巨虧超40億,"火鍋一哥"增收不增利

黃天億
就我自己而言,,從去年開始,去海底撈的頻率明顯降低了,。主要原因有幾個,,其一是價格明顯漲了不少,人均100多也吃不到什么很豐富的,。其二是我對排隊有很深的厭惡感,,而且爆滿的就餐環(huán)境非常吵鬧,對于顧客也不是什么好的享受,,如果去的早不排隊,,到時可以一試,,如果要排隊,,我基本上就不去了。還有就是對海底撈也的確是吃厭倦了,,很多年了也沒看到海底撈的菜單有什么更新,,不過對于火鍋,這也倒是很正常的事情,。
對于海底撈引以為傲的服務(wù),,說實話目前其他一些餐飲品牌做的也都不錯,其實這已經(jīng)算不上是海底撈的獨門秘籍和核心競爭力了,。至于外送,,海底撈也不再是必選項,盒馬的到家火鍋也是很不錯的,,而如果買一些蔬菜自己在家制作的話,,那倒是還能省下一筆錢。
在疫情的背景下,,餐飲整體都不是很景氣,,海底撈的這個業(yè)績,還算是不錯了,。
石景山辛芷蕾
瘋狂擴張再到瘋狂閉店,,海底撈的試錯成本有些高。除擴張速度過快造成拖累之外,海底撈還有一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于,,品牌定位模糊化,。這里的模糊化不是海底撈走錯了哪步,而是沒有及時更新品牌塑造形式,。
早年間海底撈的成功,,與其高品質(zhì)服務(wù)和初餐飲之外的附加服務(wù)出圈。當(dāng)市場對這份特別存在新鮮感時,,會有很多自然流量,。而當(dāng)消費者對附加服務(wù)習(xí)以為常,其他品牌的服務(wù)也并不差時,,這份附加就會被邊緣化,。
無論是啄木鳥計劃,還是跨界營銷,,都是海底撈在試圖突破之前的玩法,。海底撈的體量基礎(chǔ)和已有的消費者認知,讓這個品牌即便虧損,,也不會快速被淘汰,。但重回巔峰,恐怕需要在餐飲本身和品牌方面,,花更多心思在創(chuàng)新上了,。