賦能型和傳統(tǒng)型,，哪類企業(yè)在變局中活得更好？
財富中文網(wǎng)
2022-12-14
2022年12月8日,，《財富》中國MPW女性峰會現(xiàn)場。現(xiàn)場發(fā)言者從左往右依次是百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官謝長安,、中美聯(lián)泰大都會人壽保險有限公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理孫思毅,、希捷科技全球高級副總裁暨中國區(qū)總裁孫丹、《財富》（中文版）新媒體執(zhí)行主編謝菁煒,。波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理,、全球資深合伙人、消費者領(lǐng)域?qū)ｍ椫袊鴧^(qū)負(fù)責(zé)人楊立線上加入討論,。
有一種說法：未來組織不靠管理,，而是靠賦能。在錯綜復(fù)雜的商業(yè)新生態(tài)里,，賦能這個詞被更多地提到,，成為應(yīng)對不確定性的一個重要選擇。何為賦能,？如何賦能,？在12月8日召開的2022年《財富》MPW女性峰會上，百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官謝長安,、中美聯(lián)泰大都會人壽保險有限公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理孫思毅,、希捷科技全球高級副總裁暨中國區(qū)總裁孫丹、波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理,、全球資深合伙人,、消費者領(lǐng)域?qū)ｍ椫袊鴧^(qū)負(fù)責(zé)人楊立與《財富》（中文版）新媒體執(zhí)行主編謝菁煒就這些問題和嘉賓進行了對話。以下為編輯后的對話實錄,。
《財富》（中文版）：怎么定義賦能,？賦能型的組織有什么突出的特點？
楊立：“賦能”是我們BCG特別追求的東西,，可能用BCG的目標(biāo)來解釋賦能是很好的：Unlock potential of those who advanced the world（助力世界前行者,，激發(fā)無限潛能）；我們還有一條價值準(zhǔn)則,，就是Grow by growing others（成人達己）,，這也是對賦能很好的注腳。
將賦能型組織和傳統(tǒng)的集權(quán)式組織進行對比,，集權(quán)組織有三個特征：大部分是層級性的組織架構(gòu),；強調(diào)比較多的流程分工；有比較強的管控驅(qū)動,。賦能型組織在我的認(rèn)識當(dāng)中,，是一種網(wǎng)狀和相對扁平的組織架構(gòu),，信息非常透明，靠人員驅(qū)動,。簡單來說就是人才和信息雙管齊下的情況下,，不依賴管控，而是依賴員工或者小團隊的自驅(qū)力,，讓員工得到發(fā)展,，為客戶創(chuàng)造價值。對大部分的賦能組織來說,，在組織中后端建立能力集成,，為前端員工和團隊輸送資源和支持。
《財富》（中文版）：請您用兩個詞形容賦能型組織的特征,。
楊立：自驅(qū)和透明,。
《財富》（中文版）：過去的戰(zhàn)爭中，地圖在作戰(zhàn)部署中重要性極高,，而一場現(xiàn)代戰(zhàn)爭中,，很可能是用白板來進行作戰(zhàn)部署，上面的圖畫文字不斷被擦掉重畫,。相對地圖,，白板更能方便地描述變化中的事物，以及彼此間的關(guān)系,。我們?nèi)缃竦氖澜缫彩翘幱谶@樣一個瞬息萬變的局面中,，你需要變得更靈活，才能應(yīng)對變化,。在你的企業(yè)里,，怎樣通過賦能，實現(xiàn)龐大組織的靈活性,？
謝長安：百事公司處于快消品領(lǐng)域,，所以非常重視反映速度，以不斷地貼近市場,。這是我們很重要的基因,。這幾年，無論是消費者,、渠道和整個行業(yè)品類,，的確都是瞬息萬變的。在這樣的過程當(dāng)中,，我們相信,，首先決策點最需要跟市場貼近,。第二,，決策的鏈路也需要縮短,，讓鏈路可以更快速地反映市場。第三,，時效非常重要,，由于決策點要貼近市場，鏈路要更敏捷,，時效要更強,，所以我們非常相信賦能團隊的做法。
在我們的實踐里面,，其實賦能不是一個簡單的大膽授權(quán),，其實有很多的基礎(chǔ)。
第一,，必須要在戰(zhàn)略方向,、大的方向上進行充分溝通，在戰(zhàn)術(shù)上面,，我們的團隊可以朝向正確的方向做最快速的反應(yīng),。要對組織基因能力和底層生意邏輯做很好的理解，這就依賴平常業(yè)務(wù)上充分的溝通,。
第二個基礎(chǔ)條件就是團隊能力,。團隊對于市場從洞察到復(fù)盤的學(xué)習(xí)能力非常重要。
最后就是權(quán)責(zé)合一,，不只是說團隊有執(zhí)行或者是判斷的能力,，也需要對結(jié)果的交付有相應(yīng)的責(zé)任。
《財富》（中文版）：中美大都會是怎么做的,？
孫思毅：我們主要是通過賦能人才和賦能一線決策的能力,，達到整個企業(yè)的靈活度。在人才方面,，首先從大都會集團到中國區(qū)總部再到分支機構(gòu),，大家一起協(xié)同打造了比較完整的人才培養(yǎng)體系，通過人才培養(yǎng)和整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達成完全一致,，針對公司不同的人群,，我們會打造非常有針對性的人才培養(yǎng)計劃。
比如說有針對提升女性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計劃,，我們有針對年輕領(lǐng)導(dǎo)者的賦能計劃,，我們還有針對高潛人群的計劃。培養(yǎng)人才體系,，如果不能把人才用好,，這也是不完整的，所以事實上是通過激活人才的靈活性達到組織靈活性。
具體怎么做的呢,？一方面培養(yǎng)好人才以后,，給他們一個完整的晉升機制，另外對員工內(nèi)部的調(diào)動和派遣,，有些是異地派遣,，不同職能之間職位的轉(zhuǎn)換都有比較完整的政策機制，鼓勵人才可以在整個大的系統(tǒng)里面進行流動,，對于個體來說他們可能得到更好的發(fā)展機會,，但是對于整個公司來說，其實人才充分的流動性是造成了公司充分的靈活性,。
決策方面,，因為從總部到大概30個城市有我們的機構(gòu)，總部的決策到機構(gòu),，完全不給他們靈活性,，企業(yè)就沒有任何的賦能。戰(zhàn)略方針是總部定,，資源分配是總部定,，但是考慮到每個分支機構(gòu)面臨的市場環(huán)境、市場挑戰(zhàn)都不一樣,，我們充分賦能到一線機構(gòu)在落地執(zhí)行方案上的決策的靈活性,。
《財富》（中文版）：希捷作為主要業(yè)務(wù)是ToB的企業(yè)，是怎么做的呢,？
孫丹：我覺得是兩方面,。第一就是授權(quán)，其實就是把決策的重心下降了,，總部很多東西都是地區(qū)決定的,。在中國區(qū)，我一直說無為而治,，平時事情我什么都不管,，每個人要出去在客戶面前敢拍板，否則效率低,，客戶不會尊重你,，我覺得授權(quán)就是信任。但不能瞎授權(quán),，他剛來你授權(quán)也是沒有意義的,，所以要培養(yǎng)人才。
除了授權(quán),，賦能最重要的就是激發(fā)人的潛力,。其實一個公司從上到下，和從下到上是一個混合的管理體系。工廠一般都采用集權(quán)式的管理模式,，從上到下嚴(yán)格執(zhí)行流程,。但拿我們無錫工廠舉例，我們墻上有很多介紹員工得的獎,，我們鼓勵員工自研工業(yè)機器人，我們生產(chǎn)線很多機器人是定制化的,，與其找外面人定制化我們還不如找自己的員工,，這是一個自下而上的鼓勵。人的潛能是通過你對他的信任,、鼓勵激發(fā)出來的,。
《財富》（中文版）：其實傳統(tǒng)的自上而下的管理模式，在當(dāng)下依然很有市場,。在變局中,，賦能型和傳統(tǒng)型，哪類企業(yè)會活下來,、活得好,？
謝長安：沒有任何一種管理模式是放之四海皆準(zhǔn)的，更多的是要看企業(yè)發(fā)展的階段,，市場的需求和業(yè)務(wù)在此時此刻發(fā)展的重點,。在百事公司兩種情況都會有。我們通過SLAM（自驅(qū)self-organizing,、精益lean,、自治autonomous、跨領(lǐng)域multidisciplinary）的形式做賦能型團隊,，但是我們也會有比較熟悉的抓手或者說成熟的業(yè)務(wù)板塊上面,，用一些更有效率的傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)適配。對我們來說最重要的概念是適配兩個字,。
怎么跟我們的業(yè)務(wù)需求對接,，我們也有很多的實踐，比如說在一些傳統(tǒng)的很熟悉的范疇里面,，我們更多的是把效率做到最大化,，這時我們講究的是從上至下，怎樣找方向,、定方略,、大家力往一處使。同時我們也有很多探索型業(yè)務(wù)的需求,，這就需要跨部門,、自驅(qū)，通過團隊做探索。
孫思毅：從我來看,，絕大多數(shù)的企業(yè)都是這兩種方式的結(jié)合,，只是程度不同而已。如果說一個企業(yè)所有的決定都是自上而下,，依賴于某一位或者幾位決策者,，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來說，風(fēng)險非常高,。
即使說一個企業(yè)非常幸運,，有一個超人，但是一個企業(yè)的生命可能會長于任何一個人的職業(yè)生命,，至少我們希望是如此的,，所以我認(rèn)為一個企業(yè)本身的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力,、適應(yīng)能力,，賦能每一位員工的能力都是一個企業(yè)能夠保證長期穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要能力,。從這個角度來說,，我個人認(rèn)為賦能型企業(yè)會具有更加持久的生命力。
孫丹：我特別同意,，因為我做了兩家公司,，一個是IBM，有100年多年的歷史,，一個是希捷特40多年,。我覺得領(lǐng)導(dǎo)是抓方向的，英雄通常是挽救危機的,，但是執(zhí)行的層面應(yīng)該賦能,，從戰(zhàn)術(shù)的角度激發(fā)大家的潛能。但是戰(zhàn)略,、定方向一定是老板,，不可能十個人給出十個方向，大家不能往十個方向跑,。
我們經(jīng)歷過的危機很有趣,，兩種模式都經(jīng)歷過。IBM有一段時間是很難的,，后來是請了郭士納（Louis Gerstner）過來,，他寫了《誰說大象不能跳舞?》。我那時在IBM是一線經(jīng)理,，年限比較短,，當(dāng)時公司把所有的經(jīng)理叫過來,，郭士納告訴我們怎么改。大家自然的反應(yīng)就是很吵鬧,，郭馬上就說stop,，今天不是跟你們商量的，而是告訴你就要這樣做,，如果不同意就可以離開,。非常強勢。但是這種執(zhí)行力,，就是在拯救危機,。
希捷今天是一個半壟斷的公司，是全球最大的硬盤企業(yè),。但是我們經(jīng)歷200多家公司競爭的時候差一點死掉，那個時候也是用了三天時間,，大家一起研究公司有什么問題,，然后提出建議，被最高層采納,。那是自下而上的反應(yīng),。如果公司想活得長，一定是混合型管理模式,。領(lǐng)導(dǎo)聽到下面的聲音,，做出決策，但是在執(zhí)行層面,，要激發(fā)人才的潛能,，要有機制讓他愿意為公司發(fā)聲音、想辦法,，那一定是通過賦能,，他才會愿意。
《財富》（中文版）：什么類型的組織,、發(fā)展到什么程度的組織才適合成為賦能型組織,？
楊立：賦能型組織要能夠發(fā)展出價值，可能需要一些土壤,，剛剛我聽到幾點,，一是戰(zhàn)略的土壤，戰(zhàn)略本身要對齊,，而不是一個匯總,。上面要比較清晰，到底往哪里去,，基層的人可以在戰(zhàn)場上做出自己的調(diào)整和前進的方向,。
第二,，需要組織的保障。一方面是硬性的責(zé)權(quán)利的匹配,，這個人在前方作戰(zhàn)的時候,，不僅有責(zé)也有權(quán)。軟性組織上的保障是文化上鼓勵他們,，激勵他們做自驅(qū)的角色和承擔(dān)更多的責(zé)任,。
第三，人才的保障,。當(dāng)人才培養(yǎng)沒有到一定程度的時候,，你做賦能和充分的授權(quán)也是危險，需要對人才能力進行培訓(xùn)和開發(fā),，希望把人才厚度做到一定的程度,，在這些東西都比較成熟的情況下，才可以釋放出更大,、更多的價值創(chuàng)造,，長期來說也是比較抗風(fēng)險的，我們畢竟不能把一個企業(yè)幾百,、上千年的生命寄托在某幾個人的身上,。
《財富》（中文版）：孫丹你是什么時候意識到賦能的重要性的？
孫丹：我在IBM 工作18年,，后面九年是負(fù)責(zé)IBM服務(wù)器大中華區(qū)的總經(jīng)理,，那是充分競爭的市場，我自以為我是賦能型的,，因為我們幾百個銷售大家都做的很好,。但是事實上我生小孩的時候，證明根本不是,，我有三個小孩,，基本上前兩個小孩都沒有坐月子。生完第一個小孩沒到30天,，老板就問我能不能上班,。我們的業(yè)務(wù)是流量很大，渠道型的,，我就打電話問怎么了,？他們說虧了4000萬。結(jié)果我不到兩個月就去上班了,。當(dāng)時的問題就是自以為的賦能實際上沒有,。我休假后，幫我做業(yè)務(wù)的人是扛不住壓力的,，總部比較扛不住,，我們庫存多了自然就崩盤了,。授權(quán)要有責(zé)任感，實際上說明責(zé)任都在我身上,。
第二個小孩的時候,，同樣的事情又發(fā)生了。
到了希捷,，我就說我一定要“無為而治”,。我生第三個小孩是在2015年，我跟團隊講,，我希望坐一個很踏實的產(chǎn)假,，你們不可以在我產(chǎn)假期間出問題。放權(quán)不能亂放,。如果你自以為放權(quán)了,，但他們碰到問題還是沒有學(xué)會怎么處理，他的能力和責(zé)任心扛不住,，那還是要教他們,，帶他們，確保他們OK了才放,。所以我生完第三個小孩就很輕松,，業(yè)績做比我在的時候還好,，我很開心,，這才是真正的放權(quán)。一個領(lǐng)導(dǎo)真的離開這個崗位,，如果這個生意做得還很好,，那才是真正的團隊賦能型的。
《財富》（中文版）：在賦能型組織中,，決策層,、管理層的重要性不應(yīng)被削弱。您作為決策者,，在賦能的同時,，怎樣確保組織的執(zhí)行力、高效率,，以及企業(yè)文化的一致性,？
孫思毅：從執(zhí)行力的角度來講，你要把對的人做在正確的位置上,，給他相應(yīng)的支持,，以及匹配的考核機制。從效率來說,，要達到高效率就要精簡組織架構(gòu),，簡化流程,，配數(shù)字化工具。最主要的就是我個人覺得還是企業(yè)文化,。我分享一下怎么在企業(yè)文化上達到一致性的經(jīng)驗,。我們企業(yè)文化很簡單，大都會人壽就是主人翁加上多元,、公平,、包容。主人翁就是ownership,，多元公平包容就是大家很熟悉的DEI,。主人翁解決了主觀能動性的問題，如果我是這家公司的主人,，我怎么來做我的工作,。DEI就是創(chuàng)造一個職場環(huán)境，但是在這個環(huán)境里面,，使得每一個個體感覺到被尊重了,，被看到了，被聽到了,，個體的價值得到充分的體現(xiàn)和展示,。在這樣的環(huán)境里，每一個個體都能夠激發(fā)出最大的創(chuàng)造力,。
但是最難的是怎么樣能夠真的把企業(yè)文化推廣給公司每一個人,，怎么樣使得我們整個公司里面每一位員工在日常工作當(dāng)中踐行我們的企業(yè)文化。具體來說,，我們用“文化大使”的方式,。你身邊的人就是文化大使，在不同的群體里面有很多的文化大使,，當(dāng)我們所有的員工深度參與了以后,，這個文化就成為他日常工作的一部分，過去幾年,，我們員工做大使的比例已經(jīng)接近10%了,。
《財富》（中文版）：百事在DEI方面做的非常突出，總監(jiān)以上的女性高管超過50%,，這是非常難得的,，你們內(nèi)部有沒有針對賦能女性的做法？
謝長安：我們對女性高管的比例感到很驕傲,，這里面有幾個方式,。第一就是真的認(rèn)可多元化，這能夠給到公司很好的動能,，也是很重要的資產(chǎn),。第二,，我們有一些基礎(chǔ)的保障，我們注意到女性員工在很多時候需要更多的賦能,、鼓勵,、提拔和職場的推動，我們在全球不同的市場里會分別給自己設(shè)立目標(biāo),。
除了基礎(chǔ)的保障,，包括一些推動指標(biāo)之外，其實很重要的就是軟性層面鼓勵甚至擴大我們女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì),，怎樣將這些特質(zhì)跟行業(yè),、行業(yè)精英做一個結(jié)合。
我舉一個例子,，我們每天在全球服務(wù)很多的消費者,，我們很多的團隊的員工也是身處勞動相對密集的行業(yè)。這些需要很強的同理心,、共情能力和溝通能力,，市場的變化需要很強的學(xué)習(xí)能力，甚至是個人和組織的糾偏能力,。今天在座的女性都會因為擁有這些能力而感到驕傲,，因為這些都是寶貴的女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。（財富中文網(wǎng)）
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