岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇,。

在一部分群聊中,，流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈，無法正常運(yùn)營”的截圖,，半小時(shí)后,，36氪發(fā)布消息稱，“每日優(yōu)鮮否認(rèn)‘資金斷鏈’：虛假消息,，不要上當(dāng)”,，其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息。

曾幾何時(shí),，每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司,，擁有創(chuàng)新的前置倉模式、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)光鮮背景,、深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，一時(shí)風(fēng)光無兩。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司,。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似,，徐正是個(gè)不折不扣的學(xué)霸，擅長數(shù)學(xué),，15歲因數(shù)學(xué)競賽成績優(yōu)異,，保送進(jìn)中科大數(shù)學(xué)系。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前,，徐正曾擔(dān)任聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經(jīng)理,。

很長一段時(shí)間，每日優(yōu)鮮似乎證明了自己,，也是從“死人堆”爬出來的公司,，據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，在2012年后,，生鮮電商行業(yè)進(jìn)入了螺旋上升通道,，最多時(shí)國內(nèi)獨(dú)立生鮮電商平臺超過4000家，生鮮電商版的“千團(tuán)大戰(zhàn)”轟轟烈烈,。

雖然經(jīng)歷劇烈競爭,，但是生鮮不是個(gè)流量生意，競爭者重,，毛利率低,。2019年，中國電子商務(wù)研究中心一份數(shù)據(jù)顯示,，生鮮電商4000多家入局者的經(jīng)營情況,，4%持平，88%虧損,，7%是巨額虧損,，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

每日優(yōu)鮮最終沒有證明,，自己是那1%的幸運(yùn)兒,。


生鮮電商是個(gè)“苦生意”

2015年,，有“風(fēng)投女王”稱號的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預(yù)言：生鮮是電商最后的堡壘,，得生鮮者得天下。

但徐新這句就說了一半,，“得天下者”,，得先“苦其心志”，生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意,，沒有之一,。

遺憾的是，從披露出的諸多細(xì)節(jié)來看，每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài),。

2015年5月,，每日優(yōu)鮮開始推行前置倉模式，初期主打2小時(shí)極速達(dá)模式,。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設(shè)倉庫,，隨著訂單密度的增加，最高達(dá)到39分鐘送達(dá),。

不考慮成本的情況下看,，前置倉模式在當(dāng)時(shí)能有效解決生鮮高損耗，所以備受資本青睞,，騰訊,、元璟資本、遠(yuǎn)翼投資,、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮,。

到2019年，每日優(yōu)鮮前置倉數(shù)量已經(jīng)突破1500個(gè),，其前CFO王珺曾對《深網(wǎng)》表示,，做前置倉最初的出發(fā)點(diǎn)就是考慮到用戶體驗(yàn)，“用更高的前置成本去做基礎(chǔ)設(shè)施投入,，好體驗(yàn)會帶來用戶,，足夠的訂單密度能夠分?jǐn)偟舫杀尽,！?br />
但成本并沒有分?jǐn)?，每日?yōu)鮮的虧損反而在加劇。從財(cái)報(bào)看,，每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度,，每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為：22.32億元、29.09億元,、16.49億元和30.17億元,，虧損總額為98.07億元。

問題出在哪里,？

生鮮零售的商品特殊,，貨損率高，而生鮮電商模式的本質(zhì)是在傳統(tǒng)生鮮的供應(yīng)鏈附加了一個(gè)前置倉+極速達(dá)的服務(wù),，因此,，成本只會變得更高。

一邊是附加了更多服務(wù),，另一邊則是生鮮零售的低毛利,，因此,，整個(gè)生鮮電商的利潤需要極其精細(xì)化的運(yùn)營，從每個(gè)環(huán)節(jié)入手來精簡成本,、提高效率,。

這是個(gè)鏈條太長、賬目太細(xì)的生意,。

持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經(jīng)營難度,，也讓擅長數(shù)學(xué)的徐正陷入了難以計(jì)算的財(cái)務(wù)賬。最艱難的時(shí)候,，徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕,，感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設(shè)法降低成本，一邊融資,。

而從一年后的疫情來看,，每日優(yōu)鮮并沒有做好準(zhǔn)備。

2020年春節(jié)期間,，疫情在全國發(fā)酵,，消費(fèi)者買菜變得困難。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道,，叮咚有一個(gè)前置倉和同行每日優(yōu)鮮,、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉都關(guān)著門,，只有叮咚的配送小哥從倉里出來,，車上滿滿的都是菜。

能做到這一點(diǎn),，是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實(shí)行春節(jié)不打烊,，2020 年已經(jīng)實(shí)行到第三年，提前備貨,、三四倍薪資,，保證了叮咚在當(dāng)時(shí)擁有充足的貨物和人手。

也是在 2020 年,，作為生鮮電商的后來者,，叮咚買菜超過了每日優(yōu)鮮，半年后又超過了盒馬鮮生,，在用戶量和日活躍用戶數(shù)（DAU）上雙雙成為了行業(yè)第一,。

帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠，第一次掉了,。

生鮮電商苦,，首先是因?yàn)槠淦奉惖奶厥?，生鮮損耗率高,、冷鏈倉儲和運(yùn)輸成本高。其次，前置倉模式的配送成本高,，據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),，前置倉模式的履約費(fèi)用約為10~13元/單，為所有電商模式里最高,。

第三,，也是最重要的一點(diǎn)，生鮮電商是一個(gè)漫長的賽跑,，如何在毛利率極低的情況下,，改造整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，在螺螄?yán)镒龅缊?，擠出一點(diǎn)點(diǎn)利潤,，這是一個(gè)長期主義的賽道。


生鮮零售需要“深扎根”

“沃爾瑪已經(jīng)這么成功了,，為什么還如此節(jié)儉,？”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經(jīng)常會被人這么問，山姆回答說,，“答案很簡單：我們重視每一分錢的價(jià)值,。”

極度節(jié)儉,，這似乎成為每個(gè)涉足零售行業(yè)人的標(biāo)配,。

1994年成立的亞馬遜，公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)用門板充當(dāng)辦公桌,。2006年,，前公司員工格雷格·林登介紹說，即使在亞馬遜上市多年后,，“木門桌”不僅在公司內(nèi)部依然到處可見,，而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風(fēng)格的“經(jīng)典范例”。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德,，也以節(jié)儉而知名,。他駕駛著一輛舊的沃爾沃，乘飛機(jī)時(shí)坐經(jīng)濟(jì)艙,，并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西,。這種節(jié)儉已經(jīng)轉(zhuǎn)化為貫穿整個(gè)宜家削減成本的公司理念，使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設(shè)計(jì)以及低價(jià)格提供高質(zhì)量的家具產(chǎn)品,。

為什么山姆,、宜家、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉,，甚至將其融入公司的文化,、血液中,？本質(zhì)看，不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商,、生鮮電商,，本質(zhì)都是一個(gè)苦生意，生鮮電商其核心特點(diǎn)是需要從供應(yīng)鏈,、配送到履約全鏈條進(jìn)行投入和升級,，毛利率低、改造成本高,、周期長,。

以每日優(yōu)鮮的競對叮咚買菜為例，在每日優(yōu)鮮快速擴(kuò)張的2018,、19年,，其將大量資金投入到前置倉里，數(shù)量超過1500個(gè),，而當(dāng)時(shí)叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉,，數(shù)量不足對手三分之一。

叮咚手上沒錢嗎,？并不是,，頂級投資機(jī)構(gòu) DST曾經(jīng)找到梁昌霖，直接就說要投5億美元,，但他只要了2.5億美元,。叮咚手上有大量的現(xiàn)金。

但是手握現(xiàn)金,，叮咚把重點(diǎn)放在了做重,、做深上，他頻繁對內(nèi)對外表達(dá)叮咚 “要像種子一樣深深扎根”,。相比每日優(yōu)鮮,、盒馬等競爭對手，叮咚更專注,，它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜,，并投入到蔬菜的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

比如,，在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價(jià)時(shí),，叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %。生鮮果蔬的單價(jià)低,、損耗極高,，賣菜的背后是對供應(yīng)鏈的高難度要求。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道,，叮咚把更多的資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上,，除了全國一千多個(gè)前置倉和 60 個(gè)城市分揀中心,，叮咚還開設(shè)了 10 個(gè)食品研發(fā)加工工廠，注重品控和研發(fā),。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地，探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè),。

2020 年,，叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地，建立自營農(nóng)場,，每天為上海供應(yīng) 1 萬份以上葉菜,。做自營農(nóng)場除了供菜，還有試驗(yàn)作物種植,，如何種出藥殘更低的韭菜,、芹菜，制定農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn),。同時(shí)試驗(yàn)叮咚或者與高校合作研發(fā)的農(nóng)機(jī),。

此時(shí)的每日優(yōu)鮮，則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,。

2019年下半年開始,，每日優(yōu)鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心。據(jù)《深網(wǎng)》報(bào)道,，其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中,，均曾得到明確表示，每日優(yōu)鮮的目標(biāo)并不滿足于僅僅只做生鮮電商,，而是要在生鮮的基礎(chǔ)上進(jìn)行全品類拓展,，成為超市，避重就輕,，也因此,，被叮咚買菜包抄，并一舉超越,。

有行業(yè)自媒體曾記錄過一個(gè)細(xì)節(jié),。大概一年多前，有每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)人員表示,，身邊的領(lǐng)導(dǎo),、同事都在薅公司羊毛，刷單,、虛報(bào)預(yù)算,，把公司的錢裝進(jìn)自己的口袋。

與沃爾瑪這些零售老玩家相比,，每日優(yōu)鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心,。很顯然,，徐正弄錯(cuò)了一件事，比起營銷和流量,，精細(xì)化的管理和成本控制才是最重要的關(guān)鍵因素,。

有行業(yè)人士感慨，做難而正確的事,，生鮮電商不偏離本業(yè),，才是最重要的?！懊咳諆?yōu)鮮與叮咚買菜的命運(yùn)差異,，是在一個(gè)重資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈的生意里,，企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營能力差異決定的,。”

雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭,，但是,，生鮮電商對于民生消費(fèi)的意義，反而更加重要了,。尤其在近幾年的疫情期間,，生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價(jià)值。同時(shí),，也更契合年輕一代對于即時(shí)生鮮的消費(fèi)需求,。

生鮮電商這個(gè)“王冠”之重，每日優(yōu)鮮不是第一個(gè)被壓垮的,，可能也不會是最后一個(gè),。這是一個(gè)比拼耐心和毅力的賽道，盒馬鮮生,、山姆會員店,、多點(diǎn)便利、每日優(yōu)鮮,、京東到家,、叮咚買菜等，既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家,，也有逐漸深入供應(yīng)鏈底層進(jìn)行成本優(yōu)化改造的新玩家,。

生鮮零售這盤苦生意，遠(yuǎn)不是每日優(yōu)鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的,，或許,，行業(yè)需要的是深扎根、下苦功夫的長期主義精神。

網(wǎng)上流傳出每日優(yōu)鮮資金鏈無法正常經(jīng)營的截圖,，每日優(yōu)鮮迅速發(fā)布簡短的聲明平息爭論,，無疑是一次及時(shí)有效的公關(guān)回應(yīng)。每日優(yōu)鮮作為國內(nèi)頭部的生鮮網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè),，每天都面臨著很大的生鮮零售和倉儲量,，因而保證供應(yīng)鏈資金鏈的通暢，無疑對向客戶及時(shí)交付有重要的意義,。

這么一家大企業(yè),，門店數(shù)量廣，供應(yīng)商數(shù)量多,，倘若發(fā)生資金鏈斷裂的情況,，無疑會像多米諾骨牌一樣引發(fā)整個(gè)生鮮系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的危機(jī),，因而辟謠維持消費(fèi)者的信心至關(guān)重要,。