眾所周知,，萬科三年前就進入了ICU雖然 王總有比較強的能力,，但不要把時代的紅利和平臺都作為自己的能力。選擇這時候發(fā)聲潛臺詞是想告訴大家他想把自己當拯救萬科救世主的角色,，只不過斗轉星移,，時代在改變

王石卸任之后幾乎很快就貼上了網(wǎng)紅標簽,，最大的熱度是他跟田樸珺女士的各種秀。要不是他自己突然出來說這么一段,，我甚至都忘記了他首先是萬科的創(chuàng)始人這回事,。不知道大家是不是跟我有一樣的感受？

王石為什么這個時候突然高調談萬科,？是因為當網(wǎng)紅的這些年確實肉眼可見地越來越“窮”,，因此需要事業(yè)第二春來找回“感覺”？還是團隊希望用王石的號召力穩(wěn)定市場對萬科未來的擔憂,，又或者干脆就是為他重新回歸萬科造勢。

無論以上哪種情況,，個人以為王石都無法力挽日薄西山的萬科,。畢竟始終在地產(chǎn)這個“江湖”的王健林尚且只有靠“賣賣賣”來救萬達，一個“卸甲歸田”多年的王石能比王健林做得更好,？很多時候,，我們需要對名人祛魅，永遠都只有時勢造英雄,。逆勢的情況下,，需要尊重行業(yè)生命周期，不該臆想一兩個人就能撐住?，F(xiàn)在的萬科,，需要抓緊時間大刀闊斧地重整，而不是搬出王石這味“安慰劑”,。

戰(zhàn)略的錯誤,，誰也無法改變＇除非從戰(zhàn)略上改變。之前新掌門上任我就做出了預見,，果然不出所料

王石“回歸”萬科：情懷救贖與企業(yè)治理的現(xiàn)代性博弈

2025年5月27日,，74歲的萬科創(chuàng)始人王石在朋友圈發(fā)布千字長文，直言“正在嘗試與萬科決策層建立暢通的聯(lián)系”,，這一表態(tài)瞬間引發(fā)市場對“王石回歸”的熱議,。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標志性人物，王石的發(fā)聲既是個人情懷的流露,，也折射出萬科當前面臨的治理困境與行業(yè)轉型陣痛,。結合柏文喜等學者的行業(yè)觀察，本文試圖從企業(yè)治理,、行業(yè)變革,、創(chuàng)始人角色等多維度解析這一事件的深層邏輯。

一,、情懷敘事下的責任覺醒：創(chuàng)始人的雙重使命

王石在文中強調“萬科是我創(chuàng)建的制度,、培養(yǎng)的團隊,、選擇的接班人”，這種自我定位揭示了創(chuàng)始人與企業(yè)之間復雜的情感紐帶,。從1984年創(chuàng)立萬科至今,，王石主導了股份制改革、職業(yè)經(jīng)理人制度構建等關鍵變革,，奠定了萬科“專業(yè)化,、規(guī)范化”的基因。這種制度遺產(chǎn)在當下危機中展現(xiàn)出特殊價值：當萬科面臨3658.7億元有息負債,、73.5%資產(chǎn)負債率的財務高壓時,，王石對組織架構的深刻理解可能成為破解治理僵局的關鍵。

柏文喜曾指出,，萬科的危機本質上是“職業(yè)經(jīng)理人制度與國資主導治理的沖突”,。深鐵集團作為第一大股東（持股29.8%）雖通過人事更迭（如辛杰接任董事長）強化控制權，但其對房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律的認知與職業(yè)經(jīng)理人團隊存在代際差異,。王石的介入,，或可扮演“制度翻譯者”角色，在股東訴求與管理層執(zhí)行間建立緩沖帶,。

二,、經(jīng)驗資源的現(xiàn)實困境：舊地圖能否指引新航程？

從資源整合視角看,，王石的全球人脈與商業(yè)信譽具有獨特價值,。其創(chuàng)辦的深石集團在碳中和、綠色科技領域的布局,，可能為萬科探索輕資產(chǎn)轉型提供試驗田,；而早年與黑石、GIC等機構的合作經(jīng)驗,，或有助于優(yōu)化萬科存量資產(chǎn)處置方案,。2025年一季度，萬科通過大宗交易盤活40億元回款,，印證了資產(chǎn)盤活的緊迫性,，而王石的國際視野可能加速這一進程。

但現(xiàn)實制約同樣顯著,。當前萬科9828億元負債中,，5793億元為存貨資產(chǎn)，且銷售回款同比下滑34.6%,，單純依賴創(chuàng)始人背書難以解決流動性枯竭問題,。柏文喜強調，房地產(chǎn)行業(yè)已從“金融游戲”轉向“制造業(yè)邏輯”，王石時代的規(guī)模擴張經(jīng)驗與當下“保交付,、降杠桿”需求存在本質沖突,。例如，萬科2024年歸母凈利潤虧損494.8億元,，反映出高價拿地,、激進擴張的歷史包袱，這與王石推崇的“超過利潤25%不做”的審慎原則背道而馳,。

三,、治理結構的現(xiàn)代性悖論：精神領袖VS制度權威

萬科當前的治理架構呈現(xiàn)出“國資主導、職業(yè)經(jīng)理人輔助”的混合特征,。深鐵集團通過派駐高管接管戰(zhàn)略投資,、財務等核心部門，試圖將風險控制置于首位,；而王石時代的“事業(yè)合伙人”制度則強調管理層自主權,。這種張力在2025年董事會改組中尤為突出：新任管理層平均年齡47.6歲，較2017年上升5.2歲,，反映出代際觀念差異。

王石以“名譽主席”身份介入,，本質上是在制度框架外構建“影子權威”,。這種非正式治理模式存在雙重風險：一方面，若過度依賴個人影響力,，可能削弱董事會決策的規(guī)范性,，重蹈“人治”覆轍；另一方面,，深鐵作為國資股東對控制權的強化,，可能擠壓職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新空間。正如李宇嘉所言,，解決萬科困局需回歸王石時代構建的治理架構,，但如何在新時代重構制度活力仍是難題。

四,、行業(yè)轉型的鏡鑒意義：從救贖到重構的范式轉換

萬科危機本質是中國房地產(chǎn)行業(yè)轉型的縮影,。對比2008年與2025年的行業(yè)環(huán)境可見：

融資環(huán)境劇變：2025年萬科美元債占比38%，再融資成本較發(fā)行時上升270個基點,，而2008年房企主要依賴境內信貸,；

市場結構分化：當前萬科銷售額TOP10城市貢獻率超60%，而2017年其全國化布局尚能分散風險,；

政策導向調整：從“去庫存”到“保主體”,，政府更關注系統(tǒng)性風險防控而非單一企業(yè)存續(xù)。

在此背景下，王石的回歸嘗試具有行業(yè)試驗價值,。若其能推動萬科完成三大轉型——從規(guī)模導向轉向現(xiàn)金流管理,、從重資產(chǎn)開發(fā)轉向輕資產(chǎn)運營、從單一住宅開發(fā)轉向綜合服務生態(tài),，則可能為行業(yè)提供轉型樣本,。但柏文喜提醒，這種轉型需突破兩個瓶頸：一是如何將碳中和,、長租公寓等新業(yè)務培育成第二增長曲線,；二是如何重構與地方政府的合作模式，替代傳統(tǒng)的土地財政依賴,。

五,、可能的破局路徑：在傳統(tǒng)與變革間尋找平衡

顧問角色的戰(zhàn)略價值

王石可組建由行業(yè)專家、金融機構代表構成的特別委員會,，針對債務重組,、資產(chǎn)盤活等難題提供獨立建議。參考聯(lián)想“柳傳志模式”,，以非執(zhí)行董事身份協(xié)調股東利益,，避免直接介入日常經(jīng)營引發(fā)的治理沖突。

資源嫁接的創(chuàng)新實踐

依托深石集團的碳中和技術,，探索“綠色債券+REITs”融資路徑,。例如，將萬科物流園區(qū)改造為碳中和園區(qū),，通過資產(chǎn)證券化釋放價值,。同時，利用王石在賽艇運動中積累的高端圈層資源,，拓展企業(yè)客戶定制開發(fā)業(yè)務,。

文化重塑的深層變革

重建“陽光照亮的體制”需制度保障：

推動ESG治理升級，將碳排放強度納入管理層KPI,；

建立“危機應對委員會”,，賦予獨立董事緊急決策權；

試點項目跟投制度2.0版,，將員工利益與存量資產(chǎn)盤活深度綁定,。

結語：企業(yè)家的時代使命與宿命

王石的發(fā)聲，既是個人英雄主義的最后亮相,，也映射出中國企業(yè)家在制度變遷中的集體焦慮,。從“君萬之爭”到“寶萬之爭”，從職業(yè)經(jīng)理人典范到國資主導實驗,，萬科的40年歷程印證了企業(yè)治理的永恒命題：如何在創(chuàng)始人精神,、股東利益與時代變革間找到動態(tài)平衡。或許正如柏文喜所言：“萬科真正的救贖,，不在于某個人的回歸,，而在于能否在廢墟中重建適應新生態(tài)的生存法則?！边@場情懷與理性的博弈,，終將為中國企業(yè)治理現(xiàn)代化提供寶貴的實踐注腳。