????唐熙華在南美的挫折并沒有延緩他的高升,，令一些同事給他起了個外號：“不粘鍋托尼”。他11年里干過7個崗位,。2000年,，43歲的唐熙華被任命為BP的財務(wù)主管，這已經(jīng)不屬他的專業(yè)范圍,。但這是一個布朗本人擔(dān)任過的職務(wù),，是為日后高升做準備。2003年,，唐熙華進入BP董事會,，并當上了勘探和生產(chǎn)首席執(zhí)行官，坐上公司第二把交椅,。前地質(zhì)學(xué)家理查德·胡巴德（Richard Hubbard）說：“約翰已經(jīng)選定托尼做他的當然繼承人,。”

????事實上,，布朗爵士并不想把工作交給任何人——至少不想很快移交,。公司宣布他將在2008年12月60歲時退休。但布朗想完成最后一單宏偉交易,，讓BP成為世界最大的石油公司,。他開始與殼牌交換并購的想法，卻遭到公司董事會否決,。時任董事會主席的彼得·薩瑟蘭（Peter Sutherland）說：“那樣做將是一場災(zāi)難,。”薩瑟蘭現(xiàn)任高盛國際公司（Goldman Sachs International）董事長,。

????在一些董事看來,，BP還沒有消化它之前并購的業(yè)務(wù)。他們擔(dān)心布朗操之過急,，難以削減成本和發(fā)揮這些交易帶來的協(xié)同效應(yīng),。前董事、布朗的重要副手之一約翰·莫格福特（John Mogford）說：“人們普遍覺得，他們跑得有點快,。布朗把BP帶得太遠,，他既不回頭，也不向下看,，總在不停地尋找下一個目標,。下一個目標又要比上一個更大?！?/p>

不能容忍的風(fēng)險形勢

????多年來,，BP一直在為發(fā)生災(zāi)難做準備。一位高管被安排全天接聽任何地方在出現(xiàn)緊急情況后向倫敦報警的電話,。來自蘭德公司（Rand Corp.）的顧問訓(xùn)練管理層如何應(yīng)對,，并將災(zāi)難現(xiàn)場演示出來，表演通常持續(xù)兩到三天,。有個場景是油輪在馬六甲海峽擱淺,；在另一個場景中，BP面臨災(zāi)難性的海上井噴事故,。隨著設(shè)計好的劇情逐步展開,，會有演員扮成質(zhì)問的記者，出現(xiàn)在高管家門前的臺階上,。

????2005年3月23日,，BP發(fā)出了真實的危機信號：得克薩斯城煉油廠著火了。該廠位于加爾維斯敦附近,，是BP最大,、問題最多的煉油廠,。一個生產(chǎn)可燃汽油添加劑的容器因溫度過高造成液體外溢,，被一輛皮卡的回火點燃，形成了一片蒸汽云,。這次爆炸導(dǎo)致15人死亡,，180人受傷，是美國10年來最嚴重的工業(yè)事故,。

????BP從阿莫科公司接過來的這家煉油廠已有71年歷史,，年久失修，安全措施長期得不到升級,。然而,，在BP于1999年接管后，倫敦總部卻要求工廠削減25%的預(yù)算,?；瘜W(xué)物質(zhì)釋放和小型火災(zāi)在這家工廠成了家常便飯。在那次爆炸前的30年，得克薩斯城煉油廠發(fā)生過23起死亡事故,，單在2004年就有3起,。BP管理層收到過大量警示。安全審計和報告提醒公司,，工廠已經(jīng)處于“徹底破敗狀態(tài)”,，顯示出“不能容忍的風(fēng)險形勢”，提出了再次發(fā)生“重大現(xiàn)場事故”的可能性,。爆炸前一個月,，工廠的經(jīng)理向BP全球煉油主管展示過死亡者的幻燈片。

????多年來,，BP一直在自夸它的安全紀錄,，強調(diào)造成停工一日以上的失誤、掉落和車輛事故的數(shù)量在大幅下降,。（這是行業(yè)和行業(yè)監(jiān)管者都密切跟蹤的一項數(shù)據(jù),。）在布朗領(lǐng)導(dǎo)下，BP制定了一套眼花繚亂的規(guī)則來提升自己的紀錄,，比如禁止邊開車邊打手機,，下樓梯必須抓著扶手，不能拿著沒有蓋子的咖啡杯,。在向高管發(fā)獎金時,，要考慮這些人身安全標準的因素。布朗說,，BP在并購阿莫科后大幅削減了工傷比率,。他說：“得克薩斯城的悲劇是，它做得不夠好,?！?/p>

????但BP在人身安全方面的成就掩蓋了在工藝安全上的失敗。在能源行業(yè),，工藝安全通常就是保證一件事：讓碳氫化合物呆在管道和罐子里,。災(zāi)難發(fā)生的原因并非是管子砸了某人的腳，或是誰的頭被碰到了,。它們起源于做事的方法有缺陷,，積累了風(fēng)險。

????在美國化學(xué)安全委員會的要求下,，BP任命了一個藍帶級專家小組,，由前國務(wù)卿詹姆斯·貝克（James Baker）主持，考察得克薩斯城和其他美國四家煉油廠,。小組發(fā)現(xiàn),，BP“缺乏操作紀律,，容忍嚴重偏離安全操作實踐的行為，對工藝安全風(fēng)險明顯自以為是”,，結(jié)論是布朗“權(quán)力分散的管理體系和創(chuàng)業(yè)文化”降低了“安全問題”的重要等級,。比如，BP的全球安全主管僅向布朗的助理匯報工作,?；瘜W(xué)安全委員會在自己長達341頁的報告中提出了另一個主要因素：公司的成本削減。

????在爆炸的善后工作中,，布朗發(fā)誓防止災(zāi)難再次發(fā)生,。可得克薩斯城工廠不是他看到的唯一事故,。僅僅過了4個月,，BP在墨西哥灣新的大型生產(chǎn)平臺“雷馬號”（Thunder Horse）差一點在颶風(fēng)中沉沒。當時,，他們急于完成這座投資10億美元的平臺,，裝反了一個閥門，結(jié)果讓壓載罐進了水,。檢查還發(fā)現(xiàn)了其他劣質(zhì)工藝,。修復(fù)工作將耗資數(shù)億美元，并使雷馬號在三年內(nèi)無法投入使用,。

????接著,，2006年3月，BP在普魯?shù)禄魹车妮斢凸艿栏g,，造成26.7萬加侖原油泄漏,，這是阿拉斯加北坡（North Slope）最嚴重的一次石油外溢。事故起因于公司沒有適當?shù)販y試和清理老化的輸油管,。（BP最終支付3.73億美元和解費用,，用于解決由輸油管泄漏、得克薩斯城爆炸以及另一起不相關(guān)的操縱丙烷市場所引起的刑事和民事指控,。公司承認犯有重罪和輕罪,，簽署了延遲判決協(xié)議,，同意接受三年的緩判期,。它還將支付21億美元，解決4,000起得克薩斯城個人傷害案件,。）

????由于來自美國的批評增加,，布朗引進了一位人脈廣泛、能保證提供政治掩護的美國人,。新任BP美國公司董事長鮑伯·馬龍（Bob Malone）是土生土長的得克薩斯州鄉(xiāng)村人,，也是BP的老員工,。布朗形容他為“我的人體盾牌”。馬龍上任后,，BP成功地奉行它的標準事故善后程序：承認錯誤和打開支票簿,，但堅決否認公司存在系統(tǒng)性的問題。布朗單方面授權(quán)馬龍,，無論在美國的什么業(yè)務(wù),，只要安全方面一有風(fēng)吹草動就關(guān)閉。