就我自己而言,，從去年開始，去海底撈的頻率明顯降低了,。主要原因有幾個,，其一是價格明顯漲了不少，人均100多也吃不到什么很豐富的,。其二是我對排隊有很深的厭惡感,，而且爆滿的就餐環(huán)境非常吵鬧，對于顧客也不是什么好的享受,，如果去的早不排隊,，到時可以一試,，如果要排隊,，我基本上就不去了。還有就是對海底撈也的確是吃厭倦了,，很多年了也沒看到海底撈的菜單有什么更新,，不過對于火鍋，這也倒是很正常的事情,。

對于海底撈引以為傲的服務(wù),，說實話目前其他一些餐飲品牌做的也都不錯，其實這已經(jīng)算不上是海底撈的獨門秘籍和核心競爭力了,。至于外送,，海底撈也不再是必選項，盒馬的到家火鍋也是很不錯的,，而如果買一些蔬菜自己在家制作的話,，那倒是還能省下一筆錢。

在疫情的背景下,，餐飲整體都不是很景氣,，海底撈的這個業(yè)績，還算是不錯了,。

瘋狂擴張再到瘋狂閉店,，海底撈的試錯成本有些高。除擴張速度過快造成拖累之外，海底撈還有一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于,，品牌定位模糊化,。這里的模糊化不是海底撈走錯了哪步，而是沒有及時更新品牌塑造形式,。

早年間海底撈的成功,，與其高品質(zhì)服務(wù)和初餐飲之外的附加服務(wù)出圈。當(dāng)市場對這份特別存在新鮮感時,，會有很多自然流量,。而當(dāng)消費者對附加服務(wù)習(xí)以為常，其他品牌的服務(wù)也并不差時,，這份附加就會被邊緣化,。

無論是啄木鳥計劃，還是跨界營銷,，都是海底撈在試圖突破之前的玩法,。海底撈的體量基礎(chǔ)和已有的消費者認知，讓這個品牌即便虧損,，也不會快速被淘汰,。但重回巔峰，恐怕需要在餐飲本身和品牌方面,，花更多心思在創(chuàng)新上了,。