????要在國外市場上獲得成功,，你需要了解文化差異,。一本新書會告訴你如何做到這一點(diǎn)。

????作者：Anne Fisher

????1997年,，沃爾瑪（Wal-Mart）決定在德國開85家門店,。當(dāng)時(shí)沃爾瑪年銷售額為1000億美元，在包括美國在內(nèi)的8個(gè)國家共有75萬名員工,。這一舉措得到華爾街分析師們的喝彩，因?yàn)檫@將為其在歐洲的擴(kuò)張鋪平道路,。這個(gè)零售業(yè)巨頭買進(jìn)了幾家較小的德國連鎖商店,，從阿肯色州本頓維爾總部派了一名主管來管理德國的經(jīng)營。這名主管曾成功的在美國管理過200家沃爾瑪,。9年后的2006年7月,，沃爾瑪宣布關(guān)閉在德國的商店。結(jié)果,？損失了大約10億美元,。

????哪里出錯(cuò)了呢？

????沃爾瑪主要的錯(cuò)誤就是它開心地以為在美國適用的管理模式在德國也會同樣有效,。首先,，那位負(fù)責(zé)德國管理的來自本頓維爾的主管不說德語，他要求所有對他進(jìn)行直接報(bào)告的人任何時(shí)候都說英語,。（他成為4年來負(fù)責(zé)德國經(jīng)營的4個(gè)CEO中的第一個(gè),。）更遭的是，沃爾瑪批量引進(jìn)了在美國的企業(yè)文化-所有的文化包括職工早上唱晨曲---還像在美國那樣培訓(xùn)迎賓人員和其他員工問候消費(fèi)者“今天怎么樣,？”

????你可能會問,，那又怎樣呢。從表面上看,，德國人與美國人是相似的,。但是這是具有欺騙性的。在德國文化里,，等級觀念更加明顯,。他們覺得經(jīng)理應(yīng)該維持自己的尊嚴(yán),，和員工保持距離，而不應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)他們唱晨曲,。此外,，德國人傾向于把微笑和問候留給自己認(rèn)識的人，所以購物者對迎賓人員象征性的“今天怎么樣,？”感到迷惑并且覺得有侵犯的意味,。甚至像在收銀臺誰把東西裝進(jìn)包里這樣的細(xì)節(jié)問題也不符合德國人的習(xí)慣：德國人喜歡自己做而不是讓收銀員把自己的東西裝袋。沃爾瑪禁止同事之間談戀愛,。這項(xiàng)禁令非常出名,，它引起了雇員對公司的起訴。雇員獲得了徹底的勝利,，這讓公司覺得非常難堪,。這些還有其它的文化沖突導(dǎo)致的結(jié)果是員工不開心，公司回頭客很少,，銷售額令人沮喪,。

????但是我們不要對沃爾瑪太苛刻。沙琳?所羅門（Charlene M. Solomon）和麥克?謝爾（Michael S. Schell）是《跨文化管理：全球思維經(jīng)營的七個(gè)關(guān)鍵》（Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset）（麥克勞-希爾出版公司出版,34.95美元）的作者,。他們說許多其他的公司---不止是美國公司--試圖擴(kuò)展到不熟悉的市場時(shí)會犯相似的錯(cuò)誤,。沃爾瑪在德國的失敗僅僅是他們書中許多案例中的一個(gè)。他們倆經(jīng)營一家叫做RW3（www.rw-3.com）的咨詢公司,。就如何適應(yīng)國外市場并生存下來給那些全球性商業(yè)巨頭提供培訓(xùn),，如英特爾（Intel）、匯豐銀行（HSBC）和高露潔公司（Colgate-Palmolive）,。

????問：你們?yōu)槭裁磳戇@本書,？

????麥克?謝爾（MS）：全球性的公司需要那些經(jīng)過訓(xùn)練能認(rèn)識到并且能適應(yīng)文化差異的人。如果一個(gè)人想在全球化的公司中進(jìn)步,，那么對跨文化的了解必須是其技能的一部分,。但是除此之外，許多雇主都意識到美國的勞動力中幾乎25%都是在國外出生的,。全球化已經(jīng)近在咫尺,，加上近年來虛擬工作小組的興起，它的工作人員可能分布在世界各地,，這些都意味著即使永遠(yuǎn)不離開美國也要對一些跨文化事務(wù)有一定的意識,。

????沙琳?所羅門（CS）: 越來越多的客戶要求我們在培訓(xùn)美國本部的管理人員方面給予幫助，以使得他們能夠領(lǐng)導(dǎo)全球化的工作小組,。

????MS: 寫這本書的部分原因是制造業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,。對大部分公司來說，生產(chǎn)力不再由生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量來計(jì)量。當(dāng)“產(chǎn)品”是創(chuàng)新和智力產(chǎn)品時(shí),，要想提高生產(chǎn)力的唯一辦法就是在特定的文化背景中懂得如何進(jìn)行交流,。

????CS：為了弄懂其它文化背景下人們的偏好和想法，你必須要理解你自己的偏好和想法---這要從意識到你擁有這些東西開始,。

????問：除了沃爾瑪這個(gè)例子外,，美國公司想要進(jìn)入國外市場時(shí)最經(jīng)常犯的文化方面的錯(cuò)誤是什么？

????CS: 有一個(gè)出現(xiàn)了一遍又一遍的問題就是,，在不同的文化中人們對于時(shí)間和最后期限的認(rèn)識是非常不同的,。例如在西班牙或是沙特阿拉伯，會議的時(shí)間和項(xiàng)目的最后期限被認(rèn)為是粗略的和有彈性的,。遲到不是什么大不了的事,。美國經(jīng)理、瑞士經(jīng)理或是日本經(jīng)理通常會縮短一個(gè)電話或會議的時(shí)間以實(shí)現(xiàn)下一個(gè)電話或會議的準(zhǔn)時(shí),。但是世界上許多地方的人認(rèn)為這樣做是非常粗魯?shù)?，是不可原諒的。所以?dāng)與另一個(gè)文化背景中的同事或員工打交道時(shí),，就必須懂得他們對時(shí)間的看法,。

????另外一個(gè)很大的文化差異就是在美國，職工有權(quán)利自己做很多決定,，比像在印度和墨西哥這樣的國家的員工做的決定多,。因?yàn)檫@些國家有等級觀念，而且老板幾乎擁有所有的決定權(quán),。如果一個(gè)工作小組成員是美國人,，你可能會給他們一個(gè)項(xiàng)目和一個(gè)最后期限讓他們自己做,，但是這在有著強(qiáng)烈等級觀念的國家是行不通的,。例如在印度，更好的策略就是設(shè)定一系列短的中期的期限,，定期進(jìn)行檢查來引導(dǎo)員工并對其所做工作進(jìn)行回饋,。

????MS: 類似地，美國人更喜歡在達(dá)成一致意見的基礎(chǔ)之上做出決策,。老板與自己的工作小組坐在一起,，請他們就如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。但是在等級觀念更明顯的文化背景中,，征求下屬的意見就可能會使下屬驚慌失措,，因?yàn)榇蠹移谕习鍖λ袉栴}都有答案，如果一個(gè)員工想提建議的話可能會擔(dān)心被認(rèn)為對老板不敬或很冒昧,。

????在冒險(xiǎn)這方面也是很有趣的,。美國的高管經(jīng)常以自己做快速的決定及“相信自己的膽量”而自豪。但是在其他國家---即使是在像德國和英國這樣表面上看起來與我們非常像的國家---經(jīng)理們認(rèn)為快速的決定是非常危險(xiǎn)的。他們會更仔細(xì)的審視一個(gè)決定,，而且認(rèn)為快速做決定是魯莽的,。

????問：在培訓(xùn)人們給他們跨文化任命時(shí)，你們怎么讓他們意識到以上這些文化差異呢,？

????MS: 這就是挑戰(zhàn)所在之處,。即使你把差異說出來了，他們經(jīng)常會否認(rèn)任何實(shí)質(zhì)性差異的存在,，或者就是直接按照自己的方式做,，好像沒有看到任何差異的存在。

????CS: 還有就是當(dāng)他們遇到一個(gè)真正根深蒂固的文化差異時(shí),，許多人會把它理解為一種人與人之間性格的差異,。例如，在中國,，你問一個(gè)問題要求答案是“是或否”時(shí)是不會得到想要的答案的,。因?yàn)橹袊瞬皇沁@樣交流的。所以你問一個(gè)中國雇員“你的報(bào)告寫完了嗎,？”這樣的問題時(shí),，你很可能會聽到一個(gè)很長的繞彎子的回答，答案就在這個(gè)回答的中間或是結(jié)尾,。如果你不了解中國人從小就互相交談的方式,，你很可能就會認(rèn)為這個(gè)員工故意不合作和故意閃爍其辭，至少是愛講閑話,。但是一旦你意識到這是一種文化差異而不是個(gè)人性格問題時(shí),，就能夠更容易適應(yīng)這種文化背景---或者是更容易討論然后解決這一問題。