在談到星巴克的成功之道的時(shí)候，這位全球著名的企業(yè)家用一個(gè)比喻來(lái)講述,，他談到“打個(gè)比方,，我們開(kāi)始建造一座100層的大樓。如果要建造這樣的大樓,，就必須打下足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)來(lái)承托增長(zhǎng),。增長(zhǎng)是充滿誘惑的，它會(huì)掩蓋錯(cuò)誤,。但你不能僅依靠增長(zhǎng)來(lái)發(fā)展公司,，除非你能提前預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線并相應(yīng)投資。更重要的是,，要持續(xù)在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行投資。這就是我們成功的原因,?！?br /> 舒爾茨的這一講話，意義深遠(yuǎn),，最近幾天也成為互聯(lián)網(wǎng)的熱門話題,。星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,，也不斷取得成功,。
根據(jù)公開(kāi)的信息：星巴克在中國(guó)的門店擴(kuò)張仍在持續(xù)，星巴克的2024財(cái)年一季度業(yè)績(jī)顯示,，星巴克營(yíng)業(yè)收入達(dá)到94億美元（去除匯率變動(dòng)影響）,，同比增長(zhǎng)8.16%；錄得凈利潤(rùn)10.24億美元，同比增長(zhǎng)19.78%,。
而星巴克中國(guó)收入增長(zhǎng)20%至7.35億美元,，同店銷售額增長(zhǎng)10%，同店交易量增長(zhǎng)21%,。
當(dāng)我們對(duì)這一國(guó)際巨頭卓越的成績(jī)表示羨慕的同時(shí),，對(duì)我們來(lái)說(shuō)有什么啟示了？我們今天從三個(gè)方面來(lái)思考,，希望能給國(guó)內(nèi)的企業(yè)有一定的啟示和思考,。
首先，星巴克形成了“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”,，而不僅僅是“單點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”,。
我們要認(rèn)知星巴克取得的成功，就不得不談到其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，而不是簡(jiǎn)單的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。
畢竟，咖啡和飲品,，以及其所提倡的“第三空間”這些都是屬于競(jìng)爭(zhēng)充分,、門檻相對(duì)沒(méi)有那么高的傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)，它和英偉達(dá),、華為,、 高通這類科技創(chuàng)新型企業(yè)有很大的不同。
持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，是通過(guò)把企業(yè)已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷進(jìn)行戰(zhàn)略定位,、戰(zhàn)略取舍和戰(zhàn)略配稱而形成的，這兩者是有很大區(qū)別的,。
比如,，我們經(jīng)常會(huì)看一個(gè)公司咖啡、奶茶好喝或者價(jià)格誘人,，其網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品很受消費(fèi)者歡迎,；當(dāng)然，這背后都有其差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，而這個(gè)公司把這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng),，就會(huì)形成暫時(shí)或者短時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但是,，一個(gè)公司想在市場(chǎng)中不斷取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候,，這個(gè)時(shí)候我們更需要“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，而不僅僅是“單點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”,；“單點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”只能領(lǐng)先一個(gè)短暫的時(shí)間,。在動(dòng)態(tài)變化和充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中,，光靠“單點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
那么什么星巴克“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了”,？
正如上述舒爾茨簡(jiǎn)短概括——“首先打下了足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ),，其次不能僅依靠增長(zhǎng)來(lái)發(fā)展公司，除非你能提前預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線并相應(yīng)投資,。更重要的是,，要持續(xù)在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行投資?！?br /> 這句話其實(shí)隱含了星巴克的“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”——在一個(gè)時(shí)代風(fēng)口的前提下,，星巴克逐步形成，以及不斷增強(qiáng)的對(duì)市場(chǎng)深刻理解和運(yùn)營(yíng)管理的能力,。
時(shí)代的發(fā)展的風(fēng)口,，其實(shí)就是在20世紀(jì)70年代初步形成，在那個(gè)時(shí)代,，首先發(fā)展,、首先聚集消費(fèi)者心智；而星巴克對(duì)市場(chǎng)深刻的理解包括：消費(fèi)者習(xí)慣,、消費(fèi)者核心需求,、消費(fèi)者的體驗(yàn)；市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理能力又包含：企業(yè)供應(yīng)鏈,、企業(yè)價(jià)值觀,、企業(yè)文化、企業(yè)的價(jià)值觀的影響力等等,。
當(dāng)把這些多個(gè)維度,、已經(jīng)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)戰(zhàn)略配稱的方式優(yōu)化組合在一起的時(shí)候，就形成了其基本的“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”,；再經(jīng)過(guò)不斷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),、自我的不斷優(yōu)化，加強(qiáng)版的“系統(tǒng)性的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”逐漸得以強(qiáng)化,。

其次,，價(jià)格戰(zhàn)是不是一種有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段？——短期有效,，長(zhǎng)期無(wú)效。
價(jià)格戰(zhàn),，是我們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中常見(jiàn)的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段,，它簡(jiǎn)單、直接,、粗暴,，在短時(shí)間內(nèi)確實(shí)可以帶來(lái)一種有效的競(jìng)爭(zhēng)手段,、競(jìng)爭(zhēng)策略。
但是,，從一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)看：價(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)的品牌定位,、企業(yè)的供應(yīng)鏈以及市場(chǎng)總福利來(lái)說(shuō)會(huì)帶來(lái)巨大損失。價(jià)格戰(zhàn),，也不一定能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來(lái)更大的福利,。從更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)這種方式其實(shí)是無(wú)效的,。所以經(jīng)常有人說(shuō)“在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中,，市場(chǎng)最后往往都是高價(jià)打敗低價(jià)”。
隨著資本的無(wú)序擴(kuò)張和加入,，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多具有“互聯(lián)網(wǎng)基因”的公司喜歡用“價(jià)格戰(zhàn)”這種方式,，這種方式也是為自己后期形成市場(chǎng)壟斷，然后再進(jìn)一步提價(jià),，把前面失去的補(bǔ)回來(lái),。
價(jià)格戰(zhàn)，關(guān)系到市場(chǎng)規(guī)則和市場(chǎng)法治,，我們相關(guān)管理部門應(yīng)該對(duì)這種方式需要更嚴(yán)格管理和思考,，在很多時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)涉嫌不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為,；這一點(diǎn)在全球主要經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)達(dá)成了共識(shí),。

最后，星巴克的案例給我們的啟示——更全面,、多維度地理解“市場(chǎng)”,。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的“市場(chǎng)”，當(dāng)你越多維度地去思考的時(shí)候,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你越能在“市場(chǎng)”多維度中找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn),。
對(duì)市場(chǎng)的深刻理解和運(yùn)營(yíng)管理能力，這在一定程度上講是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)畢竟欠缺的,；我們更為擅長(zhǎng)的單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力——比如：“流量思維”“爆破策略”和“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”,。
但是，隨著社會(huì)不斷進(jìn)步,、經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,，“企業(yè)價(jià)值觀”這一重要維度實(shí)質(zhì)成為市場(chǎng)中一個(gè)非常具有統(tǒng)領(lǐng)性的戰(zhàn)略，它不光關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部管理,，也關(guān)乎企業(yè)外部影響力,。
以“企業(yè)價(jià)值觀”作為統(tǒng)領(lǐng)，不斷整合市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的多維度的競(jìng)爭(zhēng)力,，并形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重要,，而且也有必要。
我們的企業(yè),，無(wú)論是在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行推廣,、廣告，還是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理,、與不同的供應(yīng)商合作,，以“企業(yè)核心價(jià)值觀”作為基本準(zhǔn)則越來(lái)越成為市場(chǎng)中最重要的戰(zhàn)略。

星巴克的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它將咖啡、社交和空間融合起來(lái),，為人們提供一個(gè)放松,、社交和工作的場(chǎng)所，成為人們?cè)诩液凸ぷ鲌?chǎng)所之外的“第三空間”,，賦予顧客的消費(fèi)過(guò)程變成有格調(diào),、有氛圍的人文體驗(yàn)。

為了滿足對(duì)門店客群畫像,、消費(fèi)水平,、文化屬性、品牌調(diào)性等因素的綜合考量,，星巴克在選址,、裝修和空間面積上都有著較高的品質(zhì)要求。與其說(shuō)星巴克不打價(jià)格戰(zhàn),，倒不如說(shuō)星巴克不具備打價(jià)格戰(zhàn)的條件,，一是這是由較高經(jīng)營(yíng)成本的單店模型所決定，二是要用定價(jià)來(lái)維護(hù)高端品牌調(diào)性,，主打一個(gè)品質(zhì)印記,，與低價(jià)快消的咖啡連鎖品牌區(qū)分開(kāi)，成為消費(fèi)升級(jí)必選項(xiàng),。

價(jià)格是星巴克不能退步的一環(huán),，需要從其他方面尋求增長(zhǎng)破局。從目前來(lái)看,，產(chǎn)品創(chuàng)新和門店下沉仍是主要打法,，一方面加快產(chǎn)品迭代的周期，用新品刺激存量消費(fèi)市場(chǎng),，另一方面,，借助消費(fèi)升級(jí)東風(fēng)開(kāi)拓下沉市場(chǎng)創(chuàng)造增量消費(fèi)市場(chǎng)。

目前,，國(guó)內(nèi)的咖啡連鎖品牌仍是主打低價(jià)快消的小店模型,，將咖啡這一品類變成人人都可以喝得起的快消品，而星巴克仍是“第三空間”的開(kāi)創(chuàng)者與引領(lǐng)者,，賦予了咖啡之外的溢價(jià)能力,，牢牢把控著中高端市場(chǎng)。定位不同,，星巴克深知用戶粘性要靠品牌來(lái)維系,，而不是靠打折促銷，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只會(huì)蠶食一定的市場(chǎng)份額,，但并不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性威脅,。

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，品牌資產(chǎn)和企業(yè)文化是星巴克的核心價(jià)值,，踐行長(zhǎng)期主義,，跟著自己的節(jié)奏穩(wěn)健發(fā)展，追求的是基業(yè)長(zhǎng)青,，而不是短期內(nèi)的商業(yè)成功,，這也是它與其他“短平快”品牌的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別。

雖然星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在這里說(shuō)星巴克不打價(jià)格戰(zhàn),，但是大家都看在眼里,，星巴克才是這場(chǎng)咖啡價(jià)格戰(zhàn)的最大受害者。

很多年前在星巴克喝咖啡也是非?！靶≠Y”的一種行為,，現(xiàn)如今在這幾年瑞幸等咖啡品牌的價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)下，咖啡消費(fèi)已經(jīng)深入人心,，星巴克在競(jìng)爭(zhēng)下也得被拉下神壇,，現(xiàn)如今星巴克也可以外賣，包括價(jià)格也有一定的調(diào)整,，這都是因?yàn)榕赃呌腥鹦业?塊9促進(jìn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，從這個(gè)角度看，星巴克雖然顯得自己好像不屑于競(jìng)爭(zhēng),，但是也已經(jīng)處在競(jìng)爭(zhēng)格局之下,，不得不參與了。