比亞迪的騰飛,，可以說恰好符合了中國人所說的“天時(shí),，地利，人和”,。
“天時(shí)”方面,，當(dāng)前全世界范圍內(nèi)的地緣政治沖突和傳統(tǒng)的石油能源危機(jī)以及世界各國對(duì)于地球環(huán)境治理的重視，都使得電動(dòng)汽車具有全球市場的巨大發(fā)展前景,。隨著電動(dòng)汽車全面取代燃油車,，在疊加智能網(wǎng)聯(lián)，比亞迪完全有機(jī)會(huì)沖擊年銷量千萬輛汽車以上的長期目標(biāo),。
“地利”方面,，中國大陸制造業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的這樣一種強(qiáng)大的優(yōu)勢，以及中國各地政府在土地政策及其他相關(guān)配套支持方面的政策紅利,，使得比亞迪的產(chǎn)能擴(kuò)張,，可以說是順風(fēng)順?biāo)?br /> “人和”方面，比亞迪的高層管理團(tuán)隊(duì)保持了長期的穩(wěn)定,，從而為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健擴(kuò)張,，打好了核心基礎(chǔ)。同時(shí),，中國大陸的管理人員,，技術(shù)人員和工人的工資水平，普遍大大低于發(fā)達(dá)國家的企業(yè)同等職位的工薪水平,。這就使得比亞迪可以放手采取“人海戰(zhàn)術(shù)”,，將人力資源的發(fā)展優(yōu)勢，置于其他資源的發(fā)展之前,。
當(dāng)前以及以后一段時(shí)期,，比亞迪面臨的挑戰(zhàn)。
一是做好組織制度,，企業(yè)文化建設(shè),。既要嚴(yán)格控制好各項(xiàng)成本支出，避免各種浪費(fèi),，同時(shí)又要保證每個(gè)員工更高效率的開展工作,，保障他們工作的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性,。
二是做好利益分配,，能夠讓企業(yè)發(fā)展所創(chuàng)造的收益，分享到每個(gè)員工，實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義制度所倡導(dǎo)的“共同富?！钡倪@樣的終極目標(biāo),。
三是要堅(jiān)持全球化的視野，面向世界,，面向未來,。在進(jìn)行國際化擴(kuò)張的同時(shí)，與不同的國家和地區(qū)進(jìn)行友好的合作,，尊重當(dāng)?shù)氐姆?，給予當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)者和消費(fèi)者以平等的尊重，造福世界各國和各地區(qū)的人民,。平等共處,，是可持續(xù)發(fā)展的跨國企業(yè)的發(fā)展之基，發(fā)展之本,。
（兆古德雪）

如果拿全球汽車企業(yè)的營收和員工數(shù)量去看比亞迪,，顯然比亞迪的運(yùn)營效率還不是那么高。
以豐田汽車為例,，2022年全球雇員人數(shù)為37.5萬人,，比比亞迪還少20多萬人。然而豐田汽車2022年卻賣出了超過1000萬臺(tái)汽車,，實(shí)現(xiàn)了將近2700億美元的營收,。再拿大眾為例，2022年底其雇員高達(dá)67萬人,，創(chuàng)造了將近2800億歐元的營收,，賣出了800多萬臺(tái)車。
60萬人其實(shí)都達(dá)到了一個(gè)小城市的規(guī)模了,，而比亞迪的管理目前來看還是比較嚴(yán)厲的,，似乎也只有這樣嚴(yán)厲的制度才能約束這樣體量且以生產(chǎn)線工人為主的群體。而對(duì)于比亞迪的那些研發(fā)部門,，也許可以采取如互聯(lián)網(wǎng)那樣比較輕松的文化吧,。
不知道比亞迪還能持續(xù)高光幾年，但現(xiàn)在的新能源市場,，顯然已經(jīng)開始了激烈的競爭,。

這是極度膨脹的表現(xiàn)