1987年肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，最初采用的就是直營(yíng)連鎖,，基本上沒有發(fā)展特許連鎖,。從1999年開始肯德基實(shí)施“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)肯德基加盟資格，同時(shí)要求加盟商不僅要有800萬元的資金,，還要有足夠的管理經(jīng)驗(yàn),。從直營(yíng)到加盟,，肯德基花了12年時(shí)間作為過度。

這其時(shí)也是一個(gè)先做大還是做強(qiáng)的問題,，不僅因?yàn)榭系禄峭鈬?guó)品牌,，需要時(shí)間來深入人心；便利店也一樣,，如何讓大眾提到便利店時(shí)想到的不僅僅是711,，這需要通過可靠的品質(zhì)、本地化的產(chǎn)品以及更加便捷的購(gòu)物過程來獲取用戶粘性,，而直營(yíng)模式顯然比加盟更易實(shí)現(xiàn),。

即使是加盟，日資便利店和本土便利店的加盟模式依然是有差別的,。

國(guó)內(nèi)的加盟模式著重于“資金”,。對(duì)于自愿型加盟模式而言，只要資金到位就可以了,，所以也容易出現(xiàn)加盟者私自采購(gòu),、食品安全不佳的問題。中國(guó)便利店之王“美宜佳”走的就是自愿性加盟路線,，雖然門店已經(jīng)突破了2萬家,，但是處于安全考量始終不能提供鮮食，競(jìng)爭(zhēng)力大大下滑,。

日資便利店的加盟方式著重于“人”,，不管是特許型還是委托型加盟，加盟者都需要通過刪選,，簡(jiǎn)單來說就是“不是有錢就能加盟的”,。像全家那樣的便利店，如果你提供了店鋪和裝修以及大量的資金,，全家甚至不允許你參與管理,，如此一來，產(chǎn)品的品控和經(jīng)營(yíng)方式就牢牢的握在了企業(yè)手中,；如果你沒有店鋪沒有資金,，全家倒是又可以給你提供這些硬件，讓你參與經(jīng)營(yíng),，只是這樣一來,，經(jīng)營(yíng)地再好，這家店于加盟者而言是沒有話語權(quán)的,，他們的充其量就是一個(gè)管理者,。

這樣對(duì)比來看，日資便利店就要比本土便利店精明地多了。

便利店若采取加盟形式,，無非是能夠加速店鋪擴(kuò)張,，且品牌能達(dá)到深入人心的效果。但加盟對(duì)便利蜂,，甚至其他跟飲食有關(guān)的商店來說,，最大的弊端便是品牌形象的問題，如文中所提到的熱食等,，如果因?yàn)槠渲幸患曳值甑膯T工失誤導(dǎo)致了問題,，那么整個(gè)品牌的形象都將會(huì)被影響，但若不售賣熱食,，這家便利店將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力,。所以，食品安全衛(wèi)生問題應(yīng)當(dāng)好好把控,。

同時(shí)便利店行業(yè)的“去人工化”，也有望好好進(jìn)行發(fā)展和研究,，像現(xiàn)在一部分小型自動(dòng)便利店存在的問題便是同一個(gè)時(shí)間只能一個(gè)人進(jìn)入,，且商品并沒達(dá)到多樣化。但群眾之所以依賴便利店便是因?yàn)樗目焖俸湍苎杆儋I到自己想要的商品,，如果連這兩樣都做不到,，自動(dòng)化便利店便振興不起來。

便利店為社區(qū)居民生活帶來了極大便利,，特別是在疫情期間成為打通物資運(yùn)輸最后一公里的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),。直營(yíng)發(fā)展而非開放加盟，成為便利蜂維持全國(guó)整體盈利的關(guān)鍵,，該店也成為引領(lǐng)全國(guó)便利店的翹楚,，這樣做有助于資本保值增值，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)體系的連貫性,。經(jīng)營(yíng)者需要考慮到便利店投入大,、回本慢的特點(diǎn)，如果采用加盟店模式,，則能緩解資金緊張壓力,。綜合來看，較好的運(yùn)營(yíng)方式,，應(yīng)該是前期先通過直營(yíng)模式塑造堅(jiān)實(shí)流暢的系統(tǒng),，在下一階段才引入加盟商充實(shí)資金池。