企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對隱性偏見的五種方法
凱洛格管理學(xué)院
2025-03-27
如果你詢問大多數(shù)善意的人,，他們也許能夠指出自己的一些偏見,。然而我們并不總是意識到或愿意談?wù)撐覀兯械钠姟Ｒ虼?，要讓一個人放下警惕,，承認(rèn)他們可能沒有意識到的消極態(tài)度，可能會難得多,。
凱洛格學(xué)院的管理與組織學(xué)助理教授及變革實驗室的主任特莎·查爾斯沃思表示,，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，正視自己和組織內(nèi)部的隱性偏見不是可有可無的選擇,，而是責(zé)無旁貸的義務(wù),。
通過多樣化的員工來解決偏見的商業(yè)案例早已確立：具有不同背景和觀點的團(tuán)隊表現(xiàn)更好，也可以讓公司更好地服務(wù)于多樣化的客戶群,。這意味著領(lǐng)導(dǎo)人要確保營造一種環(huán)境,，使每個人都覺得能夠在自己的崗位上取得成功。
她說：“包容性領(lǐng)導(dǎo)實際上是大多數(shù)人的內(nèi)在目標(biāo),，無論他們的政治立場如何,。這不僅僅是宣稱‘歡聚一堂’，而是‘我想成為富有同情心和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人,，確保每個人都可以盡力工作,。’”
查爾斯沃思分享了五種識別和解決工作場所隱性偏見的方法,，以確保組織能夠蓬勃發(fā)展。
觀察周遭環(huán)境
在任何組織中,，領(lǐng)導(dǎo)人都要肩負(fù)起創(chuàng)建包容性文化的責(zé)任,，為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要反省自己的偏見,。但是考慮到這可能令人極為不快,，查爾斯沃思建議他們從環(huán)顧四周開始。
她說：“通常我給人們的第一條建議,，就是注意周遭環(huán)境中的偏見,，甚至是其他人表達(dá)的偏見。在我們開始捫心自問,，看到自己的缺點和決策之前,，通常更容易注意到他人的缺點?！?/p>
查爾斯沃思列舉了一家連鎖酒店的例子：一位客人在其一處分店使用自動手巾和皂液器時,，發(fā)現(xiàn)傳感器無法使用。該客人認(rèn)為，這可能是因為他們的皮膚是黑色的,，對紅外傳感器反射光線的方式與白人皮膚不同,。查爾斯沃思回憶道：“當(dāng)時管理層恍然大悟：‘天哪，我們從來沒有想過這個問題,?！边@是一種無意的結(jié)構(gòu)性偏見，卻影響了酒店的員工,，無疑也影響了酒店的客人,。
雖然我們不知道酒店管理層做何具體處理，但在最好的情況下,，這個發(fā)現(xiàn)將鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)檢查他們的運營和決策中可能還隱藏著哪些其他形式的偏見,。衛(wèi)生間是否方便行動不便的人士進(jìn)出及使用？他們的招聘流程如何,？皂液器的啟示可能會引發(fā)該連鎖酒店在全公司進(jìn)行一系列問題的審計,。
然而，查爾斯沃思警告稱,，這些努力仍然無法讓領(lǐng)導(dǎo)人就此高枕無憂,。
她指出：“我總是說，從結(jié)構(gòu)開始,，因為人們很不情愿審視自己的內(nèi)心并發(fā)現(xiàn)自己的缺點,。但是不要在結(jié)構(gòu)上止步，因為它們可能會成為你的拐杖,?！?/p>
找一位值得信賴的同事來指正
識別偏見不一定是獨自行為。查爾斯沃思說：“它不是只要我們坐在黑暗的房間里,，沉思自己的所有缺點,。”事實上,，對于這樣一個心理上充滿挑戰(zhàn)性的過程,，找一位值得信賴的同事從旁助力會有幫助。
“人們不喜歡改變自己的想法,，反思自己的缺點和盲點確實很不舒服,。”她繼續(xù)說道,?！耙虼耍乙粋€你相信是誠實又真誠的朋友,，讓他們開始挑戰(zhàn)你的一些信念,、你在會議上說的話,，或者你做出招聘決策的方式?！?/p>
只有當(dāng)人們覺得自己是在一個心理上安全的工作場所工作,，并且可以提出不同的觀點或?qū)π畔⑦M(jìn)行駁斥時，這一步才有可能實現(xiàn),。但是結(jié)果可能出乎意料,。
查爾斯沃思從自己的生活中舉了一個例子。她喜歡運動,，從小就是一名競技舞者,。當(dāng)她建議同事進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)練習(xí)往往是體力活動，比如徒步旅行或沖浪,。她沒有考慮到,，對于那些身體狀況、能力或與體力活動關(guān)系不同的同事而言,，這些選擇可能沒有吸引力,，或者根本做不到。同事對她的假設(shè)提出質(zhì)疑,，告訴她：“你知道,，不是每個人都能做到?！边@讓她有機(jī)會發(fā)現(xiàn)自己的隱性偏見,。
“那些挑戰(zhàn)的時刻真的很好，敦促我思考,，這些偏見是從哪里來的,？根源是什么？我要怎樣開始根除這些偏見,，而不總是需要有人來指正,？”
承擔(dān)責(zé)任
在查找整個組織的偏見時，結(jié)構(gòu)很重要,。但也要記住，這些結(jié)構(gòu)是由個人組成的,。查爾斯沃思以無法識別黑皮膚的皂液器為例,，當(dāng)人們決定安裝時，并沒有先在不同的膚色上進(jìn)行測試,。
隨著企業(yè)在運營中采納自動化和人工智能,，確保問責(zé)（即便是對于看似結(jié)構(gòu)性的偏見）也將變得更加重要。例如,，自動簡歷篩選可能會導(dǎo)致候選人庫中沒有任何女性或少數(shù)族裔背景的人,。
“盡管這些算法是結(jié)構(gòu)的一部分，但還是有人決定如何訓(xùn)練算法以及使用什么數(shù)據(jù)來訓(xùn)練?！辈闋査刮炙颊f,，比如為算法提供一份好簡歷的示例。她表示,，指出結(jié)構(gòu)性偏見可能比較簡單,，也不太可能讓員工產(chǎn)生防御心理，但是“我們不能停在那種舒適的狀態(tài)過久,。我們必須記住,，結(jié)構(gòu)是由個人組成的?！?/p>
將其融入文化結(jié)構(gòu)中
為了消除偏見,，領(lǐng)導(dǎo)人還可以通過將多樣化努力融入公司文化的結(jié)構(gòu)，把握一切機(jī)會來強(qiáng)調(diào)多樣化是組織的一項核心價值觀,。這可以采取多種形式,，包括視覺提醒、使命宣言,，以及納入公司運營的多樣化努力,。
也許一家公司已經(jīng)在招聘流程中采取了具體措施來招募多樣化的團(tuán)隊。但對于一家面向客戶的公司,，領(lǐng)導(dǎo)人也能夠談?wù)摲?wù)對象的多元化,。查爾斯沃思建議，他們可以提醒同事,，公司的使命是為不同信仰,、能力或性別的消費者群體提供服務(wù)。
公司還可以使用視覺提示,，例如用彩虹色的公司徽標(biāo)來象征同志驕傲,，以傳達(dá)廣泛認(rèn)同的價值觀。查爾斯沃思說：“這些提示可能只在表面作用,，但卻是反映更深層次價值觀的象征,。”
領(lǐng)導(dǎo)層還能夠利用他們的個人網(wǎng)絡(luò)來確保這些價值觀滲透到整個公司,。
“如果你是領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊的高管,，那么讓團(tuán)隊開始利用他們的網(wǎng)絡(luò)，將這些信息也傳播到他們的每個團(tuán)隊中,?！彼f?！八羞@些都是微妙的組織提示,，經(jīng)過多次重復(fù),，就會成為組織結(jié)構(gòu)的一部分?！?/p>
保持消除偏見的動力
對于各種年齡的領(lǐng)導(dǎo)人,，發(fā)現(xiàn)并解決偏見的能力都很重要，但是對于年齡較大,、任職時間較長的領(lǐng)導(dǎo)人來說,，可能尤其重要。
查爾斯沃思指出：“隨著年齡增長,，我們的習(xí)慣變得更加根深蒂固,，原因有很多?！卑▓?zhí)行功能和流體智力的變化,。“我們更依賴習(xí)慣,，而不是新的體驗,。”
任職多年的高管可能還覺得,，他們的經(jīng)驗可以讓他們自動行事,。但這種心態(tài)很容易讓人忽視偏見。
查爾斯沃思說：“他們不會注意到皂液器對黑人同事不起作用,，因為他們會想：‘30年來它一直對我有用,。’這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能抵制改變,?！?/p>
她再次鼓勵領(lǐng)導(dǎo)人從審視結(jié)構(gòu)入手，但當(dāng)需要進(jìn)行內(nèi)心反思時,，他們可以與年輕的團(tuán)隊成員搭檔,，進(jìn)行“反向指導(dǎo)”。例如,，最近兩年入職的員工能夠?qū)M織提供不同的視角,。這種指導(dǎo)應(yīng)該在正式的規(guī)則下展開，以獲得有用的見解,，同時確保年輕員工有足夠的安全感,，可以坦率直言。
查爾斯沃思說：“構(gòu)建一個制度流程,，其中較年長的經(jīng)理，也就是在公司工作了30年的領(lǐng)導(dǎo)人,，必須向僅在職兩年的員工提出問題,?！边@個過程不必是對抗性的，或者甚至不必是明確的批評,。它可以包括一些簡單的問題,，比如：你注意到了什么？我應(yīng)該改變什么,？你看到什么模式,？如何更新這些模式以解決無意識的偏見？
“即使他們沒有直接質(zhì)疑導(dǎo)師的做法,，只要說出一種在組織中完全不同的經(jīng)歷,，就足以讓擁有30年經(jīng)驗的導(dǎo)師開始自我反省?！保ㄘ敻恢形木W(wǎng)）
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