????他們提到的那位經(jīng)理否認(rèn)自己知道這件事。但是很顯然,，這位經(jīng)理承認(rèn)在質(zhì)量檢測部門存在道德問題,，并且把責(zé)任推給了另一位管理者。還有其他人說,，于6月30日離開的部門主管鮑勃·米勒應(yīng)該承擔(dān)最終責(zé)任,。[米勒的律師羅納德·萊文（Ronald Levine）在一封電子郵件里寫道：“鮑勃·米勒為麥克尼爾公司效力了很長時(shí)間，也非常辛苦,。他全力以赴地致力于維護(hù)和改善公司的質(zhì)量流程,，從來沒有辜負(fù)那份信任。”]

????無論究竟是誰的錯(cuò),，對質(zhì)量問題的忽視愈演愈烈,。《財(cái)富》獲得了一份寫于2007年8月21日的內(nèi)部備忘錄,，其內(nèi)容令人觸目驚心,。上面寫道：“每個(gè)工作中心存在操作錯(cuò)誤的百分比都相當(dāng)高”。公司還發(fā)現(xiàn),，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)“幾乎沒有付出任何努力”來分析自己的工作流程,。這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果采取適當(dāng)?shù)拇胧以谧C明自己對缺陷的取樣時(shí)間和方式的合理性時(shí),，“幾乎沒有說出什么”合理理由,。任何一個(gè)看到這份報(bào)告的人——據(jù)參與起草這份備忘錄的一位員工說,，它至少曾被送達(dá)到米勒這樣高的級別——都會(huì)明顯地發(fā)現(xiàn),，一系列嚴(yán)重的問題正在醞釀之中。但是,，麥克尼爾公司的高管們卻把注意力集中到了其他事情上,。

????為了擺脫銷售額和利潤增長緩慢的局面，2006年底,，強(qiáng)生公司開始探索增長的機(jī)會(huì),。它斥資166億美元收購了輝瑞公司的消費(fèi)者健康保障事業(yè)部。這個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)李施德林,、Sudafed和苯海拉明,。這次收購帶來的最大收獲之一，就是有機(jī)會(huì)把仙特明作為非處方藥推出,，而它以前是一種抗過敏的處方藥,。另一個(gè)機(jī)會(huì)是：輝瑞集團(tuán)與麥克尼爾合并后，每年能夠節(jié)約5億到6億美元成本,。

????合并使麥克尼爾公司的定位發(fā)生了顯著的變化,。它以前從事的是制藥業(yè)務(wù)，而合并后,，與輝瑞集團(tuán)一道被整合為強(qiáng)生公司的消費(fèi)者產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,，主管是科琳·戈金斯。以前的高層管理者說,，制藥事業(yè)部和消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)別在于文化和財(cái)務(wù)兩方面,。“制藥事業(yè)部的人明白,，有一些（制度上的）要求是必須服從的,，公司的投資金額必須能夠使我們達(dá)到這樣的要求。”一位前高管說,。而消費(fèi)者事業(yè)部的業(yè)務(wù)更依賴于營銷,，或者像一位麥克尼爾公司的前董事所嘲諷的那樣，靠“欺騙和蒙蔽”,。大概最鮮明的就是利潤率上的差異,。消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的公司，利潤率都在10%左右,，而麥克尼爾的利潤率是這個(gè)數(shù)字的兩倍多,。

????合并之后，戈金斯立刻把不同公司的職能集中起來,，包括麥克尼爾公司,。結(jié)果，麥克尼爾公司各部門的主管,，包括質(zhì)量部門,、研發(fā)部門和采購部門，都要向強(qiáng)生公司消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的主管匯報(bào),?！敖Y(jié)果，所有龐大的矩陣都向同一個(gè)地方聚攏,，也就是她那里,。”一位以前的員工說,?！八Ｍ聼o巨細(xì)地控制決策?！币郧暗母邔庸芾碚叨及迅杲鹚剐稳轂橐粋€(gè)愛管雞毛蒜皮小事的管理者,，那些小事總是讓她抽不出時(shí)間來處理更重要的事情。例如,，作為一個(gè)價(jià)值160億美元的業(yè)務(wù)單位的主管,，她會(huì)定期瀏覽強(qiáng)生公司在報(bào)紙的周末版上投放的廣告，然后如果她認(rèn)為廣告制作有失水準(zhǔn),，就會(huì)痛批相關(guān)負(fù)責(zé)人,。（“科琳·戈金斯擔(dān)任強(qiáng)生公司消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的主管已經(jīng)25年了，”強(qiáng)生公司的一位發(fā)言人在一封電子郵件里寫道,，“她總是把消費(fèi)者的健康和福祉放在首位,。”）

????麥克尼爾公司的員工對于失去獨(dú)立的地位感到很惱火,。這不僅僅關(guān)系到自尊心的問題,，現(xiàn)在負(fù)責(zé)消費(fèi)者事業(yè)部的新老板正打算削減麥克尼爾公司的支出,，以便能夠達(dá)到利潤率目標(biāo)。以前的員工們說,，戈金斯試圖壓縮每一項(xiàng)成本,，而且她的管理團(tuán)隊(duì)也非常依賴麥克尼爾公司來實(shí)現(xiàn)削減成本的任務(wù)，因?yàn)樗睦麧櫬屎茇S厚,?！肮窘o我定的節(jié)約目標(biāo)簡直令人難以置信，聞所未聞,?！币晃磺案吖苷f?！跋鳒p率高達(dá)25%~30%,。”另一位高管估計(jì),，合并以后,，麥克尼爾公司的利潤率提高了5~6個(gè)百分點(diǎn)。（麥克尼爾公司聲稱,，與2006年相比,，其2009年在質(zhì)量控制方面的支出提高了。）

????曾在麥克尼爾公司任職的人說,，因?yàn)橄M(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高級管理者沒有制藥行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他們提出了一些非常不合理的運(yùn)營成本削減措施,。一位副總裁還記得曾與戈金斯下屬的某位管理團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生齟齬,，他們在爭論究竟要花多少成本才能把輝瑞集團(tuán)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到麥克尼爾在福特華盛頓的工廠，這可是一項(xiàng)受到嚴(yán)格管制的艱苦工作,?！耙瓿深愃七@種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，正常的成本大概是每種產(chǎn)品60萬美元,?！彼f?！翱墒悄切┘一镎f,，‘這種方法成本太高了。只要25萬美元就可以搞定,?！彼€說，麥克尼爾公司的員工都知道,，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)幾乎是不可能的,，除非把事情搞得一團(tuán)糟,。但是，他們害怕被解雇,，所以必須完成任務(wù),。

????同一年，也就是2007年,，強(qiáng)生公司宣布要在整個(gè)公司辭退4,000多人,。據(jù)以前的員工說，受到影響最大的部門之一就是公司的執(zhí)行隊(duì)伍,，而這個(gè)“特殊武器部隊(duì)”（SWAT）的任務(wù)就是讓質(zhì)量控制隊(duì)伍有序工作,。我們可以從福特華盛頓所在的懷特馬什鎮(zhèn)的稅收報(bào)告上看到，從2005年到2009年,，麥克尼爾公司在該鎮(zhèn)的雇員人數(shù)銳減了32%左右,。員工們說，裁撤人員最多的層面就是工廠,。由于生產(chǎn)員工大幅減少,，設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，出現(xiàn)了越來越多的錯(cuò)誤,。密封圈爆炸,，金屬機(jī)床出現(xiàn)故障，流程癱瘓,?！澳切﹩T工要承擔(dān)的工作太多了。人手總是不足,，行動(dòng)總是滯后于計(jì)劃,。”一位以前負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的員工說,?！八麄兇蟾庞惺虑橐觯话才帕藘蓚€(gè)人,?！?/p>

????“整個(gè)變化給人帶來的壓力很大?！彼a(bǔ)充道,。“公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’,，而是‘盡快完成工作’,。要讓事情看起來很完美，并且盡可能迅速地完成它,?！?/p>