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亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯在2016年給股東的年度公開信中,，贊揚了失敗帶來的種種好處。

在這封信中,，他將失敗與創(chuàng)新比喻為“形影不離的孿生兄弟”,，并稱：“大多數(shù)大公司崇尚發(fā)明的想法,，但不愿意承受實現(xiàn)目標(biāo)之前所必須經(jīng)歷的一連串失敗的嘗試?！?/p>

因此,，領(lǐng)導(dǎo)者如何使這些苦澀的失敗嘗試讓人感到甜美？換句話說,，他們要如何確定員工能夠放心地跳出思維定勢去追求冒險的想法,，然后在這些想法無法實現(xiàn)時愿意再次嘗試？

美國西北大學(xué)策略學(xué)系的助理教授阮喬莊（Kieu-Trang Nguyen,，音譯）在近期的研究中強調(diào)了部分答案：確保位于人事組織圖頂層的那些人信任他們的員工,。

阮喬莊發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家公司換上一位更信任他人的首席執(zhí)行官時,，就會產(chǎn)生更多的專利,。此外，首席執(zhí)行官認(rèn)為最值得信任的研究人員要比首席執(zhí)行官信任程度較低的人產(chǎn)生質(zhì)量更高的專利,，這表明研究人員把這種信任當(dāng)作追求創(chuàng)新時可以冒更大風(fēng)險的許可證,。

這些發(fā)現(xiàn)顯示了一個清楚的結(jié)果：那些鼓勵員工“擁抱失敗，犯錯誤并從錯誤中學(xué)習(xí)”的領(lǐng)導(dǎo)者,，將讓他們的公司做出更多,、更好的創(chuàng)新。同時他們也可以從中獲得經(jīng)濟(jì)利益,。

不過,，阮喬莊警告道，當(dāng)獲得信任的人不值得信任時,，可能會產(chǎn)生反作用,。“信任并非靈丹妙藥,?！彼f。

衡量職場中的信任度

阮喬莊的研究以許多從不同角度探討信任的研究為基礎(chǔ),。這些研究顯示,，具有更加信任他人文化的國家，其宏觀經(jīng)濟(jì)增長往往比信任他人文化程度較低的國家更為強勁,，部分原因在于它能夠激發(fā)更多創(chuàng)新,。

例如，一些研究顯示,，信任與研發(fā)費用之間存在著跨國相關(guān)性,。這讓阮喬莊開始思考，信任是否可能驅(qū)動創(chuàng)新,，進(jìn)而推動各家公司的成長,。

為了檢驗這個理論,，她選擇將焦點集中在個別首席執(zhí)行官對“信任”抱持的態(tài)度，畢竟高層老板的觀點與個性往往會影響整個公司,。

然而,，阮喬莊如何確定首席執(zhí)行官信任他人的程度呢？直接的方法,，例如逐一判定個人態(tài)度,，是不切實際的方式。

不過還有另外一個不太直接的方式可以用來確定信任度,。許多研究已經(jīng)表明,，文化傳承有助于形成某些觀念與態(tài)度，包括信任,。具體而言,，在美國，個人所展現(xiàn)出的信任度和其他價值觀與其祖國的祖先的信任度和其他價值觀有很強的關(guān)聯(lián),，即便他們離開祖國已經(jīng)有幾代人之久,。這讓阮喬莊得以推論出，就平均而言,，某位首席執(zhí)行官對他人的信任度或許能夠以其族裔的平均信任度來判定,。

阮喬莊使用了來自美國綜合社會調(diào)查的數(shù)據(jù)，聚焦于其中一個衡量信任態(tài)度的題目（“總的來說,，你是否認(rèn)為大多數(shù)人都是可以信任的,？”）。該調(diào)查還詢問了參加者的族裔（“你的祖先來自世界上的哪些國家或哪個地區(qū),？”）,，這意味著她能夠確定美國最常見的36種族裔當(dāng)中的每個族裔的信任度。

調(diào)查顯示,，信任度在各個族裔之間差別甚大,，即便源自同一個地理區(qū)域的族裔亦是如此。例如,，瑞典裔美國人是信任度最高的族群之一（63%表示他們能信任他人）,，希臘裔美國人則是信任度最低的族群之一（47%）。不過阮喬莊強調(diào)說,，這些僅僅是族裔整體平均值,；某些希臘裔美國人比某些瑞典裔美國人更信任他人是完全有可能的。

阮喬莊利用她樣本中5,753名首席執(zhí)行官的姓氏,，使用一種普查數(shù)據(jù)的算法,，來確定這些人的族裔。然后,，她給每一名首席執(zhí)行官與其族裔對應(yīng)的信任分?jǐn)?shù),。

在進(jìn)行主要分析之前，阮喬莊做了最后檢查,。首席執(zhí)行官的姓氏是否真能夠預(yù)測其公司整體的信任度,？她通過使用麻省理工學(xué)院的研究人員對將近100萬則員工網(wǎng)上評論所進(jìn)行的文本分析，來收集美國500家大型上市公司的整體信任態(tài)度,。證據(jù)證實,，當(dāng)更信任他人的首席執(zhí)行官（依姓氏衡量）接管公司時，全公司的信任度似乎有所提高,。

信任員工能夠推動創(chuàng)新

為了觀察首席執(zhí)行官的信任度對創(chuàng)新產(chǎn)生的影響,，阮喬莊再一次聚焦于產(chǎn)能：當(dāng)新首席執(zhí)行官比前任更信任他人時，公司是否生產(chǎn)了更多的專利,？

她發(fā)現(xiàn),，聘用一位更信任他人的首席執(zhí)行官確實會激發(fā)公司內(nèi)的更多創(chuàng)新。例如,，首席執(zhí)行官的信任度提高11個百分點,，相當(dāng)于從一名希臘裔美國人首席執(zhí)行官換成一位英裔美國人首席執(zhí)行官，相應(yīng)的專利申請數(shù)量提高6.3%,。

對一般公司而言,，這代表每年大約多生產(chǎn)一項專利，相當(dāng)于為公司帶來大約300萬美元的額外價值,。

不過,，更信任他人的首席執(zhí)行官有更高的專利數(shù)量，其原因也可能與信任度無關(guān),。例如,，或許是他們監(jiān)督的財務(wù)激勵計劃的效率特別高，也可能是他們比不信任他人的領(lǐng)導(dǎo)者更重視專利產(chǎn)量,。因此,，為了證實信任確實可以推動創(chuàng)新，阮喬莊還測試了獲得同一位首席執(zhí)行官更多信任的研究人員是否確實比同一公司的其他同事有更多的創(chuàng)新,。

為了量化個別首席執(zhí)行官與研究人員彼此關(guān)系的信任度,，她再次找到一種基于族裔的方法來衡量雙方信任度，這個方法名為歐洲晴雨表（Eurobarometer）,，它通過一系列調(diào)查,，向來自16個歐洲國家的參加者詢問他們對其他28個國家的人們感到“非常信任、有些信任,、不大信任,、或是毫不信任”。（例如,，詢問英國人信任德國人的程度,，信任意大利人的程度等等,。）

然后，就像先前那樣,，阮喬莊用首席執(zhí)行官和研究人員的姓氏,，以及公司海外研發(fā)實驗室的地點，來估計首席執(zhí)行官可能對其研究團(tuán)隊的信任度,。例如,，她可以將奧地利裔首席執(zhí)行官可能對其法國研發(fā)實驗室的信任度，或是意大利裔首席執(zhí)行官可能對其多數(shù)為德籍軟件工程師的信任度進(jìn)行量化,。

阮喬莊發(fā)現(xiàn),，當(dāng)這些個別研究人員受到高度信任時，他們往往會產(chǎn)生更多的專利,。

此外,，在更信任他人的首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，更高質(zhì)量的專利（以專利最終獲得的引用次數(shù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)）會比低質(zhì)量的專利增加更多,。低質(zhì)量專利通常代表風(fēng)險較少,、重要性較低的發(fā)明，而高質(zhì)量專利則可能帶來開創(chuàng)性的發(fā)現(xiàn),，這種發(fā)現(xiàn)往往是經(jīng)過長期嘗試和錯誤,、千錘百煉后得到的結(jié)果。這明確指出了信任能夠激發(fā)公司內(nèi)創(chuàng)新的可能渠道：即建立一個安全的環(huán)境,，讓員工們放心嘗試那些可能產(chǎn)生重要新發(fā)明的風(fēng)險,。

“失敗在所難免，一位更信任他人的首席執(zhí)行官會更愿意將失敗歸咎于運氣不好,，并讓研究人員繼續(xù)留在公司做第二次嘗試,。”阮喬莊說道,。

建立信任的重要性,，以及可能產(chǎn)生的反作用

阮喬莊指出，雖然這些研究結(jié)果顯示信任對激發(fā)創(chuàng)新可能很有價值,，但公司領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)走過頭,。

“當(dāng)信任錯置時，首席執(zhí)行官就無法有效地濾除那些不認(rèn)真工作的人,?！彼忉尩馈,！爱?dāng)公司擁有一個優(yōu)質(zhì)研究人員團(tuán)隊時,，首席執(zhí)行官的信任就可以發(fā)揮最大的效果。”換句話說,，讓認(rèn)真工作的研究人員冒大風(fēng)險對公司的整體績效有益,，但是給缺乏動力或不稱職的研究人員第二次、第三次機會則無所助益,。因此,，如果員工逃避責(zé)任，再多的信任也無濟(jì)于事,。

另外很重要的一點是，阮喬莊僅僅評估了信任對創(chuàng)新的影響,。因此,，提高信任度也可能對其他方面有負(fù)面效應(yīng)，而這些卻不在她的研究范圍內(nèi),。不過即使如此,，她認(rèn)為鼓勵適當(dāng)?shù)男湃味仍谠S多行業(yè)都可能至關(guān)重要，這一點已經(jīng)獲得了最佳首席執(zhí)行官的證實,。

她還強調(diào)一個論點,，那就是公司確實可以自上而下的建立信任文化，甚至在新領(lǐng)導(dǎo)者上任后的幾年內(nèi)就能夠做到,。

阮喬莊說：“我們知道改變文化很難,。因此看到有這么大的影響讓我很驚訝，它意味著公司的組織文化改變的速度比我最初以為的更快,。高層領(lǐng)導(dǎo)者似乎具有比我預(yù)期中更大的影響力,。”（財富中文網(wǎng)）