偏才徐正
楊安琪
2021-06-26
北京時(shí)間6月25日晚間,，每日優(yōu)鮮登陸納斯達(dá)克,。首日開盤報(bào)10.65美元每股，截至收盤時(shí)9.66美元每股,，下跌25.69%,，市值約22億美元。
過去5年,，每日優(yōu)鮮成為生鮮賽道為數(shù)不多的幸存者,。
但請(qǐng)注意，即便成功上市,，這家公司依舊不能盲目樂觀,，生鮮零售的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。手握重金的巨頭們殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu),，每日優(yōu)鮮突然發(fā)現(xiàn)自己再次身處戰(zhàn)役的中心地帶,。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正以前所未見的坦誠(chéng)向我們?cè)V說他的秘密與抉擇、夢(mèng)想與煎熬,，這位數(shù)學(xué)偏才將懷揣《毛澤東選集》繼續(xù)戰(zhàn)斗下去,。
《財(cái)富》中文版——每日優(yōu)鮮去年春節(jié)前夕的一次高管會(huì)上，氣氛降至冰點(diǎn),。
在聽過匯報(bào)后,，公司創(chuàng)始人徐正開始發(fā)問：“為什么華東前置倉(cāng)的打包人效比華南高出了10%？”這是履約成本中一個(gè)不到1元的成本單元,。
往往,，在徐正問出這樣的問題后，參會(huì)者不能以“我再問問下面”,、“我再調(diào)查一下”敷衍了事,。所有高管對(duì)徐正的脾氣心知肚明,，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意,，不能精細(xì)化管理的人，可以立刻離開,。
對(duì)方的答案是：第一,，華南區(qū)管理要加強(qiáng)，第二,，華東區(qū)用了新的物流系統(tǒng),。這時(shí)，徐正稍稍平息,。
生鮮賽道或許是在網(wǎng)約車后,，競(jìng)爭(zhēng)最為激烈和緊湊的行業(yè)。
阿里巴巴旗下的盒馬,、京東7fresh,、美團(tuán)買菜這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭旗下的產(chǎn)物自不必說,，物美、永輝等傳統(tǒng)超市也在加入其中,，新物種們則諸如叮咚,、樸樸超市。
和所有互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)使下的市場(chǎng)一樣,，中國(guó)生鮮電商有著驚人的速度,。從2015年后平均每年保持40%以上的增長(zhǎng)率，2019年的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了2670億元左右,，整個(gè)生鮮則有2萬(wàn)億的市場(chǎng),。
殘酷的現(xiàn)實(shí)是，一些公司在這場(chǎng)洗禮中被淘汰：已知的是,，呆蘿卜資金鏈斷裂,，就連物流強(qiáng)大的順豐優(yōu)選，也關(guān)閉了大部分門店,。
39歲的徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮是為數(shù)不多的,、在生鮮賽道生存下來(lái)的公司。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕說,，如果長(zhǎng)期觀察每日優(yōu)鮮,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在每個(gè)不同時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同,。在2016年時(shí)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是天天果園,，17年后變成了永輝，又過了幾年,，變成盒馬,。每日優(yōu)鮮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越發(fā)強(qiáng)大，而它的早期對(duì)手則銷聲匿跡,。
在采訪的3個(gè)小時(shí)內(nèi),，徐正畫出5張圖表。它們包括四象限,、對(duì)數(shù)曲線,、指數(shù)曲線等等，涉及業(yè)務(wù)模型,、組織形態(tài),、人生軌跡、價(jià)值觀,、從0到1,。他想要表達(dá)的是一個(gè)從農(nóng)田到餐桌、以及每日優(yōu)鮮在過去5年成長(zhǎng)的全過程,。
也是在這個(gè)過程里,，徐正需要把握時(shí)代的脈搏,，并用自己的一套價(jià)值觀、組織和管理論,，帶著公司走上征途,。
旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》。徐正完全忽略了采訪提綱,，他在紙的背面畫出一個(gè)坐標(biāo)軸,。“橫坐標(biāo)代表價(jià)值鏈,、縱坐標(biāo)代表利潤(rùn),。”他說,，“賣白粉在第一象限,，是長(zhǎng)價(jià)值鏈、高毛利的生意,，違法,、絕不能碰；生鮮和零售在第四象限,，是長(zhǎng)價(jià)值鏈,、低毛利的生意?！?
如果每個(gè)人都需要找到一種與這個(gè)世界交流的方式,，徐正的方式一定是數(shù)字和圖表。他 5 歲上小學(xué),，10 歲畢業(yè)時(shí)數(shù)學(xué)競(jìng)賽拿了一等獎(jiǎng),，15 歲進(jìn)中科大學(xué)數(shù)學(xué)。徐正甚至給人的感覺是：語(yǔ)言無(wú)法精確表達(dá)他的思想,。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正,。圖片來(lái)源：受訪者提供
在公司管理上，用“數(shù)據(jù)狂人”形容他并不為過,。比如每日優(yōu)鮮的高管會(huì)上,，履約成本一項(xiàng)會(huì)被分為大倉(cāng),、微倉(cāng),、配送3段，其中再會(huì)進(jìn)一步拆分出15個(gè)成本項(xiàng),，這是高管們必須參與討論的問題,。
再擴(kuò)大討論范圍，在每15天一次高管經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上,，綜合商品,、物流,、營(yíng)銷的討論項(xiàng)目大約為50項(xiàng)，這是徐正要求每個(gè)高管必須了解的他所管業(yè)務(wù)線的基本數(shù)據(jù)顆粒度,。
“狂人”的另一層意味則體現(xiàn)在他的“戰(zhàn)役行為”上,。在最初的3年，每日優(yōu)鮮每年要進(jìn)行三次“百日戰(zhàn)役”訓(xùn)練隊(duì)伍,。即平均每20天就要開始一輪的訓(xùn)練,，然后持續(xù)100天。
戰(zhàn)役初期,，管理層會(huì)設(shè)定一個(gè)大目標(biāo),，商品、物流,、營(yíng)銷各個(gè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)目標(biāo)下完成各種極限挑戰(zhàn),，比如配送員可能會(huì)嘗試每日120單的配送極值（現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的人均配送最高為每人每日80單。）“各種零售模式都可能存活下來(lái),，但運(yùn)營(yíng)的好壞卻可能帶來(lái)天壤之別,。”徐正說,。
關(guān)于競(jìng)爭(zhēng),，徐正和多數(shù)人的看法不同。
他認(rèn)為對(duì)于高頻購(gòu)買的生鮮零售,，市場(chǎng)并非擴(kuò)張而來(lái),，更需要做的是留存致勝；他曾經(jīng)親赴競(jìng)爭(zhēng)最激烈的上海督戰(zhàn),，立下“傷其十指不如斷其一指”的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo),，也一直在訓(xùn)練一支兇悍的隊(duì)伍——他認(rèn)為“養(yǎng)兵千日”是個(gè)錯(cuò)誤，應(yīng)該“練兵千日,，用在一時(shí)”,。
按照徐正的說法，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)性盈利,。注意,，這種盈利的定語(yǔ)很多，但起碼證明了生鮮電商已經(jīng)成為一種跑通的可能性,。
更重要的是,，每日優(yōu)鮮對(duì)前置倉(cāng)的重度押注。盡管前置倉(cāng)的概念并不新鮮,，早在2000年一家被人遺忘的公司“e國(guó)1小時(shí)”就提出了電商1小時(shí)配送的服務(wù),；唯品會(huì)和物流公司都會(huì)使用前置倉(cāng)。但它們的前置倉(cāng)和每日優(yōu)鮮的又有所不同。
每日優(yōu)鮮2.0版前置倉(cāng)內(nèi),。圖片來(lái)源：受訪者提供
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來(lái),，前置倉(cāng)不是單純地承擔(dān)物流職能，而是一個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn),。它體現(xiàn)在,，從商品運(yùn)營(yíng)、用戶獲取,、庫(kù)存周轉(zhuǎn),、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，到最后的組織配送,，凡是零售業(yè)態(tài)必需的基本要素,，一個(gè)都少不了。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)能夠承載3000款產(chǎn)品,，用王珺的話說,，它相當(dāng)于用300平米左右的面積完成了一個(gè)1500到2000平米的商超的商品豐富度?！叭绻梢员容^,，Costco的商品承載量大約是3800款，永輝的新一代店能夠達(dá)到5000款,?！?/p>
當(dāng)你真正進(jìn)入一個(gè)前置倉(cāng)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每款商品的數(shù)量并不像商超那么多,，比如你可能看到5種沙拉醬,，每種只有2瓶，這就牽扯到另外一個(gè)問題：補(bǔ)貨,。
從一開始徐正和每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌就堅(jiān)信,，如果要建前置倉(cāng)，補(bǔ)貨一定要全面由數(shù)據(jù)管理驅(qū)動(dòng),?！拔磥?lái)如果是一萬(wàn)個(gè)前置倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)2千款商品,，補(bǔ)貨一次計(jì)算量就是2千萬(wàn)次,，一天2次補(bǔ)貨，就是4000萬(wàn)次計(jì)算,?！痹笳f，人無(wú)法實(shí)現(xiàn)如此龐大數(shù)量的精準(zhǔn)補(bǔ)貨,。
徐正則認(rèn)為,，盡管銷售預(yù)測(cè)既可以交給店長(zhǎng)做也可以交給系統(tǒng)做，而且店長(zhǎng)在補(bǔ)貨初期會(huì)非常優(yōu)秀地完成工作,，但到達(dá)某個(gè)數(shù)量級(jí)后則會(huì)出現(xiàn)問題,，而機(jī)器最開始可能有漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)期，然而一但完成學(xué)習(xí),，便會(huì)因?yàn)楦呔珳?zhǔn)性而迎來(lái)長(zhǎng)期的回報(bào),。
零售中的技術(shù)投入被徐正稱作“典型的長(zhǎng)期主義”。
疫情期間,，每日優(yōu)鮮員工正在打包商品,。圖片來(lái)源：受訪者提供
陳華良是每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁，也是幫徐正實(shí)現(xiàn)算法補(bǔ)貨的人,。
他提到,，實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)的數(shù)字化，至少要面對(duì)三個(gè)挑戰(zhàn)：第一是收集數(shù)據(jù),，它要求完成從采購(gòu)到售出整個(gè)鏈條的數(shù)據(jù)采集,， 并采集得盡可能細(xì)膩。由于生鮮的品類繁多,、商品屬性不一,，收集的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)多達(dá)上百萬(wàn)個(gè)。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是算法本身,。適用于長(zhǎng)保質(zhì)期,、標(biāo)準(zhǔn)化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領(lǐng)域，并且這種算法需要長(zhǎng)期迭代,，這其中有許多bad cases（失敗案例）,。
有一次補(bǔ)貨系統(tǒng)錯(cuò)給某個(gè)前置倉(cāng)多補(bǔ)了上百份草莓，當(dāng)陳華良帶著數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)趕到前置倉(cāng),，看到爛掉賣不出去的草莓時(shí),，他對(duì)這種浪費(fèi)心痛不已?！皟纱蠖训牟葺坷鋈?bào)損掉,，對(duì)公司來(lái)說是損失，對(duì)社會(huì)來(lái)說也是食物浪費(fèi),?！?/p>
第三個(gè)挑戰(zhàn)則是人機(jī)配合。算法在完成補(bǔ)貨后,，最終的執(zhí)行者還是人,，而帶有主觀情緒的人，剛開始對(duì)系統(tǒng)多少會(huì)有不信任感,。這需要公司從上至下對(duì)待技術(shù)有同樣的價(jià)值觀,。
每日優(yōu)鮮對(duì)系統(tǒng)補(bǔ)貨及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的要求是，在晚高峰前，缺貨率不能超過5%,，另外1.5天內(nèi)生鮮產(chǎn)品完成周轉(zhuǎn),，而保質(zhì)期更短的產(chǎn)品則不能過夜。
一切歸因于數(shù)據(jù),。
但數(shù)據(jù)的最終使用者是人,，這牽涉到另一個(gè)問題：管理。
徐正出生于江西南昌,，父親是一位商人,，曾經(jīng)從事鋼鐵貿(mào)易，這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活,，但徐正認(rèn)為父親有局限性,。“他沒有受到過嚴(yán)格的組織訓(xùn)練,，只是做生意,。”
徐正的幸運(yùn)在于,，對(duì)于組織建設(shè)有深刻的體會(huì),。他在中科大畢業(yè)后就進(jìn)入聯(lián)想，曾是聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理,。2012年他加盟佳沃,，負(fù)責(zé)管理佳沃集團(tuán)的水果事業(yè)部。聯(lián)想的訓(xùn)練讓他知道管理一個(gè)組織的重要性,。
如果從一個(gè)規(guī)律上來(lái)看,，每日優(yōu)鮮的對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)大?！靶煺膱F(tuán)隊(duì)和組織,，是淘汰對(duì)手的關(guān)鍵?！眳呛Ｑ嗾f,。
每日優(yōu)鮮一切的管理原點(diǎn)，可能來(lái)自于徐正經(jīng)歷的1995年的那個(gè)夏天,。
由于獲得了各種全國(guó)數(shù)學(xué)競(jìng)賽冠軍,，并且別的科目成績(jī)不差，徐正當(dāng)時(shí)已經(jīng)被保送了中科大,。當(dāng)同班同學(xué)還在備戰(zhàn)高考拼命時(shí),，他要做的只是幫助老師批閱試卷。
他總結(jié)出一點(diǎn)：人要做到“有長(zhǎng)無(wú)短”才能成為佼佼者,?！拔覀儼褦?shù)據(jù)能力做到最強(qiáng),，其他不比別人差，就能贏,?！毙煺f。
徐正又畫出了對(duì)數(shù)和指數(shù)兩條曲線,。對(duì)數(shù)曲線平滑增長(zhǎng),，他說這是優(yōu)秀的人做事,，他們努力獲取利潤(rùn),，然后實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但天花板明顯,。指數(shù)曲線前期漲勢(shì)平平,，后期迅猛提升。這正是徐正想要做的,，即前期在某一項(xiàng)成本上高投入并有足夠耐心,，然后在后期實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。
在每日優(yōu)鮮,，這項(xiàng)投入便是技術(shù),。在確定了要以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)后，每日優(yōu)鮮定下規(guī)矩：全公司三分之一是技術(shù)人員,，并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一,。這家公司在技術(shù)上的計(jì)劃是，要把商品,、物流,、運(yùn)營(yíng)分別拆出100個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)它們的數(shù)字化,。
和所有公司一樣,，每日優(yōu)鮮經(jīng)歷5年成長(zhǎng)后，徐正希望管理水平能與公司速度同步,。
有一次徐正去大區(qū)出差,，和員工交流后發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)七八個(gè)人，即使每人說一條,，也無(wú)法把公司的使命,、愿景、價(jià)值觀全部湊齊,。
他覺得味道不對(duì),，公司或許走得快了，寧可緩一緩,，把組織和管理扎實(shí),。于是,，每日優(yōu)鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業(yè)文化并將它們貼滿了所有樓層，甚至是電梯里和衛(wèi)生間,，而在公司上千人的大群里,，徐正發(fā)布的最多的內(nèi)容也都和價(jià)值觀相關(guān)。
徐正喜歡研究中共歷史,，坦承《毛澤東選集》對(duì)自己影響很大,。他說，能走到延安,、留下來(lái)的人,，有能力，價(jià)值觀堅(jiān)定,。那都是已經(jīng)沉淀下來(lái)的隊(duì)伍,，各個(gè)都思想堅(jiān)定，能力突出,。這正是他需要的人,。“到了解放戰(zhàn)爭(zhēng),、三大戰(zhàn)役的時(shí)候,，就是勢(shì)如破竹。為什么,？因?yàn)樗紝⑷缭?。好的公司發(fā)展的時(shí)候，喜歡招兵買馬,，但我從來(lái)覺得戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗不是兵馬決定的,，是將?！?/p>
生鮮零售的戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束,。一種新型的零售模式正在興起——社區(qū)團(tuán)購(gòu)。社區(qū)團(tuán)購(gòu)省去了配送環(huán)節(jié),，使得履約成本更低,。如果說社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式本身并不可怕，那么真正可怕的就是在社區(qū)團(tuán)購(gòu)中下場(chǎng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們,。從2020年下半年開始,，美團(tuán)、拼多多,、滴滴,、京東、阿里巴巴,、順豐和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后紛紛入局,。一位投資人曾經(jīng)如此描述社區(qū)團(tuán)購(gòu)：“這是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都不能輸?shù)馁惖?。?/p>
談話即將結(jié)束,，徐正回憶起大學(xué)畢業(yè)時(shí)和同學(xué)喝酒之時(shí),，觥籌交錯(cuò)間，同學(xué)們討論起以后如何成為數(shù)學(xué)家,。他對(duì)這個(gè)論題潑了冷水,。他表達(dá)“家”是很重的詞，不是什么人都可以用此稱謂,?！叭松鷰资辏瑢?duì)于人類來(lái)說非常短暫,。你會(huì)不會(huì)希望,，百年之后,，如果有人寫這個(gè)行業(yè)的歷史,，你的這一筆，是行業(yè)抹不去的那一筆,？”言罷,，徐正一飲而盡。（財(cái)富中文網(wǎng)）
財(cái)富中文網(wǎng)所刊載內(nèi)容之知識(shí)產(chǎn)權(quán)為財(cái)富媒體知識(shí)產(chǎn)權(quán)有限公司及/或相關(guān)權(quán)利人專屬所有或持有,。未經(jīng)許可,，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載、摘編,、復(fù)制及建立鏡像等任何使用,。
