是實力還是慣性

2021年,，被新冠肺炎疫情席卷后的世界開始了努力的自我修復(fù)。

2020年各國創(chuàng)紀(jì)錄的財政刺激措施,，將公共債務(wù)比率推至前所未有的水平,。2021年,，各國政府是否依然能夠承受高額債務(wù)卻頗為令人擔(dān)憂,。世界經(jīng)濟的未來混沌不清，唯一清晰的是,，各國政府都在致力于加強對本國企業(yè)和就業(yè)市場的保護(hù),，這為已經(jīng)處于倒退中的全球化更是蒙上了一層陰影。

一年多來,，企業(yè)的關(guān)鍵詞是“活著”,。2020年，中國公布的GDP數(shù)據(jù)為2.3%,。這是在一季度GDP增速同比下降6.8%的情況下,，后半程加速追趕的成果,。中國政府在迅速控制疫情之后，喘息甫定的企業(yè)立刻調(diào)整生產(chǎn)策略,，以匹配全球供應(yīng)鏈的變化,。中國外貿(mào)企業(yè)在短短半年的時間里，經(jīng)歷了一季度的無人開工以及年中的趕工,，在疫情中表現(xiàn)出足夠的韌性和敏捷性,。

根據(jù)中國海關(guān)總署公布的數(shù)據(jù)，2020年,，中國貨物貿(mào)易進(jìn)出口總值比2019年增長1.9%,。其中出口增長4%，走出一根漂亮的“V”形曲線,。2021年上半年,，中國貨物貿(mào)易延續(xù)升勢，比去年同期增長27.1%,。

一邊是“逆全球化”的聲音不絕于耳,，“內(nèi)卷”與“躺平”成為這兩年貼在企業(yè)和民眾身上的標(biāo)簽；另一邊,，中國的外貿(mào)卻在貿(mào)易摩擦中逆風(fēng)飛飏,。這樣的成果究竟是外貿(mào)的子彈依慣性多飛了一會兒，還是源于“中國制造”背后強大的全供應(yīng)鏈運營效率,？

由于外貿(mào)企業(yè)體量不等,，我們無法一一評價，但是逆全球化的敘事與實際結(jié)果巨大的反差,，使得我們不得不對“2021年最受贊賞的中國公司榜單”多了幾分期許,。那些在逆境中依然還可以保持“成長”的企業(yè)，究竟有哪些過人之處,？

榜單關(guān)鍵詞：“科技”,、“全球化”與“制造業(yè)”

在“2021年最受贊賞的中國公司榜單”里，中國中車成為一匹“大黑馬”,，從2020年榜單的第10位直接登頂,，位列本年度榜首企業(yè)，排在三屆冠軍華為之前,。這一結(jié)果出乎意料,，但似乎又在意料之中。

在近三年中美貿(mào)易摩擦的敘事中,，“卡脖子”三個字從高科技領(lǐng)域外溢到公眾的日常認(rèn)知,。誰擁有核心技術(shù)，誰在全球市場擁有話語權(quán),，誰便是王者,。

2021年亞布力中國企業(yè)家論壇透露的消息是,，在不久的將來，中國的高鐵技術(shù)能夠達(dá)到100%的自主化,，幫助中國高鐵系統(tǒng)完全擺脫知識產(chǎn)權(quán)的束縛,，走向海外市場和國際市場。

100%的背后是０和１的博弈,。由疫情帶來的供應(yīng)鏈破裂以及由競爭引發(fā)的關(guān)鍵零部件的管制,，讓人們愈發(fā)重視供應(yīng)鏈體系的完整性，哪怕做到了99%,，只要缺失了核心的1%,，也會有釜底抽薪之感。

因而在2021年的投票評選中,，人們對擁有核心科技實力,、且有全球化能力的大型制造企業(yè)寄予了厚望。

光輝國際在本次榜單投票的同時,，發(fā)起了一項圍繞中國企業(yè)全球化進(jìn)程的附加調(diào)研,。其中，有部分公司認(rèn)為唯有參與全球市場競爭才是考驗一家企業(yè)真實競爭力的“試金石”,，尤以華為和三一集團(tuán)為代表,，也有部分公司認(rèn)為把全球化戰(zhàn)略看作自身組織二次騰飛的關(guān)鍵，凸顯了部分中國大企業(yè)希望“由大變強”的意愿,。

本次排名前五位的公司不負(fù)眾望,，中國中車、華為,、小米集團(tuán),、三一集團(tuán)以及全球最大的鋼鐵企業(yè)中國寶武鋼鐵集團(tuán)皆為已經(jīng)或正在部署全球化的大型實業(yè)公司。

今年排名進(jìn)步最大的是復(fù)星國際有限公司,，從2020年的第116位躍升到2021年的第80位,，提升了36個名次。復(fù)星國際在全球前瞻性的產(chǎn)業(yè)布局能力令人印象深刻,，目前復(fù)星國際在全球市場（中國以外）的收入已經(jīng)占到全集團(tuán)收入的42%,，接近半壁江山水平，用真實數(shù)據(jù)踐行了復(fù)星國際的全球戰(zhàn)略,。

從榜單前20位的變化來看,，較2020年榜單,，有四家企業(yè)新晉入選2021年TOP 20,，分別是中國航空工業(yè)集團(tuán)有限公司（第23位→第16位）、京東集團(tuán)（第23位→第17位）,、中國航天科工集團(tuán)公司（第21位→第18位）,、中國五礦集團(tuán)有限公司（第22位→第20位）,。四家中兩家屬于高科技研發(fā)制造企業(yè)，一家高科技企業(yè),，一家能源礦產(chǎn)類企業(yè),。從今年榜單前20位的行業(yè)分布來看，高科技研發(fā)制造企業(yè)占了6家（分列第1,、2,、10、11,、16,、18位）。

綜合比較2021年前20位上榜企業(yè),，具備實業(yè)基礎(chǔ)的企業(yè)達(dá)14家,，其中近一半屬于高科技研發(fā)制造企業(yè)。

實業(yè)企業(yè)在越來越受到市場贊賞與推崇的同時,，代表中國力量的“國家隊”正成為大家心目中的中國天團(tuán),。

“慢全球化”時代的考驗

1990年至2010年是全球化的黃金時期。人們普遍信奉的最優(yōu)模式是：在價格更低,、品質(zhì)更好的國家采購原材料,，在勞動力成本更低的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)和加工，在商品價格更高的市場進(jìn)行銷售,。

這樣的全球供應(yīng)鏈體系在世界各國蔓延,，它們?nèi)缤窠?jīng)系統(tǒng)深度嵌入各國的經(jīng)濟和金融體系之中，因而剝離出來絕非一日之功,。

似乎這樣的一個解釋有理由讓我們相信不會遭遇絕對的“去全球化”,，但是疫情之后的“慢全球化”卻是事實。世界各國在收緊錢袋子,，也在重新審視供應(yīng)鏈的安全性,。在疫情的沖擊之下，成本最低的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略讓位于安全和效率,?？鐕驹诟鱾€區(qū)域均衡布局供應(yīng)鏈，以保證關(guān)鍵部件在地區(qū)間可以隨時切換生產(chǎn),。

一方面是全球市場的需求在減緩,，另一方面是供應(yīng)鏈的回流與轉(zhuǎn)移，政策層面還存在巨大的不確定性,，全球市場的復(fù)雜性對中國企業(yè)的考驗遠(yuǎn)勝于國內(nèi)市場,。中國盡管當(dāng)前處于貿(mào)易順差的地位，但是出口產(chǎn)品的全球競爭力以及出口的可持續(xù)性頗令各界關(guān)注,。

附加調(diào)研結(jié)果顯示,，超過半數(shù)（52%）的公司并沒有任何全球化計劃,，余下的48%愿意參與全球化。在這些愿意參與全球化的企業(yè)中,，有30%的企業(yè)以財務(wù)投資和盈利驅(qū)動為目的,，有24%的企業(yè)希望通過參與全球經(jīng)濟來展示“中國力量”，體現(xiàn)了中國企業(yè)的大國擔(dān)當(dāng),。

中國傳統(tǒng)文化治理的定序是“修身齊家治國平天下”,。按此序列，中國的“大企業(yè)”演進(jìn)到了“治國”（即成為國內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)）的階段,，但基于僅有22%的受訪企業(yè)具備1至5個全球化項目的經(jīng)驗,，在未來的國際化進(jìn)程中，要實現(xiàn)“平天下”的宏圖大志尚有時日,，大多數(shù)企業(yè)還是要先從“修身”做起,。

光輝國際發(fā)現(xiàn)，過去10年,，雖然有越來越多的中國企業(yè)（尤以國企為主）進(jìn)入《財富》世界500強的行列,。但仔細(xì)分析，我們常發(fā)現(xiàn)企業(yè)面對“大而不強”的尷尬局面,?！按蟆笔侵敢?guī)模，“強”則專指企業(yè)在組織戰(zhàn)略,、組織文化和組織能力三個維度上的成熟度,。

“修身”階段，是大企業(yè)修煉組織內(nèi)功的階段,，管理層需要時刻保持惕厲自省,。大企業(yè)并不等同于厲害的企業(yè)，但往往人們會有這樣的認(rèn)知偏差,，從而錯失組織不斷成長,、走向全球的機會，也減弱了中國在全球“大國擔(dān)當(dāng)”影響力方面的釋放,。我們榜單的其中一層意義也正在于,，幫助我們在比較長的時間維度里動態(tài)地觀察和思考中國大型企業(yè)。在不同時代具備哪些令人“贊賞”的基因,，令其成為業(yè)界翹楚,。

全球化是組織能力的試金石

中國中車能夠排名榜首，我的第一反應(yīng)是“大象”也可以優(yōu)雅地跳舞,，同時這也促使我們思考中車“金榜題名”的原因,。

作為中國“一帶一路排頭兵”的中國中車很早就提出了“速度改變中國”的口號。早在2015年12月，中國中車集團(tuán)副總經(jīng)理沈家駿在出席中國與全球化智庫（CCG）主辦的第二屆“中國企業(yè)全球化論壇”時,，就提出“中國中車新的發(fā)展方向是全球化,，全球化一定要本土化,，本土化應(yīng)該是雙贏的,。”

中國中車在實踐中亦是很好地展示了Glocal（全球本土化）理念的落地,，其布局歷經(jīng)產(chǎn)品“走出去”到產(chǎn)能“走進(jìn)去”,、品牌“走上去”的不同階段，出口遍布世界100多個國家和地區(qū),。企業(yè)的定位從出口企業(yè)向跨國公司,，以及全球企業(yè)方向發(fā)展，不斷提升企業(yè)跨國影響力指數(shù),。

今年名列第4位的三一集團(tuán),，在英國《國際建設(shè)》雜志（International Construction）發(fā)布的“2020年度全球工程機械制造商50強排行榜”（Yellow Table 2020）中，排名全球第5位,。根據(jù)調(diào)研機構(gòu)Off-Highway Research的數(shù)據(jù),，2020年，三一集團(tuán)在挖掘機領(lǐng)域的全球市場份額為15%,，躋身國際工程機械第一梯隊,。

三一集團(tuán)的國際化采用“雙聚戰(zhàn)略”，即聚焦重點國家,、聚焦重點產(chǎn)品,。通過組團(tuán)出海、國際產(chǎn)能合作和大項目輸出,，以實現(xiàn)國際化運營模式的升級,。公司不僅在印度、美國,、德國,、巴西設(shè)有研發(fā)和制造基地，還在收購德國普茨邁斯特之后,，進(jìn)一步增加了10個重要的全球銷售基地,，業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。

三一集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的主要特點,，是從單一制造向制造+服務(wù)+金融的協(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)型,。以客戶為中心，抓住數(shù)字化的機會,，依托物聯(lián)網(wǎng)平臺建立起智能服務(wù)體系,，將購機、運營、服務(wù)整合成一條完整的價值鏈,。全球1,700多個服務(wù)中心實現(xiàn)2小時到現(xiàn)場,，24小時完工的服務(wù)承諾，憑借快速服務(wù)響應(yīng)能力贏得客戶信任,。

2020年,，三一集團(tuán)在海外工程機械設(shè)備需求下降27%的局面下，實現(xiàn)全年海外銷售24億美元,，逆勢增長3%,，跑贏行業(yè)。

以上案例可見,，全球化從時間和空間上延長了組織的管理范圍,，對競爭、需求,、技術(shù)和政策的迅速響應(yīng)能力變得比以往更為緊迫,。

在對那些無法有效實施全球化戰(zhàn)略的企業(yè)組織進(jìn)行研究時，光輝國際發(fā)現(xiàn),，癥結(jié)通常源于組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)不穩(wěn),。過往組織獲得成功主要依靠戰(zhàn)略與商業(yè)模式或科技方面的領(lǐng)先，但隨著顛覆性時代的來臨,，組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),，即領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊文化，卻成為優(yōu)秀組織能否進(jìn)化成卓越組織的關(guān)鍵要素,。

顛覆性時代的變化與秩序

顛覆性時代需要怎樣的方法論,？歷史又能夠給我們怎樣的啟示？

三百多年前,，培根（1561-1626）,、笛卡爾（1596-1650）、牛頓（1643-1727）都不約而同地尋找可以揭示世界運行規(guī)律的科學(xué),。在他們的影響下,，強調(diào)“客觀”、“證明”,、“解構(gòu)”的機械論,、還原論的世界觀成為現(xiàn)代科學(xué)的啟蒙，并持續(xù)影響企業(yè)的組織形式,。

美國工程師弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）承繼了上述的思想,，把人的行為模式像機械設(shè)備那樣進(jìn)行解構(gòu)，通過分工與合作來獲得可衡量的產(chǎn)出,。

然而全球化,、多元化以及數(shù)字化讓組織的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜,，由微小的初始變化引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”比比皆是。新冠病毒已經(jīng)告訴人類,，“絕對控制”是不現(xiàn)實的,。面對隨時突發(fā)的疫情，“等命令”式的科層制管理短板畢現(xiàn),。這就要求如大象般的大公司喚醒自身的組織敏銳度,，從而實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)化。

復(fù)雜會帶來混沌,，而混沌往往與全新的秩序相伴而生,。它將打破平衡,，迫使組織重新審視傳統(tǒng)組織能力（組織結(jié)構(gòu)和組織管理）的缺陷,。

疫情其實就是對組織敏銳度的一場大考。管理者因為封城而不能親臨現(xiàn)場,，所以只能倚重一線員工,。此時企業(yè)處于動態(tài)、復(fù)雜,、去中心化的情境下,，員工自發(fā)形成的“自組織”以其獨特的適應(yīng)性發(fā)揮著巨大的作用。

借助發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)工具,，“自組織”打破了企業(yè)的邊界,，為了共同的目標(biāo)而形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，指揮權(quán)交給最受信任,、離現(xiàn)場最近,、也最有領(lǐng)導(dǎo)力的同伴。信息成為保障組織力的重要資源,，管理者的職責(zé)不再是發(fā)號施令,，而是保障信息在各節(jié)點間暢通無阻，由“自組織”在第一時間提供解決方案,。

經(jīng)過這場危機的考驗,，我們更為深刻地理解了大型組織系統(tǒng)的存活并非因為大而不倒，而是因為敏銳,。敏銳不僅僅是指行動速度,，更是在思維觀念中，深刻地理解了秩序與變化,、自治與控制的關(guān)系,。

無錨之境，敏銳者生

中國這艘巨輪已經(jīng)行駛至無錨之境,。同樣,，“最受贊賞的中國公司”榜單也在應(yīng)對變革而不斷迭代重生。在對上榜企業(yè)進(jìn)行分析時，我們無一例外地發(fā)現(xiàn)了下面這些特質(zhì),。

首先是做好機遇優(yōu)化：最受贊賞的中國公司都更加善于發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會,，組織最高決策層對引領(lǐng)變革、突破自我持積極開放態(tài)度,。2019年6月,，中車成功收購福斯羅鐵路技術(shù)集團(tuán)（Vossloh）的機車業(yè)務(wù)，幫助中國中車成功在德國站穩(wěn)腳跟,。中國中車一直努力在不斷優(yōu)化的國際化,、多元化、高端化,、數(shù)字化和協(xié)同化的“五化”道路上奮進(jìn),。

其次是做好能力搭建。最受贊賞的中國公司更專注于識別并培養(yǎng),，可以幫助組織成功把握市場機遇的能力素質(zhì),。

在實踐中，我們會看到大多數(shù)成功的領(lǐng)先企業(yè)都面臨著組織成長快于人才成長,。當(dāng)企業(yè)看到市場機遇時,，常見的痛點是內(nèi)部找不到合適的人才去應(yīng)對，從而喪失了大好機會,。

復(fù)星國際的聯(lián)合創(chuàng)始人汪群斌最近指出：復(fù)星過往的成功與其核心團(tuán)隊對成長的渴望有直接關(guān)系,。偉大的企業(yè)靠成長，偉大的企業(yè)能夠讓優(yōu)秀的人才得到裂變式增長,。作為復(fù)星文化基礎(chǔ)的“復(fù)星八件事”中就包括兩件與持續(xù)提升組織能力和人才能力息息相關(guān)的事情,，即持續(xù)創(chuàng)新不斷進(jìn)化和永不畢業(yè)的大學(xué)。

再次是做好團(tuán)隊部署,。最受尊敬的企業(yè)在組織內(nèi)跨部門,、區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊的工作和項目中表現(xiàn)出更加包容高效的特質(zhì)。

近年來,，華為在全球可以一路披荊斬棘,，與其組織能力的持續(xù)進(jìn)化有關(guān)。華為多年在全球各個國家拓展業(yè)務(wù),，創(chuàng)造出團(tuán)隊做大項目的“三三制組織”高效作戰(zhàn)模式：一個客戶圈由一名客戶經(jīng)理,、一名產(chǎn)品經(jīng)理和一名交付經(jīng)理組成。憑借“鐵三角”模式,，華為先趕超了愛立信,，后反超了“啟蒙導(dǎo)師”IBM，在“村自為戰(zhàn),，人自為戰(zhàn)”的路線中發(fā)展騰飛,。

華為的創(chuàng)始人任正非,，曾經(jīng)以唐僧西天取經(jīng)的故事來強調(diào)團(tuán)隊多樣性和互補性的重要性。華為簡化了作戰(zhàn)（業(yè)務(wù)拓展）管理的層級,，強調(diào)“權(quán)要聽得見炮聲,，錢要體現(xiàn)公司意志”，遇到重大戰(zhàn)役（重要的商業(yè)機會）時,，將軍（高管）要到前線做好“將軍連長”,。

近幾年，華為將最初的英雄主義,、狼性文化延展到“狼狽機制”,，持續(xù)奮斗，再發(fā)展出重裝旅,、陸戰(zhàn)隊,、紅藍(lán)軍和備胎計劃，一路走來無不體現(xiàn)其靈活的團(tuán)隊部署,。好的團(tuán)隊部署確保華為在市場上不斷打勝仗,，這些持續(xù)的勝利凸顯了“華為戰(zhàn)法”中“思想的云”,、“運營的雨”和“實踐的樹”的戰(zhàn)略預(yù)判與戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的增長乘數(shù)效應(yīng),。

應(yīng)對如何提升組織敏銳度？我們能夠拆解出一些戰(zhàn)術(shù)動作：

1. 文化深耕：明確定義代表組織價值觀的文化表述,；積極以生動令人信服的方式在組織內(nèi)進(jìn)行推廣,；組織的最高管理層把組織文化價值觀融入到自己每天的日常行為之中，時刻為組織文化代言,。

2. 機遇優(yōu)化：更加敏捷的組織決策模型,，做好組織優(yōu)化；將組織使命和目標(biāo)逐級分解到各個層級,；提升組織識別商業(yè)機遇的敏銳度,。

3. 能力搭建：明確實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必需的關(guān)鍵組織能力；對組織能力進(jìn)行快速升級和優(yōu)化,；識別組織核心人才的能力水平,，并及時開展人才能力提升方案。

4. 團(tuán)隊部署：需要從組織管理層自上而下的展示組織內(nèi)對多樣性的包容與接納,；敏捷的組織設(shè)計和團(tuán)隊分工,，鼓勵跨團(tuán)隊協(xié)作；在組織內(nèi)優(yōu)化績效衡量與獎懲機制的設(shè)計,，做到公平,、公正、公開,。

大自然從未停止過演化,，人類社會的商業(yè)生態(tài)一如自然界的生命系統(tǒng),，各個生命體之間結(jié)成相互依存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在互動中不斷發(fā)生著變異,。未來一個大型的組織要伸展自如,，就需要適應(yīng)這一變化，除了對員工更多的賦能,、包容和信任,，還要將其視作有機生命體。組織的神經(jīng)末端有多敏銳,，組織便有多輕盈,。那頭被稱為“大象”的組織，才能因此而靈動起舞,。

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受調(diào)研者所在企業(yè)啟動全球化的主要誘因是什么,？

30%

擴大企業(yè)營收，拓展企業(yè)多渠道發(fā)展的可能性

24%

隨著中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟中地位的提升,，有必要投入到全球經(jīng)濟的大版圖中,，尋求積極發(fā)揮“中國力量”的機會

19%

參與全球市場競爭才是考驗一家企業(yè)真實競爭力的試金石，因而愿意積極尋求讓組織持續(xù)發(fā)展的全球機會

17%

在當(dāng)前全球不確定的顛覆情境下,，把全球化戰(zhàn)略作為實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)未來目標(biāo)或二次騰飛戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟,，并審慎嚴(yán)格地選擇全球戰(zhàn)略投資標(biāo)的

10%

其他原因