從“先掙一個億”到“先賣四十多個廣場”,，時代只用了不到十年,。當初說萬達是線下商業(yè)的頂流，如今看,，像是一場燒錢的追夢游戲,，到了清醒結(jié)算的階段。王健林不是沒本事,，只是碰上了一個不再講故事的時代,，流量不進商場，消費不再買買買地“升級體驗”,，大家只想打開手機看短視頻,，然后躺在家里下折扣單。
他的沒有做錯了什么,，而是堅持做對的事,，做得太久，做到了沒人還玩這一套,。這不是王健林個人的敗退,，也是上一個“廣場型思維”的退潮。線下帝國能容納的是人群,，但現(xiàn)在生意早已精準到“數(shù)據(jù)群體”,。他不是輸在商業(yè)或個人，而是輸給消費者那句“抱歉,，不需要”,。

個人以為這筆交易對萬達會更劃算。因為在當前不樂觀的商業(yè)地產(chǎn)市場環(huán)境下,，萬達廣場作為典型的商業(yè)綜合體項目,，其年化回報率預(yù)計能達到6%-8%的判斷顯得有些太樂觀了,。

一方面，實體零售業(yè)態(tài)近年來持續(xù)承壓,。贏商大數(shù)據(jù)監(jiān)測顯示,，2024年全國重點27城600+樣本購物中心平均空置率創(chuàng)下了近四年新高， 其中約3成購物中心空置率超10%,。還有野村證券的數(shù)據(jù)顯示,，2024年電商滲透率達到了25.2%，并且未來增勢不減,。傳統(tǒng)商鋪租賃需求呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性萎縮,，這將直接影響以萬達廣場為代表的眾多購物中心的租金收益下滑。

另一方面,，寫字樓市場供需失衡,，導(dǎo)致租金壓力高企。根據(jù)仲量聯(lián)行的報告,，在2024年第四季度,，上海CBD的寫字樓平均租金環(huán)比下降了3.7%，同比跌幅更是達到了15.3%,。一線城市的CBD尚且如此,，而萬達廣場配套寫字樓很多都是非核心商務(wù)區(qū)資產(chǎn)，面臨的租金下行壓力只會更為顯著,。

資本退潮與模式迭代：解碼萬達廣場拋售背后的商業(yè)邏輯重構(gòu)

2025年5月21日,，國家市場監(jiān)督管理總局批準太盟、騰訊等財團收購萬達48座廣場股權(quán)的消息,，猶如一顆深水炸彈,，激起了中國商業(yè)地產(chǎn)界的千層浪花。這場涉及500億資金的資產(chǎn)大騰挪,，不僅標志著萬達集團從"商業(yè)帝國"向"輕資產(chǎn)運營商"的艱難轉(zhuǎn)型,，更折射出數(shù)字經(jīng)濟時代傳統(tǒng)商業(yè)模式的系統(tǒng)性危機。當王健林在普林斯頓大學(xué)演講暢談公共服務(wù)時,，其身后商業(yè)版圖的崩塌聲,，已然成為觀察中國商業(yè)文明演進的重要樣本。

一,、債務(wù)困局：資本鏈條斷裂的必然選擇

柏文喜老師曾指出,，萬達商管1375.61億元有息負債中，302.69億元將在一年內(nèi)到期,，這種"短債長投"的期限錯配,，如同達摩克利斯之劍高懸頭頂。2024年財報顯示,，萬達商管流動比率僅0.85,，速動比率0.72,，遠低于商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)安全閾值（1.5/1.2）。在永輝超市,、蘇寧等合作方發(fā)起的180億元股權(quán)仲裁壓力下,，萬達不得不啟動"斷臂求生"模式。

此次拋售的48座廣場,，覆蓋北京、上海等39個城市,，其中18座位于三四線城市,。仲量聯(lián)行數(shù)據(jù)顯示，2024年非核心商圈寫字樓租金同比下跌15.3%,，而萬達廣場配套寫字樓空置率普遍超過20%,。野村證券報告指出，電商滲透率每提升1個百分點,，傳統(tǒng)商業(yè)租金收入下降0.8%,，2024年25.2%的電商滲透率已使萬達廣場坪效較2019年縮水37%。

二,、模式迭代：從"空間運營商"到"流量批發(fā)商"

王健林的"廣場型思維"本質(zhì)是工業(yè)化時代的規(guī)模崇拜,，通過土地開發(fā)-招商-運營的線性模式獲取收益。但數(shù)字經(jīng)濟時代,，消費行為已裂變?yōu)?數(shù)據(jù)畫像-精準推送-即時滿足"的閉環(huán),。抖音本地生活服務(wù)2024年GMV突破2.5萬億，相當于全國購物中心總銷售額的62%,，這種"去中心化"的消費革命,，徹底瓦解了萬達廣場的流量聚合優(yōu)勢。

柏文喜強調(diào),，萬達輕資產(chǎn)模式雖保留運營權(quán),，但租金分成比例通常為業(yè)主方20%-30%，管理費僅占營收的5%-8%,。以此次交易的北京朝陽大悅城為例,，年租金收入約12億元，萬達分成后凈收益不足3億元,，而運營成本高達4.5億元,，實際處于虧損狀態(tài)。這種"高投入,、低產(chǎn)出"的悖論,，迫使萬達必須重構(gòu)盈利模型。

三,、資本重構(gòu)：權(quán)力讓渡背后的制度博弈

此次交易采用"國資+產(chǎn)業(yè)資本+險資"的聯(lián)合體模式,，太盟注資50億元承擔次級風險,，國有大行提供300億貸款，陽光人壽等險資認購夾層產(chǎn)品,。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計暗含深意：國資獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)保值,，險資追求穩(wěn)定現(xiàn)金流，產(chǎn)業(yè)資本布局線下入口,，而萬達則交出資產(chǎn)所有權(quán)換取流動性,。

但柏文喜提醒，這種"管資分離"模式存在致命缺陷——萬達失去資產(chǎn)處置權(quán)后,，管理費收入將受制于資方考核,。若租金回報率低于6%，次級份額投資者可能要求更換運營方,。2024年萬達商管管理費收繳率已從92%降至85%,，顯示運營能力面臨信任危機。

四,、行業(yè)啟示：商業(yè)地產(chǎn)的數(shù)字化涅槃

萬達的困境實為行業(yè)縮影,。贏商大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國購物中心空置率18.7%,，其中社區(qū)商業(yè)空置率高達23%,。但危機中孕育著新機遇：銀泰百貨通過"喵街"APP實現(xiàn)30%銷售額線上化，大悅城推出"AR導(dǎo)航+智能停車"提升停留時長,，這些數(shù)字化改造使頭部商業(yè)體坪效提升25%,。

柏文喜建議，商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建"空間+數(shù)據(jù)+服務(wù)"的生態(tài)閉環(huán),。例如將萬達廣場改造為"前店后倉"的即時零售節(jié)點,，接入美團閃電倉體系；利用會員數(shù)據(jù)開發(fā)精準營銷服務(wù),，向品牌方收取數(shù)據(jù)服務(wù)費,。這種從"收租者"到"生態(tài)構(gòu)建者"的轉(zhuǎn)型，或可打開第二增長曲線,。

五,、文明鏡像：商業(yè)文明的價值重估

王健林的"賣賣賣"，本質(zhì)是資本對商業(yè)地產(chǎn)價值邏輯的重構(gòu),。當線下流量成本超過線上獲客成本3倍時,，商業(yè)地產(chǎn)必須從"空間租賃"轉(zhuǎn)向"價值創(chuàng)造"。這讓人想起2016年阿里巴巴提出"新零售"概念時,，傳統(tǒng)零售商的集體焦慮——歷史總是驚人地相似,，但這次主角換成了商業(yè)地產(chǎn)巨頭。

值得深思的是,，萬達保留運營權(quán)的選擇,，暗含對品牌價值的堅守,。在深圳龍崗萬達，通過引入華為智能管理系統(tǒng),，將能耗降低18%,，客訴率下降32%。這種"技術(shù)賦能運營"的探索,，或許為傳統(tǒng)商業(yè)指明方向：真正的護城河不是資產(chǎn)規(guī)模,，而是運營效率與用戶體驗。

結(jié)語：在解構(gòu)中尋找新生

萬達廣場的集體易主,，既是資本退潮的必然結(jié)果,，也是商業(yè)文明升級的必經(jīng)之路。當王健林在畢業(yè)典禮上勉勵學(xué)子"守護品格"時,，其商業(yè)帝國正經(jīng)歷著最嚴峻的品格考驗。這場價值500億的交易,，既是對過去二十年"地產(chǎn)+商業(yè)"模式的告別,，也是對數(shù)字化時代商業(yè)本質(zhì)的重新叩問?；蛟S正如柏文喜所言："商業(yè)的終極價值不在于擁有多少磚瓦,，而在于能否持續(xù)創(chuàng)造連接人與美好的能力。"在這個萬物互聯(lián)的時代,，真正的商業(yè)贏家,，永遠是那些能將物理空間轉(zhuǎn)化為情感連接、將流量轉(zhuǎn)化為價值共創(chuàng)的先行者,。萬達的轉(zhuǎn)身,，既是一個時代的落幕，更是新商業(yè)文明的序章,。