杰克·韋爾奇的商業(yè)世界：傳承、恩怨與革新
葛繼甫(Geoff Colvin)
2020-03-03
有一種反應可以證明杰克·韋爾奇(Jack Welch)為商界帶來的革命性影響：說起他出現之前的商業(yè)世界的模樣,，人們往往會感到難以置信。
1981年,，當韋爾奇成為通用電氣首席執(zhí)行官時,，財富美國500強的首席執(zhí)行官們剛剛提名通用電氣為“最受贊賞公司”。然而,，被奉為典范的通用電氣依然奉行著過時的五大本管理規(guī)范,。每天，部門經理都得研究七份讓人難以卒讀的打印報告,，其中一份報告厚達3.7米,。公司內部盛行的官僚主義近乎滑稽。比如：未經上級批準,，主管醫(yī)療設備的計算機實驗室負責人就不能簽字交付設備,。另外讓人驚訝的是，因為就算通用電氣的股票在之前十年經歷通脹后已縮水一半,，當年財富美國500強的高管們依然將其評選為最優(yōu)秀的公司,。
這就是彼時韋爾奇繼承、憎恨和想要革新的世界,。他接手時,，通用電氣市值為140億美元，而他在20年后卸任時,，公司市值不僅增至4000多億美元,，還一度問鼎全球市值最高公司。韋爾奇成功幫助通用電氣完成了逆襲,，這讓世界各地的商界領袖紛紛開始研究和效仿他的管理方法,，而他也成為同時代最有影響力的經理人。1999年,，他被《財富》雜志評選為“20世紀最佳職業(yè)經理人”?，F在回想起來,，他依然當之無愧。
韋爾奇通曉的一些基本事實,，當時已被通用電氣等許多剛愎自用,、官僚風盛行的企業(yè)巨頭們所遺忘。比如,，成功不是讓公司規(guī)模變大,，而是讓公司更有價值。
在總部聘請戰(zhàn)略師,，告訴運營主管該做什么,；讓每位員工遵循新的作業(yè)流程；召開更多會議或增加管理層級——這些做法并不奏效,，卻在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之前的十年間常常被采用,。
想讓企業(yè)成功，其實需要讓各個層級的管理者自由地創(chuàng)造價值,。韋爾奇發(fā)自內心地鄙視官僚主義,，不僅曾發(fā)出“討厭它，除掉它,！”的怒吼,，而且付出了不懈努力想要消滅它。至于那五大本管理規(guī)范,，他弄了個儀式,，在停車場里把它們全燒了。
精簡臃腫的機構就得解雇員工,。這種方式通常不受歡迎,，也讓韋爾奇獲得了一個不太好聽的綽號——“中子彈杰克”（Neutron Jack），這種炮彈只殺傷人員,，建筑物則基本完好無損,。韋爾奇討厭這個稱號，因為他確信自己在做必須要做的事,。但在1980年代,，他的做法著實令人震驚。1989年,，《財富》的一名記者提交了一篇文章,，稱韋爾奇解雇了10萬名通用電氣員工。編輯讓記者重新核對數字,，因為它看起來極不真實。但事實的確如此,。
2000年11月,，杰克·韋爾奇（左）和杰夫·伊梅爾特（右）出席通用電氣新聞發(fā)布會,。該發(fā)布會宣布，韋爾奇2001年退休后,，伊梅爾特將接棒成為新一任首席執(zhí)行官,。 圖片來源：Doug Kanter—AFP/Getty Images
在執(zhí)掌通用電氣期間，韋爾奇還引入了“活力曲線”（vitality curve）法則,，而此舉讓外界更感困惑,。該法則又被稱為“末位淘汰制”（rank and yank），要求管理者每年根據業(yè)績對員工排名,，那些位于末位10%的員工必須做出改進或離開,。韋爾奇也曾承認，這部分人“通常不得不離開”,。許多評論家都反感這一制度,，認為它不人道，但韋爾奇的看法恰好相反,。他認為,，該制度旨在“強制開啟對話”，讓表現不佳的員工有自知之明,。韋爾奇說,，不告訴他們，才是真的不人道,。
事實上,，韋爾奇在通用電氣熱衷于處理人事工作。他曾說,，作為一家多元化大企業(yè)的首席執(zhí)行官,，“我只有兩份工作，一是配置資本,，二是評估員工”,。(后來，他增加了第三份工作,，即在公司各部門間溝通想法,。)他把一門心思都放在員工身上，聲稱在這方面花的時間比其他工作都多,。他還說,，自己可能不認識公司里許多邊緣業(yè)務的首席財務官，但一定認識人力資源主管,。
不過,，外界認為韋爾奇還是犯下了他自認為最嚴重的錯誤——選擇杰夫·伊梅爾特作為繼任者。韋爾奇和董事會曾花了六年半的時間來討論繼任問題,，然后一致認為伊梅爾特是最佳人選,。但在伊梅爾特的領導下,，通用電氣帝國轟然倒塌；他于2017年離職,，當宣布離任消息時,，公司股價創(chuàng)下了幾個月來的最大漲幅。韋爾奇僅有一次公開批評過伊梅爾特,，當時正值金融危機,。但近年來，他在私下里對公司的崩壞表達過憤怒和極度焦慮,。他總是對自己即將離任時說過的一句話耿耿于懷：“我是否被認為成功,，要看我的繼任者未來20年能否帶領公司取得好的發(fā)展?！?/p>
大家通常會從兩個方面抨擊韋爾奇：第一,，他的管理方法在其他公司并不總是奏效；第二,，通用電氣在過去幾年里瀕臨倒閉,，他對此應負有某種責任。但從證據來看,，這兩方面的批評似乎都不具備說服力,。針對第一個問題，別忘了韋爾奇是在特定的時間內對特定公司做了所需的工作,，然后產生了令人稱奇的效果,。他很高興和外界分享做法和原因，因為這種方法成就了通用電氣(和他自己),。幾十年來,，其他公司和行業(yè)的管理者如果因為未能取得同等效果反過來指責韋爾奇，是站不住腳的,。
對于第二項批評,，人們當然完全可以責備韋爾奇選擇了伊梅爾特擔任首席執(zhí)行官，但當下常見的批評卻并非如此?，F在,，人們批評韋爾奇用不可持續(xù)的方式增加了通用電氣的資產，從而迫使伊梅爾特為公司“瘦身”,，但這與美國證券交易委員會的文件內容大相徑庭,。再者，把現在的麻煩歸咎于一位16年前就已離職的前首席執(zhí)行官,，實在不符合聲譽訴訟時效,。
韋爾奇是通用電氣自二戰(zhàn)以來最成功的首席執(zhí)行官，但他還有更多事跡值得世人銘記。他帶領整整一代商界領袖,，從陳舊的管理世界踏入了一個嶄新的時代,。致力于變革的首席執(zhí)行官不止韋爾奇一個,，但作為通用電氣的掌門人,，他站在一個巨大的舞臺上，面對的挑戰(zhàn)也十分嚴峻,，這是很多企業(yè)管理者難以想象的,。韋爾奇成功了。雖然花了20年時間,，但他改變了人們的傳統(tǒng)看法,，并重新定義了偉大企業(yè)高管的成功。（財富中文網）
譯者：Emily
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