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騎鯨出海的人

騎鯨出海的人

楊安琪 2025-01-13

從TCL創(chuàng)始人李東生的故事里,你可以看到一家中國公司的蛻變與進(jìn)階——他始終追求讓公司融入全球市場,,成為這個世界不能缺少的一部分,。

圖片來源:HENRY WONG

每年2月,,沙特阿拉伯的首都利雅得就會進(jìn)入最好的季節(jié)。

清冷在空氣中彌漫,,清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際,。這里的人們每天做五次禮拜,在日常事務(wù)和工作中穿插著祈禱的時間,。

在利雅得的一間會議室內(nèi),,氣氛卻降至冰點。

這是一場至關(guān)重要的會晤,。與會人員來自中國的TCL和沙特能源部,、沙特工業(yè)部、沙特阿拉伯公共投資基金(PIF)等眾多實權(quán)部門,,探討的核心議題是:為TCL與沙特合作的光伏項目談判,。

是時候重新認(rèn)識一下TCL這家公司了,。它早已不是公眾認(rèn)知中傳統(tǒng)的家電廠商,實際上,,TCL已經(jīng)被拆分為兩個產(chǎn)業(yè)集團(tuán):TCL實業(yè)繼續(xù)家電業(yè)務(wù),,主要生產(chǎn)和銷售諸如電視、智能終端等TO C產(chǎn)品,,TCL科技則主營TO B業(yè)務(wù),,包含半導(dǎo)體顯示及新能源光伏。

需要知道的是,,TCL科技在2020年完成了對天津中環(huán)集團(tuán)的收購,,現(xiàn)在TCL中環(huán)已經(jīng)是全球最大的新能源光伏晶體晶片廠,這也是此次談判的基礎(chǔ),。

在新能源時代,,沙特仍然想成為世界能源的中心,不過并非以傳統(tǒng)石油的方式供應(yīng)全球,,光伏幾乎成為沙特達(dá)到這一目標(biāo)唯一的可能性,。

談判中最重要的藝術(shù)在于傾聽。傾聽者如同海綿般汲取對方話語中的重要信息,,如果能夠找出對方邏輯中的漏洞,,則會取得重要突破。

當(dāng)沙特阿拉伯公共投資基金的負(fù)責(zé)人說到:“沙特新能源產(chǎn)業(yè)希望只引入一家公司解決問題”時,,TCL創(chuàng)始人,、董事長李東生準(zhǔn)備發(fā)言。

“你最好不要讓一家企業(yè)把整個產(chǎn)業(yè)上下游全部控制,。第一,,這會造成壟斷,不利于創(chuàng)新,。第二,,技術(shù)迭代上也有高風(fēng)險?!彼脑捵屔程氐谋姸喙賳T陷入深思,,會議暫時告一段落。

事后,,知情者告訴我:在聽到李東生的話語之后,,沙特能源部與沙特阿拉伯公共投資基金展開了激烈討論。核心要義是,,沙特能源部提高了與TCL合作的重視程度,,表達(dá)出對TCL中環(huán)的認(rèn)可,要求沙特阿拉伯公共投資基金積極參與其中,。但最終是否合作,,尚無定論,。

這場歷時一年的談判依舊充滿不確定性。

但可以確定的是,,沒有誰比李東生更渴望把TCL變成一家全球性公司,。他樸素地認(rèn)為,一家公司真正的成功來源于其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“不可或缺性”,。

他對全球化渴望的實現(xiàn)從1999年開始,。

彼時42歲的李東生在越南收購了一家香港電視機廠,希望可以在這個與中國陸地相連的國家賣出產(chǎn)品,。實際上,,他確實做得不錯。在進(jìn)入越南市場18個月之后,,TCL就從虧損變?yōu)橛?/p>

小試牛刀的越南并沒有讓李東生滿足,在東南亞的成功后,,他要進(jìn)入更大,、也更富裕的市場——歐洲與美國。

這時,,他犯了與大多數(shù)成長中的企業(yè)家相同的錯誤:低估了風(fēng)險,,并為此付出了巨大的代價。

“收購了法國湯姆遜公司,,又被《財富》雜志評選上亞洲年度商業(yè)人物,,感覺整個人都飄了?!?0年前,,《財富》雜志與李東生有過一次對話,并用“電視機巨子”的標(biāo)題報道了TCL對湯姆遜的收購,。

之后的故事已經(jīng)被公眾知曉,,在2004年開始,TCL陸續(xù)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)后,,財務(wù)上,,其歐洲業(yè)務(wù)導(dǎo)致TCL連續(xù)兩年虧損。市場份額方面,,湯姆遜彩電業(yè)務(wù)因為技術(shù)誤判而在歐美失勢,,TCL與阿爾卡特合資公司亦是如此。手機業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮,。事后,,這樁收購已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的教案。

“我們熬過來了,?!崩顤|生簡單的口氣中輕描淡寫了這段艱難歲月,。

公眾并不知曉的是,TCL并沒有因為這次失敗而變得懦弱,,它變得愈發(fā)強大與全球化,。TCL在2004年的收入僅為402億元左右。而現(xiàn)在,,TCL當(dāng)下的兩個板塊中,,TCL科技的2023年營業(yè)收入為1,743億元;TCL實業(yè)的2023年營業(yè)總收入為1,203億元,,其中智能終端產(chǎn)品有超過一半以上的收入來自海外,。2024年,TCL整體營收預(yù)計將超過3,000億元,。

在1997年,,TCL只是中國一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進(jìn)入全球市場時,,也僅僅希望在越南銷售更多的電視產(chǎn)品,。但在此后,它沒有局限于C端產(chǎn)品,,并且把這種C端全球化經(jīng)驗遷移到諸如半導(dǎo)體顯示,、光伏等TO B產(chǎn)品之上。也請注意,,在這個完全不同的過程中,,TCL完成了一套自己全新的方法論:從本地建設(shè)工廠到與B端客戶打交道,這是一套系統(tǒng)性的改變,。

如果TCL僅僅停留在電視業(yè)務(wù),,它幾乎就不可能成為現(xiàn)在的模樣:TCL的收入在20年間增長了7倍有余,成為全球商業(yè)海洋中的一條“鯨魚”,。

李東生則是重新騎上鯨魚出發(fā)的人,。

從他的故事里,你可以看到一位中國改革開放之后的企業(yè)家如何不斷融入世界的決心,,以及他為之付出的努力與代價,。從更宏觀的視角而言,TCL見證了中國制造業(yè)從早期代工到高端制造的變化,,李東生是其中的深度參與者,。

這也是一個復(fù)雜且漫長的過程。與華為,、聯(lián)想這些成功出海的制造業(yè)不同,,TCL走過一條更為困難的道路。它早年間就經(jīng)歷過相比那兩家公司更加慘痛的歷程,。重要的是,,李東生并沒有因為失敗而停止前進(jìn)的腳步,,反而采取了一種更為溫和、謹(jǐn)慎,、亦步亦趨地方式將產(chǎn)業(yè)向外延伸,;TCL的故事也完全不同于當(dāng)下字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)公司的出海——互聯(lián)網(wǎng)公司們需要讓用戶下載軟件,,而TCL則需要將鋼鐵,、電子元器件、顯示面板,、光伏硅片制造成為實實在在的商品,,讓苛刻的用戶埋單。

深圳TCL大廈,。圖片來源:視覺中國

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時間已經(jīng)是午后,,深圳的陽光灑在巨大的9層露臺上。

一段不長的等待過后,,李東生從他的辦公室走下旋轉(zhuǎn)臺階,。他穿著雙排扣西服套裝,并且特意搭上一條紫色領(lǐng)帶,。

相隔20年,《財富》雜志再次對話李東生,。談話中,,他輕聲細(xì)語,甚至依舊沒有停止對湯姆遜和阿爾卡特的反思,。從事后看,,這對TCL來說也是一筆寶貴的經(jīng)驗資產(chǎn)。沒有變化的是:李東生依然將全球化作為談話的主題,。

與20年前不同的是,,我們的談話從光伏產(chǎn)業(yè)開始。

TCL進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)源于兩個現(xiàn)實層面的原因:首先,,TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長曲線,;其次,TCL當(dāng)時手中有了一筆現(xiàn)金,,恰巧可以進(jìn)入一個新的領(lǐng)域,。

2019年,TCL實施重大戰(zhàn)略重組,,將公司拆分為TCL實業(yè)與TCL科技兩個板塊,。在這一次拆分之后,由于剝離非核心業(yè)務(wù),,公司的賬面上有了差不多100億元的現(xiàn)金,。李東生決定進(jìn)入一個新的賽道,。

擺在TCL前面有三個選擇:控股一家保險公司;收購一家集成電路設(shè)備封裝企業(yè),;或者進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè),。

李東生首先排除了收購保險資產(chǎn)。他與決策層的共識是,,TCL已經(jīng)退出過房地產(chǎn)領(lǐng)域,,對于金融和保險業(yè)務(wù)不應(yīng)該進(jìn)入。

在第二種選擇上,,希望被TCL收購的半導(dǎo)體封裝企業(yè)是一家純外資公司,。

李東生看到了國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,雖然覺得這是一個重要產(chǎn)業(yè),,但不確定性在于,,當(dāng)時國外已經(jīng)禁止這類技術(shù)資產(chǎn)的并購。

更為現(xiàn)實的是,,半導(dǎo)體封裝這一產(chǎn)業(yè)受制于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的因素太多,,獨立性比較差,而且周期性比半導(dǎo)體顯示還要強,。由于芯片周期波動很大,,整個產(chǎn)業(yè)鏈都受影響。李東生說:“相對這兩類產(chǎn)業(yè),,我們選了新能源光伏,,即便這一行業(yè)也有波動性?!?/p>

他說的沒有錯,。光伏無疑或許是過去20年間中國動蕩最大的產(chǎn)業(yè)。在2008年之前,,受歐洲光伏市場需求拉動與國內(nèi)政策扶持,,中國的光伏產(chǎn)業(yè)起步,眾多企業(yè)投身光伏制造,,形成產(chǎn)業(yè)集群,。但產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱,依賴國外技術(shù)與設(shè)備,,市場集中于歐洲,,受國際市場波動影響明顯。

接下來的2009年到2013年,,國內(nèi)大規(guī)模應(yīng)用示范項目開啟,,產(chǎn)業(yè)體系完備,技術(shù)進(jìn)步、成本降低,。但擴張致產(chǎn)能過剩,、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貿(mào)易摩擦頻發(fā),,如歐美“雙反”重創(chuàng)出口,,企業(yè)利潤下滑、產(chǎn)業(yè)整合加劇,,市場增速放緩,,一大批光伏企業(yè)在此階段倒下。

市場競爭與政策調(diào)整下,,企業(yè)并購重組頻現(xiàn)于這個時期,。為應(yīng)對金融危機和促進(jìn)新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展,中國政府出臺一系列政策,,極大地推動了光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,。

時至今日,在產(chǎn)能上,,中國生產(chǎn)了全球90%以上的多晶硅,、98%的硅片、90%以上的光伏電池和85%的組件,;在技術(shù)上,,中國光伏業(yè)在過去20年里把光伏發(fā)電成本降到原來的二十分之一,在量產(chǎn)產(chǎn)品的光能轉(zhuǎn)換效率上,,已經(jīng)多年保持世界紀(jì)錄,。

當(dāng)下恰逢人類歷史上第三次能源轉(zhuǎn)型拉開序幕,若這種優(yōu)勢能夠充分釋放,,中國光伏業(yè)就將像一家主流西方媒體所驚呼的那樣,“定義”這場人類用可再生能源全面替代化石能源的大革命,。

不過物極必反的哲學(xué)原理在此刻同時顯現(xiàn),。

2023年第四季度,中國光伏業(yè)已經(jīng)置身于一場慘烈的價格戰(zhàn)中,,產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)的價格都近乎崩塌,,電池片的價格較年初下跌52%,組件下跌46%,。大量企業(yè)減產(chǎn),、停產(chǎn)和裁員,虧損狀態(tài)延續(xù)至2024年上半年,。有外國媒體把這一景象形容為集體擴張導(dǎo)致的“公地悲劇”,。

李東生深知自己在做一個兩難的選擇:一方面,光伏產(chǎn)業(yè)國內(nèi)已有過剩產(chǎn)能問題難解;另一方面,,若不進(jìn)行海外布局,,又可能無法應(yīng)對全球經(jīng)濟貿(mào)易格局變化帶來的潛在風(fēng)險。

他最終做出了決定,?!氨M管現(xiàn)在產(chǎn)能過剩,我們也還得要對長遠(yuǎn)做一些規(guī)劃,。這個經(jīng)濟賬,,現(xiàn)在看起來還不太容易算得清楚。但從長遠(yuǎn)來看,,我相信這種布局是必要的,。特別我們是全球第一大新能源光伏晶體晶片廠商,必須布局海外,?!?/p>

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如果放在長達(dá)25年的時間維度來看,李東生當(dāng)下的這次全球化行動并非偶然,。

在2005年TCL受挫于收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)之后,,他本來可以有兩種選擇:第一隱退,第二以后不再進(jìn)行全球化布局,。實際上,,彼時李東生確實想過“等這個事情(處理湯姆遜資產(chǎn))搞完之后,我就歸隱,?!?/p>

可是從最后的結(jié)果來看,他并沒有做出這兩種選擇,,而是選擇了繼續(xù)全球化,。

從長期來看,盡管兩次跨國并購在當(dāng)時遇挫,,但也為TCL的全球化積累了經(jīng)驗,。李東生認(rèn)為:兩次并購為TCL的國際化布局奠定了基礎(chǔ),TCL對國際市場,、各國的投資環(huán)境有了深刻認(rèn)識,,生產(chǎn)基地、渠道網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)也很有價值,。具體來說,,這兩次并購首先讓TCL建立起全球化的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈體系,逐漸品牌全球化,。其次,,為其開拓半導(dǎo)體顯示等新業(yè)務(wù)埋下伏筆。同時也培養(yǎng)了一批具全球化經(jīng)營經(jīng)驗的管理干部,增強了企業(yè)管理和組織能力,。

此后,,TCL開始以這兩次并購為基礎(chǔ)在歐美市場開疆拓土,今天TCL在歐洲,、美國市場,,以及波蘭和墨西哥的工廠,都是由于并購之后產(chǎn)生的結(jié)果,。

在北美,,從2018年開始,TCL通過擴建TCL墨西哥MOKA工廠,、重啟TCL墨西哥MASA工廠,,規(guī)避貿(mào)易壁壘,持續(xù)保持美國市場份額,,保證產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和及時性,。推出符合北美用戶使用習(xí)慣和需求的產(chǎn)品,如大尺寸液晶屏幕電視等,。2024年前三季度,,65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長16.8%,75英寸及以上的出貨同比增長35.3%,。

這種本土化生產(chǎn)模式不僅保障了產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng),,也降低了生產(chǎn)成本。墨西哥工廠可以根據(jù)北美市場的需求變化靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃,,如在銷售旺季增加產(chǎn)量,,滿足消費者對TCL電視的需求。同時,,墨西哥還能夠利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和勞動力優(yōu)勢,,提高生產(chǎn)效率,增強了TCL在北美市場的競爭力,。

對于歐洲市場,,2004年并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后,TCL在波蘭建立了工廠,,現(xiàn)在波蘭工廠已經(jīng)成為TCL在歐洲業(yè)務(wù)的橋頭堡。該工廠擁有11條生產(chǎn)線,,單班產(chǎn)能可以達(dá)到139萬臺,,四條生產(chǎn)線的產(chǎn)能則能夠達(dá)到500萬臺以上。

TCL比任何公司更早,、也更深刻理解出海的文化挑戰(zhàn)與本地合規(guī)挑戰(zhàn),。TCL在兩次收購時,已經(jīng)將一大幫擁有專業(yè)能力的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊并入,這些人才幫助TCL更順暢地融入到當(dāng)?shù)匚幕褪袌霏h(huán)境中,,減少了文化沖突和管理難度,,提升了本土化運營的效率和質(zhì)量。

即使是2009年進(jìn)軍上游,,面板業(yè)務(wù)投資上馬華星光電(現(xiàn)TCL華星),,也是由于TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的“被迫”之舉,這是一系列的因果關(guān)系,。應(yīng)該說,,沒有當(dāng)年的兩大并購就沒有現(xiàn)在TCL加速全球化的格局。李東生稱之為并購帶來的“戰(zhàn)略價值”,。

李東生深刻認(rèn)識到平衡各方利益,、整合多元資源的重要性。圖片來源:HENRY WONG

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關(guān)于TCL華星,,則是另外一個故事,。

就在TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的2005年前后,整個電視產(chǎn)業(yè)正在醞釀一場巨大的變革,。

當(dāng)時電視產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品是CRT顯示技術(shù),,而未來主要分為LCD(液晶)和DLP(微顯背投)、PDP(等離子)等方向,,TCL選擇了DLP作為主要突破方向,,在產(chǎn)品的開發(fā)和推廣上花費超過1億美元,產(chǎn)品也獲得了2004年美國影音產(chǎn)品大獎,。

但此后,,這項技術(shù)卻被市場無情拋棄。2009年,,平板電視的零售量占比達(dá)到80%,,零售額占比超過95%,已經(jīng)成為彩電行業(yè)的絕對主流,,市場對平板電視的需求持續(xù)放量增長,,尤其是液晶電視。

向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動幾乎是被迫做出的選擇,。彼時李東生的想法與當(dāng)下TCL的光伏項目如出一轍:進(jìn)軍半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)會有風(fēng)險,,但是不做風(fēng)險更大。他不能接受一家企業(yè)長期維持現(xiàn)狀,。并且對于面板業(yè)務(wù),,李東生有七成把握成功?!笆〉娘L(fēng)險我們承擔(dān)不起,,但是我們?yōu)槭裁匆∧???/p>

此后的結(jié)果超出李東生的預(yù)期。TCL華星t1產(chǎn)線在2012年實現(xiàn)了當(dāng)年盈利,,隨后十年,,TCL陸續(xù)建設(shè)了四條大尺寸產(chǎn)線,和三條中小尺寸產(chǎn)線,,2020年收購三星蘇州產(chǎn)線奠定了在全球顯示產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位,。

現(xiàn)在的面板市場,TCL華星憑借先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)能,,與三星,、LG等行業(yè)巨頭分庭抗禮,為全球眾多知名電子品牌供應(yīng)高品質(zhì)顯示面板,,從智能手機,、平板電腦到電視顯示屏,TCL華星的產(chǎn)品應(yīng)用于各類智能終端設(shè)備,,成為全球顯示產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié),,這正是李東生想要達(dá)到的全球化狀態(tài)。

彼時對電視產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展方向的誤判,,讓李東生如今對未來的關(guān)注極其明顯,。

“我們必須要看到五年以后的事情。以前在公司內(nèi)部開會,,看不到這種眼光,。”他說,,之前年度戰(zhàn)略會上高管的PPT上只要說三年以后,,我們具體做什么;但現(xiàn)在真的是排到五年以后,,甚至八年以后,。另外,企業(yè)團(tuán)隊需要與企業(yè)家有共同的愿景,,愿意往既定方向努力,。要圍繞全球化愿景制定戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略落地,,以及不斷培育人員支撐實現(xiàn)這個戰(zhàn)略,。

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20年前,《財富》雜志選擇李東生成為亞洲年度商業(yè)人物時寫道:沒有哪家公司比TCL更有可能成為中國第一家真正的全球公司,,這正是《財富》雜志選擇李東生作為本年度亞洲商業(yè)人物的理由,。這種選擇是有風(fēng)險的。企業(yè)收購的結(jié)果往往與原來設(shè)想的不同,,而這一次尤其充滿了不確定性,。

每個人都在計算自己所承擔(dān)的風(fēng)險,李東生尤其如此,。

這或許來自于他的過去,。他是一個經(jīng)歷過磨難的人,屬于因為文革十年而生活動蕩的一代,。不到二十歲的時候,,他下鄉(xiāng)到了一個農(nóng)業(yè)公社,在那里待了兩年?,F(xiàn)在,,他還記得當(dāng)時在養(yǎng)魚場艱苦勞作、偷偷讀書和忍受苦悶的生活,。

在離開農(nóng)村合作社之后,,李東生進(jìn)入華南理工大學(xué)。在那里,,他學(xué)業(yè)優(yōu)異,,成為一名工程師。畢業(yè)的那一年,,他進(jìn)入一家中外合資企業(yè),,TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”,主營業(yè)務(wù)是錄音帶組裝,。

此后,,李東生一直在TCL工作,并于1997年開始領(lǐng)導(dǎo)公司,。他被公認(rèn)為是推動TCL增長的動力,,其咄咄逼人的營銷和不留情面的成本控制也廣為人知。

多年前,,李東生對曾國藩推崇備至,。

在歷史上,曾國藩用人,、做事以及組織方面都體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神,,比如創(chuàng)建湘軍時對組織原則的創(chuàng)新,以及在推動洋務(wù)運動中,,倡導(dǎo)向西方學(xué)習(xí),,建造中國第一艘輪船,創(chuàng)辦第一所兵工學(xué)堂,,印刷翻譯第一批西方書籍,,安排第一批赴美留學(xué)生等,這些都對中國近代化進(jìn)程產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,。

曾國藩甚至已經(jīng)投射在李東生自己的身上,。早期的TCL無論在電視機生產(chǎn)或者半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域,,都抱以向西方技術(shù)學(xué)習(xí)的精神一以貫之。

這也是中國早期制造業(yè)的縮影:從改革開放之初,,中國從全球制造業(yè)分工中最低級的勞動密集型產(chǎn)業(yè)起步,,在經(jīng)過20年的積累后逐步往諸如半導(dǎo)體顯示等產(chǎn)業(yè)鏈上游移動,如今,,中國制造業(yè)在新能源汽車,、光伏等高科技領(lǐng)域開始領(lǐng)先全球。

同時,,李東生對曾國藩也有了新的認(rèn)識,。“當(dāng)時TCL還是一家中國企業(yè),,怎么管理好一家中國企業(yè),?要從中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想去吸收智慧與精神?!?/p>

現(xiàn)在,,他反而認(rèn)為全球化與曾國藩關(guān)聯(lián)不大?!爸袊髽I(yè)發(fā)展到已經(jīng)有能力和西方跨國公司競爭的時候,,我們應(yīng)該更多去了解對方?!?/p>

李東生試圖從根源上理解中國與西方的區(qū)別,。在1840年到1860年的兩次鴉片戰(zhàn)爭之后,歐洲迫使中國開放了部分沿??诎?,但中國幾乎從不想走到亞洲以外的地區(qū)。

“在這100多年間,,大部分時間中國都是在被迫做改變,。”他說,,西方的文藝復(fù)興推動形成資本主義制度,,也推動西方工業(yè)革命,西方向全球擴張,,甚至用不道德的手段,,把它的文明、文化,,也把它的科學(xué),、技術(shù)能力輸出到全球,獲取巨大利益,。

這也導(dǎo)致他以一種平衡的哲學(xué)理念管理公司,。

在TCL的全球化進(jìn)程中,,并購國外企業(yè)帶來了文化、管理以及市場等多方面的碰撞與融合,。李東生深刻認(rèn)識到平衡各方利益,、整合多元資源的重要性。

他努力在本土文化與國際文化之間尋找平衡點,,既尊重不同國家和地區(qū)的文化特色,又試圖打造統(tǒng)一的企業(yè)價值觀與文化內(nèi)核,。

和一些企業(yè)家完全不同的是,,李東生沒有把當(dāng)下的挑戰(zhàn)以為歸結(jié)于“地緣政治”這一簡單說法。

他認(rèn)為,,地緣政治無疑增加了中國企業(yè)出海的挑戰(zhàn)難度,,但底層邏輯是經(jīng)濟全球化模式到了需要改變的時間點??梢钥吹降氖?,中國參與到了全球經(jīng)濟格局重構(gòu),愿意重新訂立全球投資貿(mào)易規(guī)則,,愿意參加各種區(qū)域的貿(mào)易組織,。“我們也得適應(yīng)這種變化,?!?/p>

對于未來,李東生的判斷是:中國制造業(yè)已經(jīng)是走到世界前列,,能夠與歐洲,、美國、日本等國家和地區(qū)的企業(yè)競爭,。至于說下一步像人工智能會怎么發(fā)展,,現(xiàn)在講的還很難判斷。但從上一波的技術(shù)浪潮來看,,互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與技術(shù)導(dǎo)入,,中國并不落后。中國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用,,不能說超過美國,,但很確定的是,已經(jīng)超過了歐洲,、日本,。

他認(rèn)為,國家強調(diào)開放,,其實這是中國未來發(fā)展必然要走的路,。這就導(dǎo)致中國企業(yè)家勢必參與到全球競爭中,。“不能封閉起來,,整天研究曾國藩怎么領(lǐng)兵打仗,,把這個學(xué)透了,在中國能夠打贏,,光靠這個是不夠的,,得要有一些新的東西?!?/p>

消息從遠(yuǎn)方傳來:2024年7月16日,,TCL中環(huán)與沙特阿拉伯公共投資基金、Vision Industries簽署《股東協(xié)議》,,三方共同投資成立合資公司,,推進(jìn)太陽能光伏晶體晶片在沙特的本土化生產(chǎn)。

該項目的總投資金額約為20.8億美元,,TCL中環(huán)持股40%,,沙特阿拉伯公共投資基金的全資子公司RELC持股40%,Vision Industries持股20%,。項目年產(chǎn)能20GW,,落地后將成為沙特本土首個光伏晶體晶片項目,也是目前海外最大規(guī)模的晶體晶片工廠,。

采訪即將結(jié)束,,我一直在回想:究竟是什么原因讓“向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動”和“全球化”這兩條主線貫穿李東生迄今為止的職業(yè)生涯。

或許是1984年,,他當(dāng)上車間主任的那個夏天發(fā)現(xiàn),,引進(jìn)生產(chǎn)磁帶上游設(shè)備,雖然風(fēng)險高,,但收益更大,?或許是1985年,他第一次到達(dá)香港,,在一間沒有窗戶的賓館中辦公,,卻看到了一個更廣闊的世界?答案依舊模糊,。

李東生不時會回憶起1982年的TCL,,那時這家公司還是一個很小的錄音磁帶組裝廠,由惠州市政府出資,,廠房是一間破舊不堪的倉庫,。1993年,TCL生產(chǎn)了它的第一部電視機。

在過去的25年的出海過程中,,李東生一直在不斷學(xué)習(xí)和解決問題,,他把經(jīng)營企業(yè)看作一條“只有入口、沒有出口”的高速路,。這也使得現(xiàn)在的TCL和他當(dāng)初創(chuàng)立時的模樣相比,,變得幾乎難以辨認(rèn)。

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