岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇,。

在一部分群聊中，流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈,，無法正常運營”的截圖,，半小時后，36氪發(fā)布消息稱,，“每日優(yōu)鮮否認‘資金斷鏈’：虛假消息,，不要上當”，其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息,。

曾幾何時,，每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司，擁有創(chuàng)新的前置倉模式,、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團隊光鮮背景,、深厚的行業(yè)經驗，一時風光無兩,。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人,、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似,，徐正是個不折不扣的學霸,，擅長數(shù)學，15歲因數(shù)學競賽成績優(yōu)異,，保送進中科大數(shù)學系,。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前，徐正曾擔任聯(lián)想筆記本業(yè)務事業(yè)部總經理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經理,。

很長一段時間,，每日優(yōu)鮮似乎證明了自己，也是從“死人堆”爬出來的公司,，據(jù)媒體統(tǒng)計,，在2012年后，生鮮電商行業(yè)進入了螺旋上升通道,，最多時國內獨立生鮮電商平臺超過4000家,，生鮮電商版的“千團大戰(zhàn)”轟轟烈烈。

雖然經歷劇烈競爭,，但是生鮮不是個流量生意,，競爭者重，毛利率低,。2019年,，中國電子商務研究中心一份數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商4000多家入局者的經營情況,，4%持平,，88%虧損，7%是巨額虧損,，最終只有1%實現(xiàn)了盈利,。

每日優(yōu)鮮最終沒有證明，自己是那1%的幸運兒,。


生鮮電商是個“苦生意”

2015年,，有“風投女王”稱號的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預言：生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下,。

但徐新這句就說了一半,，“得天下者”，得先“苦其心志”,，生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意,，沒有之一。

遺憾的是,，從披露出的諸多細節(jié)來看,，每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài)。

2015年5月,，每日優(yōu)鮮開始推行前置倉模式,，初期主打2小時極速達模式。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設倉庫,，隨著訂單密度的增加,，最高達到39分鐘送達。

不考慮成本的情況下看，前置倉模式在當時能有效解決生鮮高損耗,，所以備受資本青睞,，騰訊、元璟資本,、遠翼投資,、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮。

到2019年,，每日優(yōu)鮮前置倉數(shù)量已經突破1500個,，其前CFO王珺曾對《深網(wǎng)》表示，做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗,，“用更高的前置成本去做基礎設施投入,，好體驗會帶來用戶，足夠的訂單密度能夠分攤掉成本,?！?br />
但成本并沒有分攤，每日優(yōu)鮮的虧損反而在加劇,。從財報看,，每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為：22.32億元,、29.09億元,、16.49億元和30.17億元，虧損總額為98.07億元,。

問題出在哪里,？

生鮮零售的商品特殊，貨損率高,，而生鮮電商模式的本質是在傳統(tǒng)生鮮的供應鏈附加了一個前置倉+極速達的服務,，因此，成本只會變得更高,。

一邊是附加了更多服務,，另一邊則是生鮮零售的低毛利，因此,，整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營,，從每個環(huán)節(jié)入手來精簡成本、提高效率,。

這是個鏈條太長,、賬目太細的生意。

持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經營難度,，也讓擅長數(shù)學的徐正陷入了難以計算的財務賬,。最艱難的時候,，徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設法降低成本,，一邊融資,。

而從一年后的疫情來看，每日優(yōu)鮮并沒有做好準備,。

2020年春節(jié)期間,，疫情在全國發(fā)酵,，消費者買菜變得困難,。

據(jù)晚點報道，叮咚有一個前置倉和同行每日優(yōu)鮮,、阿里菜劃算連在一起,，后兩家的倉都關著門，只有叮咚的配送小哥從倉里出來,，車上滿滿的都是菜,。

能做到這一點，是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實行春節(jié)不打烊,，2020 年已經實行到第三年,，提前備貨、三四倍薪資,，保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手,。

也是在 2020 年，作為生鮮電商的后來者,，叮咚買菜超過了每日優(yōu)鮮,，半年后又超過了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數(shù)（DAU）上雙雙成為了行業(yè)第一,。

帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠,，第一次掉了。

生鮮電商苦,，首先是因為其品類的特殊,，生鮮損耗率高、冷鏈倉儲和運輸成本高,。其次,，前置倉模式的配送成本高，據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，前置倉模式的履約費用約為10~13元/單,，為所有電商模式里最高。

第三,，也是最重要的一點,，生鮮電商是一個漫長的賽跑,，如何在毛利率極低的情況下，改造整個產業(yè)鏈,，在螺螄里做道場,，擠出一點點利潤，這是一個長期主義的賽道,。


生鮮零售需要“深扎根”

“沃爾瑪已經這么成功了,，為什么還如此節(jié)儉？”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經常會被人這么問,，山姆回答說,，“答案很簡單：我們重視每一分錢的價值?！?br />
極度節(jié)儉,，這似乎成為每個涉足零售行業(yè)人的標配。

1994年成立的亞馬遜,，公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經用門板充當辦公桌,。2006年，前公司員工格雷格·林登介紹說,，即使在亞馬遜上市多年后,，“木門桌”不僅在公司內部依然到處可見，而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風格的“經典范例”,。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德,，也以節(jié)儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃,，乘飛機時坐經濟艙,，并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節(jié)儉已經轉化為貫穿整個宜家削減成本的公司理念,，使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設計以及低價格提供高質量的家具產品,。

為什么山姆、宜家,、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉,，甚至將其融入公司的文化、血液中,？本質看,，不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商、生鮮電商,，本質都是一個苦生意,，生鮮電商其核心特點是需要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級,，毛利率低,、改造成本高,、周期長。

以每日優(yōu)鮮的競對叮咚買菜為例,，在每日優(yōu)鮮快速擴張的2018,、19年，其將大量資金投入到前置倉里,，數(shù)量超過1500個,，而當時叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉，數(shù)量不足對手三分之一,。

叮咚手上沒錢嗎,？并不是，頂級投資機構 DST曾經找到梁昌霖,，直接就說要投5億美元,，但他只要了2.5億美元,。叮咚手上有大量的現(xiàn)金,。

但是手握現(xiàn)金，叮咚把重點放在了做重,、做深上,，他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮,、盒馬等競爭對手,，叮咚更專注，它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜,，并投入到蔬菜的供應鏈環(huán)節(jié),。

比如，在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價時,，叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %,。生鮮果蔬的單價低、損耗極高,，賣菜的背后是對供應鏈的高難度要求,。

據(jù)晚點報道，叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上,，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心,，叮咚還開設了 10 個食品研發(fā)加工工廠，注重品控和研發(fā),。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地,，探索產地直采與訂單農業(yè)。

2020 年,，叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地,，建立自營農場,，每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農場除了供菜,，還有試驗作物種植,，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜,，制定農業(yè)標準,。同時試驗叮咚或者與高校合作研發(fā)的農機。

此時的每日優(yōu)鮮,，則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯誤,。

2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心,。據(jù)《深網(wǎng)》報道,，其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中，均曾得到明確表示,，每日優(yōu)鮮的目標并不滿足于僅僅只做生鮮電商,，而是要在生鮮的基礎上進行全品類拓展，成為超市,，避重就輕,，也因此，被叮咚買菜包抄,，并一舉超越,。

有行業(yè)自媒體曾記錄過一個細節(jié)。大概一年多前,，有每日優(yōu)鮮的業(yè)務人員表示,，身邊的領導、同事都在薅公司羊毛,，刷單,、虛報預算，把公司的錢裝進自己的口袋,。

與沃爾瑪這些零售老玩家相比,，每日優(yōu)鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心。很顯然,，徐正弄錯了一件事,，比起營銷和流量，精細化的管理和成本控制才是最重要的關鍵因素,。

有行業(yè)人士感慨,，做難而正確的事，生鮮電商不偏離本業(yè),，才是最重要的,?！懊咳諆?yōu)鮮與叮咚買菜的命運差異，是在一個重資產,、重供應鏈的生意里,，企業(yè)的精細化運營能力差異決定的?！?br />
雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭,，但是，生鮮電商對于民生消費的意義,，反而更加重要了,。尤其在近幾年的疫情期間，生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價值,。同時,，也更契合年輕一代對于即時生鮮的消費需求。

生鮮電商這個“王冠”之重,，每日優(yōu)鮮不是第一個被壓垮的,，可能也不會是最后一個。這是一個比拼耐心和毅力的賽道,，盒馬鮮生,、山姆會員店、多點便利,、每日優(yōu)鮮、京東到家,、叮咚買菜等,，既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家，也有逐漸深入供應鏈底層進行成本優(yōu)化改造的新玩家,。

生鮮零售這盤苦生意,，遠不是每日優(yōu)鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的，或許,，行業(yè)需要的是深扎根,、下苦功夫的長期主義精神。

網(wǎng)上流傳出每日優(yōu)鮮資金鏈無法正常經營的截圖,，每日優(yōu)鮮迅速發(fā)布簡短的聲明平息爭論,，無疑是一次及時有效的公關回應。每日優(yōu)鮮作為國內頭部的生鮮網(wǎng)絡銷售企業(yè),，每天都面臨著很大的生鮮零售和倉儲量,，因而保證供應鏈資金鏈的通暢，無疑對向客戶及時交付有重要的意義,。

這么一家大企業(yè),，門店數(shù)量廣,，供應商數(shù)量多，倘若發(fā)生資金鏈斷裂的情況,，無疑會像多米諾骨牌一樣引發(fā)整個生鮮系統(tǒng)和供應鏈的危機,，因而辟謠維持消費者的信心至關重要。