīng)有八屆,，一批批大學(xué)生聚集成強(qiáng)大的凝聚力,，推動蘇寧的高速成長。

????在工作高強(qiáng)度的零售行業(yè),，張近東深諳“共患難,，同富貴”的古訓(xùn)，并在企業(yè)內(nèi)部營造家庭的氛圍,。每年大年三十,，他總是習(xí)慣性地在公司各樓層察看，最后一個離開辦公室,。他心思細(xì)膩,，處事周全，安排職能部門為每位員工購買回家的火車票,，并要求部門每天匯報仍未買到火車票的員工,。每逢相熟的員工結(jié)婚，他都會像家長一樣遞上紅包表示祝賀,，在蘇寧內(nèi)部營造家庭式的氛圍和校園式的文化,。

????伴隨蘇寧高速成長，更多的年輕人在蘇寧實(shí)現(xiàn)了財富與事業(yè)的完美結(jié)合,。自蘇寧籌備上市時起,，張近東就主動將個人持有的股權(quán)比例由100%逐漸稀釋到目前的34%左右，把不少股權(quán)贈送給高管團(tuán)隊(duì),。2007和2008年,，蘇寧電器曾經(jīng)兩次啟動股權(quán)激勵，但受制于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境未獲通過,。兩年后,，蘇寧再次重啟股權(quán)激勵，總計(jì)8,469萬股股票期權(quán)普惠蘇寧電器的248名人員,，包括公司董事,、總裁,、副總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人,、總部各管理中心副總監(jiān)級以上中高層管理人員,、部分副經(jīng)理級以上核心業(yè)務(wù)骨干等，進(jìn)入蘇寧七年以內(nèi)骨干員工超過四成,。

????對于管理層持有股權(quán),，張近東說，“并不是我給予,，而是建立在公司分配制度上,，（是對）管理者能力和付出的報酬?！痹诠緝?nèi)部,，他反對職業(yè)經(jīng)理人，更提倡事業(yè)經(jīng)理人,，讓“企業(yè)的共發(fā)展,，員工的長短期激勵”融入公司的價值觀。

????對于財富,，張近東淡然,。他不喜歡奢侈品，也不打高爾夫,。至今,，他仍然每天工作12~16個小時。他思維活躍,，善于學(xué)習(xí),，從看似平常的公務(wù)性質(zhì)的交談與會晤中能經(jīng)常領(lǐng)悟出經(jīng)營的新智慧。2008年兩會期間,，他參加了一次家電行業(yè)內(nèi)部人士的飯局,，有位企業(yè)家言語間流露出零售商擠壓供應(yīng)商的不滿之意，張近東深受觸動,，隨后啟動了蘇寧營銷大變革,。

????事實(shí)上，伴隨蘇寧等一批家電零售渠道的迅速崛起,，不時地觸及與上游制造商的敏感神經(jīng),，廠商關(guān)系、對手關(guān)系一直是蘇寧無法繞開的話題,，也是張近東20年生意的糾結(jié)所在。

????長期以來,，由于生產(chǎn)無序化和渠道分散化,，“零售商缺位形成制造商控制終端,，主導(dǎo)定價權(quán)和促銷人員，零售商通過返點(diǎn)和收取進(jìn)場費(fèi)獲取利潤,，而最大的隱患在于消費(fèi)者需求被漠視”,，家電業(yè)觀察人士劉步塵說。舉例來說,，廠商年度談判的核心話題仍然是銷售目標(biāo)和扣點(diǎn),，甚至沒有涉及到消費(fèi)者所關(guān)心的商品、價格 ,、功能等更具體的內(nèi)容,。

????張近東早就意識到了其中的風(fēng)險與機(jī)會，風(fēng)險在于零售全行業(yè)的利潤多年來止步不前,，與成本支出不成比例,，而渠道專業(yè)化則是未來的發(fā)展趨勢，零售商的核心使命是采購,、銷售和服務(wù),。展望未來，在夯實(shí)后臺的基礎(chǔ)上,，2008年,，張近東大膽提出創(chuàng)新變革—創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，超越競爭,。在他看來,，傳統(tǒng)模式已經(jīng)到頭，談判談不出市場,，博弈博不出利潤,，而蘇寧的未來在于變革創(chuàng)新，重塑家電行業(yè)的利潤鏈條新格局,。

????然而,，其中的難度不言而喻?！皬S商關(guān)系是大社會工程,，如何實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心，壓縮供應(yīng)鏈長度,，做到應(yīng)需求而動的供應(yīng)鏈,，是優(yōu)化廠商關(guān)系的重要環(huán)節(jié)?！迸晾兆稍冑Y深董事羅清啟說,。首先，零售商的能力仍然無法滿足制造商的需求,，它們還沒有形成覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò),。其次,，即使是同一區(qū)域覆蓋，產(chǎn)品品類的覆蓋仍然不高,。供應(yīng)商不得不面對渠道分散和多元的情況,；另一方面，即使零售商提供了更先進(jìn)的采購和銷售模式,，制造商也沒有動力主動放棄終端控制權(quán),，海爾、美的銷售人員均達(dá)到上萬人,，最少的康佳也達(dá)到5,000人,。

????“蘇寧的一切改變，都是以更好地為消費(fèi)者提供切實(shí)所需的產(chǎn)品和服務(wù)為出發(fā)點(diǎn),，而這是實(shí)現(xiàn)渠道與供應(yīng)商,、消費(fèi)者和諧的基礎(chǔ)?！睆埥鼥|說,。在張近東看來，家電零售業(yè)空間無限,，歐美家電零售商的毛利率大約在25%,，而中國家電零售商的利潤率只有15%，其中10%的空間被浪費(fèi)在終端投資,、派駐促銷員等高額的銷售成本之中,。以蘇寧的標(biāo)準(zhǔn)店面為例，目前的廠家促銷員加上蘇寧的員工約200人,，而在日本,，可能只需要15~30人。

????“廠商合作不是態(tài)度問題,，關(guān)鍵是能力問題,，為上游企業(yè)創(chuàng)造價值”，張近東說,。早在2003年,，蘇寧就意識到通過消費(fèi)產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新吸引消費(fèi)者，開始探索3C模式,。2006年,，又提出“3C+”，改變過去以家電產(chǎn)品為中心的零售模式,，轉(zhuǎn)而“一切以顧客為中心”,，大規(guī)模開發(fā)和引進(jìn)各類配套產(chǎn)品、配件、衍生類產(chǎn)品,。近年來,，蘇寧不斷調(diào)整提升3C消費(fèi)電子銷售和服務(wù)水平，推出“蘇寧IT幫客”,、“陽光包”、“消費(fèi)信貸”等多項(xiàng)措施,，提升服務(wù)細(xì)節(jié),。

????近年來，蘇寧嘗試從鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,、精品店,、社區(qū)店來突破，逐步推動營銷變革,。位于深圳金光華的精品店,，以3C類產(chǎn)品占比較高，開店之后銷售提高了30%~40%,。顧客體驗(yàn)不斷升級,，開架式的陳列、自助式的篩選,、全程的導(dǎo)購,，使客戶滯留店面的時間明顯增加，通過店面創(chuàng)新帶動成交和購買,，強(qiáng)化3C類產(chǎn)品的終端控制力,，為供應(yīng)鏈變革積累經(jīng)驗(yàn)。

????在積累海量顧客信息和動態(tài)分析,、預(yù)測之上,，蘇寧嘗試從消費(fèi)者需求介入設(shè)計(jì)，通過包銷買斷,、定制包銷,、品牌買斷的模式，向上游定制產(chǎn)品,，“所有的銷售風(fēng)險都由供應(yīng)商來承擔(dān),，廠商專注于生產(chǎn)?！苯鹈髡f,。

????這將是由零售商引導(dǎo)供應(yīng)鏈的一場新變革。利用蘇寧的信息系統(tǒng)和物流平臺,，在深度挖掘店面的銷售毛利和利潤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上,，要求供應(yīng)商對日常的采購、預(yù)測,、補(bǔ)貨,、訂單做出反應(yīng),。以物流為例，蘇寧第四代跨地區(qū),、跨公司的物流倉儲打破了地理的限制,，零售商根據(jù)銷售量向制造商開放倉位，制造商適時補(bǔ)貨,。與傳統(tǒng)的模式相比,，制造商不需要設(shè)置區(qū)域倉庫進(jìn)行中轉(zhuǎn)，只需要管理零售商的倉位,，極大地提升了效率,，節(jié)約了資源。

????通過零售平臺為上游創(chuàng)造價值,，提升整個行業(yè)供應(yīng)鏈的效率,，蘇寧從上下游的博弈中提升了競爭力。在家電行業(yè)的江湖沉浮中,，張近東深知競爭的殘酷,，也熟悉競爭的策略，“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定是企業(yè)共贏的標(biāo)準(zhǔn)”,。合作共贏，扎實(shí)肯干正是張近東20年成就商業(yè)奇跡的寫照,，現(xiàn)在,，他投入心血打造的蘇寧電器、蘇寧易購,、線上線下兩塊業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū),，高歌猛進(jìn)，將成為未來十年影響中國及至全球商業(yè)零售格局的重要力量,。