????里克?瓦格納工作努力,、為人善良,，他本可能作為通用汽車最偉大的首席執(zhí)行官之一被人們記住。

????作者：Alex Taylor III

????傳聞通用汽車（General Motors）董事長兼首席執(zhí)行官里克?瓦格納（Rick Wagoner）要辭職，這消息沒有好幾個月也已經有好幾周,。

????畢竟,，通用汽車在過去4年內損失已超過800億美元，現(xiàn)在每天靠聯(lián)邦政府的救濟過活,?？傄腥顺鰜矸瞰I一下。

????過去幾個月對瓦格納來說并不好過,。在國會聽證會上，瓦格納顯得局促不安,、情緒不佳,。他陳述通用汽車維持運營所需聯(lián)邦援助之理由的公開聲明顯得十分差勁、不具說服力,。

????但是,，假如瓦格納不是在2009年3月29日，而是在2008年1月1日退休,，他可能作為通用汽車最偉大的首席執(zhí)行官之一被人們記住。

????瓦格納不事張揚的與汽車工人聯(lián)合會（United Auto Workers）議定了一項歷史性協(xié)議,，以降低養(yǎng)老金和醫(yī)療保健成本的負擔,，并使其每小時人工成本更具競爭力。

????在合并通用汽車“諸侯割據”已長達1個世紀的北美業(yè)務方面，瓦格納也處于最后階段,。這家當時世界最大的汽車公司最終將能夠利用其全球規(guī)模,，在成本和效率方面提高競爭力,。

????這些實現(xiàn)起來都不容易，都需要減少數以千計的藍領和白領崗位,。不過在通用汽車為數眾多的員工中,，絕大多數人自始至終對瓦格納保持著尊重和忠誠。

????他的致命弱點

????最終拖垮瓦格納的,，是他對通用汽車傳統(tǒng)不合時宜的尊重,，并且他未能預見到油價大漲以及隨后的信貸市場崩潰和經濟突然垮臺。

????瓦格納還清楚的記得通用汽車上世紀80年代災難性的重組,，因此他拒絕對通用汽車進行該公司需要的大規(guī)模重組。瓦格納不是通過改變做法提高公司效率,，而是滿足于老一套做事方法,，只不過減少人員。

????眼下,，豐田（Toyota）和本田（Honda）等日本競爭者在堅持不懈的改進,，通用汽車上述戰(zhàn)略被證明遠遠不夠。甚至福特（Ford）都開始比通用汽車表現(xiàn)得更具活力,。有格言道，靠削減成本發(fā)不了財,，瓦格納領導下的通用汽車充分證明了這一點,。

????其次，瓦格納忠實于通用汽車過時的品牌結構,、商標以及經銷商,。隨著通用汽車的市場份額持續(xù)縮減，瓦格納仍然試圖開發(fā)足夠的新車型,，以滿足8個不同的品牌以及差不多數量的獨立經銷商團隊。瓦格納從未開發(fā)出一種戰(zhàn)略,，通過善意忽視處理品牌和經銷商,。

????迫于政府壓力，通用汽車最終提出計劃去掉薩博（Saab）,、土星（Saturn）和悍馬（Hummer）,，并縮小龐蒂克（Pontiac）的外部尺寸,，該公司承認自己好幾年前就該這么干，但它承認得太晚了,。

????事實上，通用汽車晚了20年,，因為該公司至少苦苦掙扎了20年,，試圖為每個品牌保持一個可信的理由，并分配足夠的財力使它們維持生存,。

????最后,，瓦格納未進行必要的人事變動，未能確保通用汽車以最高效率運轉,，也未能給通用汽車封閉的內向型文化帶來一絲新鮮空氣。

????這一點令人震驚,，因為找來汽車行業(yè)資深人士鮑勃?魯茨（Bob Lutz）領導通用汽車的全球產品開發(fā)是瓦格納的妙舉之一,。魯茨掌管通用汽車就像美國海軍陸戰(zhàn)隊員占領折缽山頂(Mount Suribachi)，確立了連貫,、靈活的產品計劃程序,，并在此程序的頂峰使通用汽車的設計運轉回到恰當的位置。

????但在招聘魯茨獲得成功之后,，瓦格納沒有再招募其它外部人士，倒是福特和克萊斯勒（Chrysler）招聘了豐田的明星員工吉姆?法利(（Jim Farley）和吉姆?普萊斯（Jim Press）,。

????而且盡管有幾個職能機構明顯不稱職，瓦格納沒有解雇任何人,。他鄙視殺雞儆猴的做法,，也狠不下心解雇業(yè)績不佳的員工。

????從很多方面來看,，通用汽車垮臺都是個悲劇,，對于瓦格納而言，尤其如此,。1992年，在通用汽車最近一次危機中,，39歲的瓦格納成為該公司的首席財務官,，在整個職業(yè)生涯中，他忠心耿耿,、毫無怨言,?？上r運不濟，不然他本可以成為一位超級明星,。

????每當被問及通用汽車的問題是否太大,、太棘手,，他是否想認輸時，瓦格納都提醒對方,，稱自己作為一名籃球運動員,，曾有過競技體育的經歷，他喜歡有益的挑戰(zhàn),。

????這個挑戰(zhàn)最終戰(zhàn)勝了瓦格納,，通用汽車要想找到他那么好的繼任者，真得靠運氣,。

????譯者：小熊