刻不容緩,，中國企業(yè)的創(chuàng)新如何破局？
賀曉青,，王宇
2020-06-23
創(chuàng)新刻不容緩,，國企,、民企各有特色
不論從“身不由己”的宏觀因素看，還是從“內生訴求”的微觀因素看,，我國的自主創(chuàng)新已經刻不容緩,。
宏觀上，國內經濟面臨下行壓力,，疫情突襲更是雪上加霜，依靠廉價要素推動增長的模式難以為繼,。此外,，以英國脫歐為代表的“政治單邊化”和以中美貿易摩擦為代表的“經濟孤島化”還將持續(xù)相當時間。內外擠壓下,，我國“入世”以來享受的全球化紅利逐漸見底,，自主創(chuàng)新將成為未來發(fā)展的核心動能。
微觀上,，消費者行為和偏好的變化,，為企業(yè)創(chuàng)新提供了優(yōu)質土壤，可謂困難環(huán)境中的一針強心劑,。根據(jù)尼爾森消費者調查,，約50%的中國消費者愿意為品質更好、更能體現(xiàn)身份,、品味的產品支付溢價,。而創(chuàng)新正是提升產品品質、打造品牌個性的不二法門,。
更長遠地看,，歷經幾十年發(fā)展，我國的創(chuàng)新結構已經發(fā)生巨大變化,。
改革開放前,，外部環(huán)境及其嚴苛，因此以科研院所為主體開展創(chuàng)新,，集中力量辦大事
改革開放后,，創(chuàng)新主體開始由“技術攻堅”的科研院所向“政策+市場”二元屬性的國企轉移，而民企甚至外企也在創(chuàng)新中扮演著越來越重要的角色,。
近幾年,，創(chuàng)新回歸至國家戰(zhàn)略層面。其中，國企因其特殊定位,，在油氣,、電力、軍工等戰(zhàn)略保障性產業(yè)的關鍵技術創(chuàng)新中扮演重要角色,。而民企因其靈活高效的機制,、快速的市場響應速度，在食品飲料等更貼近消費者的產業(yè)創(chuàng)新中更為活躍,。
可見,，國企和民企創(chuàng)新各具特色，缺一不可,。
細看創(chuàng)新,，仍是“路漫漫其修遠兮”
進入2020年，在我國創(chuàng)新的新階段,，企業(yè)都準備好了嗎,？
2017年，我國首架擁有自主知識產權的噴氣式大型客機C919首飛,，標志著我國從此擁有自行研制大型客機的能力,。要完整地摘下商用大飛機的 “皇冠”，航空發(fā)動機這顆“明珠”不可或缺,。然而,，我國的航空發(fā)動機在穩(wěn)定性、經濟性上尚難滿足需求,，反推裝置,、起落裝置等核心部件也仍需仰人鼻息。
2018年,，西安航天動力研究所的科研人員張小平,，被一家民營企業(yè)挖走，年薪直接從12萬上漲到過百萬,，轟動一時,。張小平此前擔任副主任設計師，這是我國火箭發(fā)動機研制過程中最為關鍵的技術崗位之一,。感慨民企財大氣粗的同時,，也暴露出國企在市場化激勵方面的痛點。
反觀民企,，創(chuàng)新之路同樣走得步履蹣跚,。在民企的專利申請中，被稱為“小專利”的實用新型專利占比超過三分之二,。不同于發(fā)明專利,，實用新型專利側重改良,，對創(chuàng)新的技術要求較低。此外,，很多民企為了獲得政府的科技型企業(yè)補貼,，大量注冊“成色”較低的實用新型專利，這種“短平快”的做法卻無益于建立起扎實的創(chuàng)新能力,。
為什么我國的重大技術裝備被頻繁“卡脖子”,？為什么很多企業(yè)的創(chuàng)新還有水分可擠？
這是因為我國企業(yè)在創(chuàng)新的效率和質量上,，尚未趕上經濟的發(fā)展速度,。筆者認為，我國的企業(yè)創(chuàng)新存在三大共性問題,。
首先,，缺乏清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略。有的企業(yè)用在研發(fā)創(chuàng)新的錢不少,，但就是看不到成效,，久而久之就沒有了投入熱情。有的企業(yè)“人人講創(chuàng)新”,，但山頭林立、重復造輪子,，導致成果沒出來,，內部摩擦先積累了不少。這些都是創(chuàng)新“失焦”,、缺乏頂層設計的體現(xiàn),。
其次，沒有形成端到端,、規(guī)范的創(chuàng)新管理體系,。比如，在有的企業(yè),，研發(fā)成了“二等活”,，不僅沒有獎勵可能還面臨失敗的處罰，導致科研人員“不求有功但求無過”,。又如,，創(chuàng)新成果評價不透明，不同風險,、不同價值的研發(fā)項目沒有得到公平對待,，且“拍腦袋決策”比比皆是。再如,，好不容易出了創(chuàng)新成果,，知識產權保護卻沒有跟上,，關鍵技術人員還被“挖墻腳”，損失巨大,。
最后,，創(chuàng)新文化缺失，大部分企業(yè)仍然停留在“拉式創(chuàng)新”階段,。很多企業(yè)做創(chuàng)新都是不得已而為之,，為了滿足領導想法的“指令式”創(chuàng)新盛行。這種被動的,、上層拉動式的創(chuàng)新缺乏容錯空間,，難以真正激發(fā)基層的創(chuàng)新熱情，講究管理藝術的創(chuàng)新文化建設也就無從談起,，削弱了創(chuàng)新體系活力,。
共性問題外，國企,、民企因為體制特點,、市場定位等因素，還存在各自的創(chuàng)新痛點,。對國企而言,，缺乏市場化的激勵機制，缺乏創(chuàng)新的容錯空間,，且創(chuàng)新成果的產業(yè)化可能脫節(jié),。此外，科研院所改制的“副作用”也逐步顯現(xiàn),，市場化壓力下,，行業(yè)共性技術研究及其“外溢”帶動的產業(yè)發(fā)展價值被削弱。對民企而言,，本身的技術積累薄弱且“短視”問題突出,，缺乏中長期的、更具戰(zhàn)略價值的研發(fā)布局,，對創(chuàng)新生態(tài)資源的運用也存在短板,。
由此可見，我國企業(yè)的創(chuàng)新之路,，仍是“路漫漫其修遠兮”,。
如何破局？對中國企業(yè)創(chuàng)新的思考
面對中國企業(yè)的諸多創(chuàng)新痛點,，應該如何破題,？
筆者認為，創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理是兩大基石,，承上啟下,，密不可分,。
首先，創(chuàng)新戰(zhàn)略是起點,，也是指導創(chuàng)新管理的“基本法”,。那么創(chuàng)新戰(zhàn)略從哪里來？和企業(yè)戰(zhàn)略有什么關系,？又應該包括哪些要素,？
其次，創(chuàng)新管理是承接創(chuàng)新戰(zhàn)略的落地體系,，包括：組織,、機制、激勵,、資源四大要素,。應該如何設計并融合好這些要素？實施中需要注意哪些問題,？
圍繞這些問題,，筆者將結合案例展開探討。需要說明的是,，創(chuàng)新內涵豐富,，包括技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新等子類,。本文主要聚焦于中國創(chuàng)新體系的最大痛點——技術創(chuàng)新。
創(chuàng)新戰(zhàn)略是頂層的指路明燈,，沒有戰(zhàn)略，何談管理
談到戰(zhàn)略,，企業(yè)都很熟悉,。但具體到創(chuàng)新領域，就開始摸不著頭腦,。要理解創(chuàng)新戰(zhàn)略,，不妨來看看“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的例子。
2020年5月31日,，SpaceX將兩名宇航員成功送入太空并回收運載火箭,，成為首個實現(xiàn)載人火箭發(fā)射的民營航空公司。本次發(fā)射,，標志著美國將宇航員送入國際空間站時有了新的選擇,，可以節(jié)約過去支付給俄羅斯的每位宇航員8,000萬美元的高昂成本。SpaceX成立于2002年,，用不到20年的時間就超越了波音等老牌巨頭,，站在了商業(yè)航天史的聚光燈下,，其秘訣何在？清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略不可或缺,。
成立之初,，SpaceX的愿景就十分明確——減少太空運輸?shù)母甙撼杀静⒆罱K實現(xiàn)星際移民。正是在這一愿景的指引下,，SpaceX憑借民營企業(yè)的靈活性,，創(chuàng)造性地探索合適的技術方案，比如：致力于突破火箭回收技術以大幅降低成本,，采用九臺標準小型發(fā)動機替代一臺高技術難度的總控發(fā)動機,。同時，堅定的目標給了SpaceX更多耐心,，在一次次失敗,，面對無數(shù)嘲諷后，終于迎來了自己的高光時刻,?？梢哉f，沒有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略以及為之堅持的勇氣,，SpaceX可能永遠只是一個“仰望星空”的美好夢想,。
馬斯克名下的另一家公司特斯拉，也傳承了這種“明確目標,、堅定執(zhí)行”的基因,。特斯拉追求電動車技術的絕對領先，并在多個領域堅持長期布局,。近日,，特斯拉在美國建造了第一條動力電池生產線，再次引發(fā)市場關注,。但是,，在自產動力電池這條路上，特斯拉已經走了整整六年,。2015年來,，特斯拉將動力電池視為平臺級的核心技術，堅持通過贊助大學研究,、收購電池公司等持續(xù)投入,，最終奠定了行業(yè)的領導地位。
可見,，創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的風向標,，是頂層設計，指導了創(chuàng)新體系的長期布局,。要制定既有前瞻性又切實可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略,，從思路和打法上,，都有一些原則需要遵循。
從思路上,，要貼合戰(zhàn)略,，匹配能力。即要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),，避免天馬行空,，和業(yè)務脫節(jié)；還需綜合考慮用戶需求,、技術趨勢,、競爭格局和企業(yè)的能力基礎，確保創(chuàng)新戰(zhàn)略充分繼承了企業(yè)的DNA,，有助于形成差異化的競爭力,，而非盲目模仿。
從打法上,，要思路清晰,，明確聚焦。創(chuàng)新戰(zhàn)略需要定義創(chuàng)新的愿景和目標,，從而幫助企業(yè)找到創(chuàng)新焦點,，避免“撒網式”盲目投入。明確目標后,，需要進一步細化至創(chuàng)新組合,，讓戰(zhàn)略由虛變實。
通常,，以技術為核心的企業(yè),，創(chuàng)新組合中應包括短、中,、長三類項目——更精準地,，應該稱為“商業(yè)化”、“漸進式”,、“突破式”項目,。顧名思義,，商業(yè)化項目更多服務于短期生意目標,，側重于產品改良。漸進式項目可以分為兩類,，一類是市場趨勢的跟隨,，以“不掉隊”為目標；另一類是核心技術平臺的迭代,，以“煥新生”為目標,。而突破式項目則是企業(yè)技術競爭力的核心,，旨在打造長期的技術平臺，形成穩(wěn)固的技術護城河,。
上述三類項目并非獨立存在,，從“突破式”到“漸進式”和“商業(yè)化”，存在一定的繼承演化關系,，逐步從核心技術向商業(yè)概念靠攏,，最終將技術變現(xiàn)。以耐克為例,，Air是其招牌的“突破式”技術平臺之一,，自上世紀70年代推出以來，正是堅持圍繞“氣墊”推陳出新,，通過“漸進式”項目演化出了Air Max Plus等子平臺,，并通過每年的造型、配色等“商業(yè)化”創(chuàng)新,，才煥發(fā)了長期的生命力,。
最后，基于創(chuàng)新戰(zhàn)略,，還需制定配套的資金,、人力等資源的投入方案，在三類項目中做好分配,。下個章節(jié)將要探討的創(chuàng)新管理體系,，也要針對定位不同的三類項目，在組織設置,、管理方式,、考核維度、資源導入等方面,，采用不同的設計,。
創(chuàng)新管理是戰(zhàn)略落地的抓手，由虛向實,，腳踏實地
戰(zhàn)略難以落地,，是很多企業(yè)面臨的老大難問題。一方面,，可能是因為戰(zhàn)略設計不夠“接地氣”,；另一方面，缺乏規(guī)范管理,，過于依賴“人治”,，也是很多企業(yè)的頑疾。要做好創(chuàng)新管理，需要“慢工出細活”,，不斷打磨適合企業(yè)的模式,。在此，筆者從組織,、機制,、激勵、資源四個維度,，結合案例,，為企業(yè)優(yōu)化創(chuàng)新管理提供一些思路。
組織：創(chuàng)新組織是體系運行的基礎架構,，既要分工明確,，又要注重協(xié)同
3M素以勇于創(chuàng)新、產品繁多而著稱,。它成立了中央實驗室負責更具前瞻性的中,、長期技術研發(fā)，并搭建了多個共性技術平臺,。同時,，各產品部門下設應用開發(fā)團隊，負責產品端的短期研發(fā),，從而在創(chuàng)新組織上,，實現(xiàn)了短、中,、長期的明確分工,。
豐田的創(chuàng)新組織則更為靈活，考慮短,、中,、長期分工的基礎上，采用矩陣式組織——橫向為聯(lián)合項目組,，縱向為各領域的工程師團隊和職能部門,。創(chuàng)新項目中，由項目經理牽頭,，組織工程師團隊貢獻技術,，并調動職能部門提供支持。這種“橫縱結合”的模式,，既能保證在專業(yè)領域沉淀了相關人才,，又能根據(jù)項目需求靈活調配資源，實現(xiàn)跨團隊協(xié)同,。
近年來,，部分企業(yè)采用更加柔性的模式,，建立起“人人創(chuàng)新”的組織,。比如,，谷歌的第一代機器學習系統(tǒng)DistBelief就是柔性創(chuàng)新的產物。最初,，只是三個人的小團隊,。取得進展后，獲得了Google X實驗室的支持,，還聘請了數(shù)學,、神經科學等領域的多位科學家。核心團隊曾經這樣評述：“這個團隊就像一個小公司,，卻擁有谷歌這一大企業(yè)的各種資源,。”這種“微細胞”的組織模式,，讓企業(yè)的創(chuàng)新活力從基層開始,，被充分激發(fā)。
由此可見,，創(chuàng)新組織的設置沒有統(tǒng)一范式,，但有一些共性的原則可以參考?？偨Y而言,，設計創(chuàng)新組織時，需要做到四個“重視”,。
首先,，重視根據(jù)創(chuàng)新組合設置不同團隊。比如：長期項目通常耗時久,、失敗率高,，因此對人才的專業(yè)性要求更高，且應該采用更寬松的考核政策,。在此背景下,，通常需要設置獨立團隊，確保他們可以安心,、專注地投入,。此外，在創(chuàng)新管理水平沒有達到相當高度的時候,，筆者不建議盲目推行“賽馬制”多頭創(chuàng)新,，否則容易造成創(chuàng)新項目“小、散,、差”,，并產生不必要的內耗摩擦。
其次，重視輔助團隊對核心團隊的支持,。核心團隊是創(chuàng)新的“急先鋒”,，擁有最高的技術水平，位于整個創(chuàng)新體系的中心,。輔助團隊則通常承擔樣品試制,、性能檢測、工具開發(fā),、溝通協(xié)調等職能,，是核心團隊的內部服務方，以便核心團隊能將更多精力集中于高價值的研發(fā)工作,。
再次,，重視創(chuàng)新相關組織的協(xié)同配合。雖然分割了不同的團隊,，但是由于創(chuàng)新（特別是技術創(chuàng)新）具有共通性,，也要注重跨團隊協(xié)同，以發(fā)揮技術和人才的“外溢”價值,，相互賦能,。此外，創(chuàng)新不僅是研發(fā)團隊的事,，成功的創(chuàng)新要做好“技術環(huán)”,、“產品環(huán)”、“商務環(huán)”三環(huán)的有效串聯(lián),，避免“孤島式”創(chuàng)新,。所以，上游的供應鏈和下游的銷售等職能,，也應參與其中,。例如，“商務環(huán)”如果不能有效參與,，往往導致研發(fā)與市場需求脫節(jié),、研發(fā)成果落地時受到成本等因素制約而品質“降維”、新品上市資源配套不足而“死腹中”等問題,。只有多方配合到位,，才能確保創(chuàng)新過程有支持，創(chuàng)新成果可落地,。
最后,，重視因地制宜的創(chuàng)新組織設計。可以結合企業(yè)特點,，探索適合的柔性創(chuàng)新組織形式,，以進一步激發(fā)創(chuàng)新活力——比如：矩陣式組織,，甚至是“微細胞”的“創(chuàng)客”小團隊模式。當然,，這類模式復雜度更高,，需要更精妙的機制設計，在基礎創(chuàng)新體系沒有成熟的時候,，不建議大舉嘗試。
機制：創(chuàng)新機制主要包括流程,、標準和工具,，核心在于規(guī)范和效率
很多企業(yè)的創(chuàng)新還處于“人治”階段，研發(fā)過程不透明,，評判依據(jù)不清晰,。然而，走在創(chuàng)新前列的企業(yè),，已經普遍通過規(guī)范的會議體系,，對創(chuàng)新項目進行篩選和管理。
比如,，可以通過一年一次的創(chuàng)新戰(zhàn)略會,，確定當年的創(chuàng)新方向，為創(chuàng)新項目和預算的規(guī)劃提供指導,。然后,，通過創(chuàng)新預算會，確定創(chuàng)新的子方向并劃分預算,?；趧?chuàng)新戰(zhàn)略和預算，各創(chuàng)新單元組織內部的創(chuàng)新概念會,，以激發(fā)創(chuàng)意,，導出具體的創(chuàng)新項目。在創(chuàng)新項目通過預可研進行篩選和完善后,，在一年兩次或四次的創(chuàng)新立項會上,，正式評選出當年的創(chuàng)新項目。而后,，通過階段性的進度追蹤會,，對創(chuàng)新體系的整體情況和各創(chuàng)新項目的進展進行回顧，以識別問題,，調整預算或終止項目,。最后，配合商品企劃節(jié)奏,，組織技術推介會,，將創(chuàng)新成果進行推薦并與商業(yè)應用匹配,。這套方法的核心在于通過跨職能的會議機制和清晰的決策標準，讓創(chuàng)新變得更加透明可控,，以及時糾偏,，做好質量、進度,、成本三要素管理,。
除了流程和標準的規(guī)范，信息技術的發(fā)展也為創(chuàng)新帶來了效率提升的工具,，比如項目管理軟件,，又如數(shù)字化研發(fā)軟件。QuesTek是一家美國的材料企業(yè),。與大部分中國企業(yè) “實驗試錯”的方法不同,，它強調“大設計、小實驗”模式——即通過集成計算材料工程（ICME）的數(shù)據(jù)和模型輔助研發(fā),。這種數(shù)字化的研發(fā)手段,，可以有效縮短研發(fā)時間并降低研發(fā)成本，已經在領先企業(yè)得到推廣,，比如國外的通用,、福特、波音等,，又如國內的中國鋼研,、寶鋼等。
總結來看,，要建立有效的創(chuàng)新機制,，需要抓住“規(guī)范、透明,、高效,、協(xié)同”四大主題，做好三件事,。
首先,，定流程。即設計好從創(chuàng)意產生到產品上市的端到端,、規(guī)范的管理流程,，并且明確各參與方的權責，避免推諉扯皮,，防范“創(chuàng)新斷鏈”,。還需強化各職能的協(xié)同，明確在不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)各職能的參與形式,，并配套監(jiān)督和賞罰機制,，避免“孤島式創(chuàng)新”,。
其次，定標準,。需要在創(chuàng)新項目的前期立項,、中期追蹤、后期評審等關鍵節(jié)點,，建立清晰的評估標準和決策機制,，讓項目“有輕有重”、“有進有出”,，以確保項目符合創(chuàng)新戰(zhàn)略的整體要求,，且質量、成本和進度可控,。
最后,，配工具,。即配備好項目管理,、數(shù)字化研發(fā)等現(xiàn)代化工具，并結合前述輔助團隊的支持,，讓科研人員把更多精力放在思考,、探索中，而非繁瑣的案頭工作,。
激勵：創(chuàng)新激勵不僅是獎金,、評優(yōu)，更是開放,、包容的創(chuàng)新文化
創(chuàng)新的激勵形式有很多種,。其中，最傳統(tǒng)也運用最廣泛的,，是財務激勵,。比如，海爾建立了以短期項目獎金為主,，配套中長期成果分紅,、成果入股等手段的多元激勵機制。
財務之外,，還有更多創(chuàng)新文化層面的激勵手段。比如,，谷歌曾經賦予創(chuàng)新人員20%的“自由創(chuàng)新”時間，并配套了用于創(chuàng)新交流的內部平臺,，讓創(chuàng)新變得更加簡單透明。蘋果的“藍天計劃”異曲同工,，讓員工可以最多花費兩周的時間,，投入感興趣的項目,。富士施樂甚至專門設立了“創(chuàng)新失敗獎”，對那些雖然失敗,，但是能夠總結經驗教訓的項目組進行獎勵,。而耐克研發(fā)總部的費用中,，有5-10%可以用于不需要按期提報進度的項目中,，以鼓勵研發(fā)團隊嘗試更多高風險或高耗時的項目,。以上種種舉措,，從更底層的創(chuàng)新文化出發(fā),，鼓勵試錯,，包容失敗,，讓員工“打心底里”擁抱創(chuàng)新,。
從案例中不難發(fā)現(xiàn),，創(chuàng)新激勵不僅是一門技術,，更是一門藝術,。
從技術的角度,，設置創(chuàng)新考核指標和激勵方案時,，應該做到“橫縱結合”,。橫向上,，創(chuàng)新、銷售,、供應鏈等職能，應共享部分創(chuàng)新和業(yè)務指標,，只有利益綁定，才能促進協(xié)作,?？v向上，應該考慮創(chuàng)新體系不同層級扮演的不同角色,，設置相應的指標。比如：管理層應更多關注創(chuàng)新整體的業(yè)務價值,、投入產出,，及團隊建設,；而基層創(chuàng)新人員,，更多關注創(chuàng)新項目的執(zhí)行情況,，旨在把工作做精做細,。
從藝術的角度,，創(chuàng)新文化的建設是更底層,、更根本的,，需要長期堅持投入,。這要求管理層以身作則,，不要只盯著短期業(yè)績——這也是很多企業(yè)痛苦糾結的地方,。但是,，創(chuàng)新文化的建設沒有捷徑,，也非朝夕之功。在以系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理為保障的前提下,，只有試錯,、包容,、再試錯，才能讓創(chuàng)新文化春風化雨,，向基層滲透,。激勵手段能夠讓創(chuàng)新萌芽,，但是只有配合包容失敗的文化土壤,，才能真正結出創(chuàng)新果實,。
資源：創(chuàng)新資源的運用,，要從“單兵作戰(zhàn)”升級為“集團軍作戰(zhàn)”
“生態(tài)”這個詞,，正變得越來越熱門,。過去,，很多企業(yè)的創(chuàng)新是閉門造車，不僅脫離了實際的業(yè)務需求,，也保守閉塞，不善于和產業(yè)參與者交流合作?，F(xiàn)在,，這種“單兵作戰(zhàn)”的模式正被快速淘汰，而“開放式創(chuàng)新”成為主流,。
微軟和英特爾于上世紀80年代成立了Wintel聯(lián)盟,，并與供應鏈伙伴、高校院所等,，形成了開放的生態(tài)合作體系,。每當微軟發(fā)布新的操作系統(tǒng)，英特爾的芯片也會隨之更新,，讓用戶體驗到了個人電腦性能的大幅提升,。此外，英特爾還資助了數(shù)百所大學并成立聯(lián)合實驗室,，讓雙方的研究人員在一起工作,。通過這些實驗室，英特爾快速獲得了大量的新想法和知識產權,。正是上述生態(tài)聯(lián)盟的模式,，讓Wintel擊敗了當時的市場霸主蘋果，登上全球第一的寶座,。
與此相似,，特斯拉通過公開其電動車的技術專利，吸引更多的初創(chuàng)企業(yè)加入生態(tài)圈,，共同投入到電動車的普及之中,。特斯拉在扶持盟友成長的同時，確保其創(chuàng)新成果能夠兼容特斯拉的充電標準,，從而幫助自己鞏固了技術的普適性和行業(yè)的話語權,。這種“我搭臺、你唱戲”的模式,，在蘋果、寶潔,、樂高,、華為,、小米、海爾等企業(yè)均得到運用,。
在消費品領域,，寶潔最早提出“開放式創(chuàng)新”的概念,，并據(jù)此在全球各創(chuàng)新中心組建了相應團隊,，負責管理開放式創(chuàng)新的項目和資源,。同時,，寶潔建立了專門的技術企業(yè)和供應商網絡,，并積極與NineSigma、InnoCentive,、Yet2.com等開放網絡合作，從而獲得更廣泛的專家資源,，以更高效地解決技術問題并儲備專利,。
當今世界，市場對創(chuàng)新多元和效率的要求越來越高,，競爭也愈發(fā)激烈，僅僅依靠內部創(chuàng)新已經難以滿足市場期待,。為此,，應該整合生態(tài)資源，發(fā)揮各方所長并做好利益分配,，實現(xiàn)從“單兵作戰(zhàn)”到“集團軍作戰(zhàn)”打法轉型,。要做好開放式創(chuàng)新,，筆者同樣有兩方面的建議,。
首先,，資源獲取。提到“開放式創(chuàng)新”通常想到上游的供應商和高校院所,。但是近年來,，與位于產業(yè)下游的客戶,，甚至中游的競爭對手的合作也在增多,，值得企業(yè)站在更高角度、抱著更開放的心態(tài),，去思考創(chuàng)新中的“競”與“合”,。
其次,，資源運用,。獲取優(yōu)質資源只是第一步,，更關鍵地是用好資源,。面對復雜多元的產業(yè)生態(tài),，可以采用分層合作的思路,。高校院所通常離市場較遠,，更適合前瞻性的技術儲備，為下一個10年,，甚至20年做好準備,。上游供應商具備相當?shù)募夹g實力，且更能理解企業(yè)訴求,，是漸進式和商業(yè)化創(chuàng)新的重要伙伴,。位于產業(yè)中游的競爭對手,，雖然有競爭關系,，但是如果需要聯(lián)手推動客戶教育或推廣產業(yè)標準，也可以搖身變成重要的伙伴,。下游客戶是創(chuàng)新的最終評判者,，他們的聲音對頂層的創(chuàng)新戰(zhàn)略制定和底層的創(chuàng)新項目評價,，都至關重要,。
結語：創(chuàng)新快車,，中國企業(yè)創(chuàng)新的破題思路
隨著成本優(yōu)勢消失及全球貿易保護主義盛行,，自主創(chuàng)新成為我國增長動能轉換的客觀訴求,。但是，中國企業(yè)的創(chuàng)新之路任重而道遠,，面臨諸多挑戰(zhàn)。
在此背景下,，中國企業(yè)只有搭上“創(chuàng)新快車”,，才能取得成功,。
首先，要控好“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的駕駛艙,，制定清晰的創(chuàng)新組合,，以引導資源有效分配。其次,，要造好“創(chuàng)新組織”與“創(chuàng)新機制”的車身,，作為底層架構,，承載起創(chuàng)新的各個要素。此外,，要點燃“創(chuàng)新激勵”的引擎,，并用“創(chuàng)新文化”持續(xù)潤滑，從“推式創(chuàng)新”向“拉式創(chuàng)新”轉型,。最后,，要裝好“創(chuàng)新資源”的車輪，運用生態(tài)的力量,，四輪驅動,，支撐企業(yè)在創(chuàng)新的道路上跑得又快又穩(wěn)。
“路漫漫其修遠兮”,，我國創(chuàng)新任重道遠,。“吾將上下而求索”,，成功之道有跡可循,。
我們相信，只要能打好創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理的兩大基石,，發(fā)揮好我國強大制造能力,、巨大需求市場、雄厚資本實力的三大優(yōu)勢,，定能在創(chuàng)新道路上加速前行——最終“慢龜”變“矯兔”,，走好我國創(chuàng)新的新征程。（財富中文網）
作者：
賀曉青,，科爾尼公司全球合伙人,，大中華區(qū)總裁
王宇，科爾尼公司全球合伙人
陳沛祎,，科爾尼公司經理
王婭欣,，科爾尼公司副理
徐子正，科爾尼公司顧問
王蔚然,，科爾尼公司顧問
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