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每日優(yōu)鮮否認發(fā)布“資金斷鏈無法正常經營”的通知

2022-08-01 19:30
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8月1日下午消息,今日有媒體報道,每日優(yōu)鮮發(fā)布了一則“資金斷鏈無法正常經營”的通知,。從流出的截圖來看,,這份通知顯示,為了保障到供應商與消費者權益,,公司已經盡最大能力,,處理資金退付問題。并已經組織專項小組,,啟動資金賬戶,,為廣大供應商消費者,清退費用,。對此,,每日優(yōu)鮮方面表示不屬實:每日優(yōu)鮮敬告社會各界,網(wǎng)絡流傳的《關于每日優(yōu)鮮資金斷鏈無法經營的通知》是虛假信息,,公司近期未發(fā)類似公告,,大家千萬不要上當受騙。 | 相關閱讀(新浪科技)
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江瀚視野

江瀚視野

盤古智庫高級研究員,,金融學碩導

岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇,。

在一部分群聊中,流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈,,無法正常運營”的截圖,,半小時后,36氪發(fā)布消息稱,,“每日優(yōu)鮮否認‘資金斷鏈’:虛假消息,,不要上當”,其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息,。

曾幾何時,,每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司,擁有創(chuàng)新的前置倉模式,、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團隊光鮮背景,、深厚的行業(yè)經驗,一時風光無兩,。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人,、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似,,徐正是個不折不扣的學霸,,擅長數(shù)學,15歲因數(shù)學競賽成績優(yōu)異,,保送進中科大數(shù)學系,。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前,徐正曾擔任聯(lián)想筆記本業(yè)務事業(yè)部總經理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經理,。

很長一段時間,,每日優(yōu)鮮似乎證明了自己,也是從“死人堆”爬出來的公司,,據(jù)媒體統(tǒng)計,,在2012年后,生鮮電商行業(yè)進入了螺旋上升通道,,最多時國內獨立生鮮電商平臺超過4000家,,生鮮電商版的“千團大戰(zhàn)”轟轟烈烈。

雖然經歷劇烈競爭,,但是生鮮不是個流量生意,,競爭者重,毛利率低,。2019年,,中國電子商務研究中心一份數(shù)據(jù)顯示,生鮮電商4000多家入局者的經營情況,,4%持平,,88%虧損,7%是巨額虧損,,最終只有1%實現(xiàn)了盈利,。

每日優(yōu)鮮最終沒有證明,自己是那1%的幸運兒,。


生鮮電商是個“苦生意”

2015年,,有“風投女王”稱號的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預言:生鮮是電商最后的堡壘,得生鮮者得天下,。

但徐新這句就說了一半,,“得天下者”,得先“苦其心志”,,生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意,,沒有之一。

遺憾的是,,從披露出的諸多細節(jié)來看,,每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài)。

2015年5月,,每日優(yōu)鮮開始推行前置倉模式,,初期主打2小時極速達模式。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設倉庫,,隨著訂單密度的增加,,最高達到39分鐘送達。

不考慮成本的情況下看,前置倉模式在當時能有效解決生鮮高損耗,,所以備受資本青睞,,騰訊、元璟資本,、遠翼投資,、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮。

到2019年,,每日優(yōu)鮮前置倉數(shù)量已經突破1500個,,其前CFO王珺曾對《深網(wǎng)》表示,做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗,,“用更高的前置成本去做基礎設施投入,,好體驗會帶來用戶,足夠的訂單密度能夠分攤掉成本,?!?br />
但成本并沒有分攤,每日優(yōu)鮮的虧損反而在加劇,。從財報看,,每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度,每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為:22.32億元,、29.09億元,、16.49億元和30.17億元,虧損總額為98.07億元,。

問題出在哪里,?

生鮮零售的商品特殊,貨損率高,,而生鮮電商模式的本質是在傳統(tǒng)生鮮的供應鏈附加了一個前置倉+極速達的服務,,因此,成本只會變得更高,。

一邊是附加了更多服務,,另一邊則是生鮮零售的低毛利,因此,,整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營,,從每個環(huán)節(jié)入手來精簡成本、提高效率,。

這是個鏈條太長,、賬目太細的生意。

持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經營難度,,也讓擅長數(shù)學的徐正陷入了難以計算的財務賬,。最艱難的時候,,徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕,感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設法降低成本,,一邊融資,。

而從一年后的疫情來看,每日優(yōu)鮮并沒有做好準備,。

2020年春節(jié)期間,,疫情在全國發(fā)酵,,消費者買菜變得困難,。

據(jù)晚點報道,叮咚有一個前置倉和同行每日優(yōu)鮮,、阿里菜劃算連在一起,,后兩家的倉都關著門,只有叮咚的配送小哥從倉里出來,,車上滿滿的都是菜,。

能做到這一點,是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實行春節(jié)不打烊,,2020 年已經實行到第三年,,提前備貨、三四倍薪資,,保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手,。

也是在 2020 年,作為生鮮電商的后來者,,叮咚買菜超過了每日優(yōu)鮮,,半年后又超過了盒馬鮮生,在用戶量和日活躍用戶數(shù)(DAU)上雙雙成為了行業(yè)第一,。

帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠,,第一次掉了。

生鮮電商苦,,首先是因為其品類的特殊,,生鮮損耗率高、冷鏈倉儲和運輸成本高,。其次,,前置倉模式的配送成本高,據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)統(tǒng)計,,前置倉模式的履約費用約為10~13元/單,,為所有電商模式里最高。

第三,,也是最重要的一點,,生鮮電商是一個漫長的賽跑,,如何在毛利率極低的情況下,改造整個產業(yè)鏈,,在螺螄里做道場,,擠出一點點利潤,這是一個長期主義的賽道,。


生鮮零售需要“深扎根”

“沃爾瑪已經這么成功了,,為什么還如此節(jié)儉?”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經常會被人這么問,,山姆回答說,,“答案很簡單:我們重視每一分錢的價值?!?br />
極度節(jié)儉,,這似乎成為每個涉足零售行業(yè)人的標配。

1994年成立的亞馬遜,,公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經用門板充當辦公桌,。2006年,前公司員工格雷格·林登介紹說,,即使在亞馬遜上市多年后,,“木門桌”不僅在公司內部依然到處可見,而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風格的“經典范例”,。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德,,也以節(jié)儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃,,乘飛機時坐經濟艙,,并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節(jié)儉已經轉化為貫穿整個宜家削減成本的公司理念,,使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設計以及低價格提供高質量的家具產品,。

為什么山姆、宜家,、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉,,甚至將其融入公司的文化、血液中,?本質看,,不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商、生鮮電商,,本質都是一個苦生意,,生鮮電商其核心特點是需要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級,,毛利率低,、改造成本高,、周期長。

以每日優(yōu)鮮的競對叮咚買菜為例,,在每日優(yōu)鮮快速擴張的2018,、19年,其將大量資金投入到前置倉里,,數(shù)量超過1500個,,而當時叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉,數(shù)量不足對手三分之一,。

叮咚手上沒錢嗎,?并不是,頂級投資機構 DST曾經找到梁昌霖,,直接就說要投5億美元,,但他只要了2.5億美元,。叮咚手上有大量的現(xiàn)金,。

但是手握現(xiàn)金,叮咚把重點放在了做重,、做深上,,他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮,、盒馬等競爭對手,,叮咚更專注,它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜,,并投入到蔬菜的供應鏈環(huán)節(jié),。

比如,在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價時,,叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %,。生鮮果蔬的單價低、損耗極高,,賣菜的背后是對供應鏈的高難度要求,。

據(jù)晚點報道,叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上,,除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心,,叮咚還開設了 10 個食品研發(fā)加工工廠,注重品控和研發(fā),。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地,,探索產地直采與訂單農業(yè)。

2020 年,,叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地,,建立自營農場,,每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農場除了供菜,,還有試驗作物種植,,如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜,,制定農業(yè)標準,。同時試驗叮咚或者與高校合作研發(fā)的農機。

此時的每日優(yōu)鮮,,則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯誤,。

2019年下半年開始,每日優(yōu)鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心,。據(jù)《深網(wǎng)》報道,,其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中,均曾得到明確表示,,每日優(yōu)鮮的目標并不滿足于僅僅只做生鮮電商,,而是要在生鮮的基礎上進行全品類拓展,成為超市,,避重就輕,,也因此,被叮咚買菜包抄,,并一舉超越,。

有行業(yè)自媒體曾記錄過一個細節(jié)。大概一年多前,,有每日優(yōu)鮮的業(yè)務人員表示,,身邊的領導、同事都在薅公司羊毛,,刷單,、虛報預算,把公司的錢裝進自己的口袋,。

與沃爾瑪這些零售老玩家相比,,每日優(yōu)鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心。很顯然,,徐正弄錯了一件事,,比起營銷和流量,精細化的管理和成本控制才是最重要的關鍵因素,。

有行業(yè)人士感慨,,做難而正確的事,生鮮電商不偏離本業(yè),,才是最重要的,?!懊咳諆?yōu)鮮與叮咚買菜的命運差異,是在一個重資產,、重供應鏈的生意里,,企業(yè)的精細化運營能力差異決定的?!?br />
雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭,,但是,生鮮電商對于民生消費的意義,,反而更加重要了,。尤其在近幾年的疫情期間,生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價值,。同時,,也更契合年輕一代對于即時生鮮的消費需求。

生鮮電商這個“王冠”之重,,每日優(yōu)鮮不是第一個被壓垮的,,可能也不會是最后一個。這是一個比拼耐心和毅力的賽道,,盒馬鮮生,、山姆會員店、多點便利,、每日優(yōu)鮮、京東到家,、叮咚買菜等,,既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家,也有逐漸深入供應鏈底層進行成本優(yōu)化改造的新玩家,。

生鮮零售這盤苦生意,,遠不是每日優(yōu)鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的,或許,,行業(yè)需要的是深扎根,、下苦功夫的長期主義精神。

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牛仔褲的夏天

牛仔褲的夏天

網(wǎng)上流傳出每日優(yōu)鮮資金鏈無法正常經營的截圖,,每日優(yōu)鮮迅速發(fā)布簡短的聲明平息爭論,,無疑是一次及時有效的公關回應。每日優(yōu)鮮作為國內頭部的生鮮網(wǎng)絡銷售企業(yè),,每天都面臨著很大的生鮮零售和倉儲量,,因而保證供應鏈資金鏈的通暢,無疑對向客戶及時交付有重要的意義,。

這么一家大企業(yè),,門店數(shù)量廣,,供應商數(shù)量多,倘若發(fā)生資金鏈斷裂的情況,,無疑會像多米諾骨牌一樣引發(fā)整個生鮮系統(tǒng)和供應鏈的危機,,因而辟謠維持消費者的信心至關重要。

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