????本周三,，意大利汽車制造商菲亞特（Fiat）的首席執(zhí)行官塞爾吉奧?馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne）將公布該公司與美國(guó)合作伙伴克萊斯勒（Chrysler）為期五年的商業(yè)計(jì)劃，屆時(shí),，他又將成為眾人矚目的焦點(diǎn),。

????該計(jì)劃預(yù)計(jì)將披露新的細(xì)節(jié)，揭示菲亞特與克萊斯勒將如何整合雙方的工程,、制造,、營(yíng)銷以及配送部門。

????如果馬爾喬內(nèi)沿襲自己一貫的風(fēng)格,，他即將公布的這項(xiàng)計(jì)劃一定是大膽出位,、不循常規(guī)、甚至可能驚世駭俗的,，而批評(píng)人士將指責(zé)他做作而不切實(shí)際,。

????但實(shí)際上，分析一下馬爾喬內(nèi)的管理風(fēng)格,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他與阿蘭?穆拉利（Alan Mulally）有諸多共通之處,。而后者是過去20年來，美國(guó)汽車界最成功的首席執(zhí)行官,。

??? 來看一下他們的共通之處：

????馬爾喬內(nèi)在克萊斯勒設(shè)置了26位直接下屬,，數(shù)量之多，可謂非同尋常,。之所以有這么多人,，是因?yàn)樗嘈胚@能使組織結(jié)構(gòu)扁平化,，從而提高決策的效率。他要求的是：絕對(duì)透明,、快速溝通以及責(zé)任到人,。

????穆拉利也有不少直接下屬。每周四的例會(huì)上,，都有18位高管與他共商大計(jì),。2009年，他曾向《財(cái)富》（Fortune）表示：“每個(gè)職能部門都要列席,，因?yàn)槲蚁Ｍ舅腥硕剂私獠⑴c全局,。”如果這些高管出了問題,，穆拉利很容易追究其責(zé)任,，因?yàn)橄轮芡粫r(shí)間，他還會(huì)和他們碰頭,。

????馬爾喬內(nèi)是轉(zhuǎn)行進(jìn)入菲亞特的,，因此，他從不試圖冒充汽車界的專家,，相反,，正如2008年他向《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）所說：“我的大部分工作就是挑戰(zhàn)那些理所當(dāng)然的想法，雖然我常?？雌饋硐袷窃趩栆欢延薮赖膯栴},。”

????穆拉利也是從別的行業(yè)進(jìn)入汽車界的,，他利用自己的地位,，打破了各種過時(shí)的做法。比如,，他決定讓福特（Ford）減少對(duì)輕卡的依賴,。“所有人都說,，小型車掙不了錢,。但要我說，我們必須找到小型車生財(cái)之道,，因?yàn)檫@是世界未來的趨勢(shì),。”

????馬爾喬內(nèi)給一些比較年輕,、資歷相對(duì)欠缺的人提供了相當(dāng)廣闊的施展空間,。對(duì)于資歷上的不足，這些人會(huì)用干勁和創(chuàng)造力來彌補(bǔ),。

????而穆拉利也提拔了一批年輕干將,，如剛剛跨入不惑之年的制造部門負(fù)責(zé)人喬?辛瑞奇（Joe Hinrichs）,，此外，穆拉利幫助不到50歲的美洲地區(qū)總裁馬克?菲爾茲（Mark Fields）鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位,。他還重用了德里克?庫(kù)扎克（Derrick Kuzak）等經(jīng)驗(yàn)豐富的資深高管,。

????馬爾喬內(nèi)認(rèn)為汽車的外形十分重要。2008年,，他向《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）表示：“我們過去造了太多難看的汽車,，我們自認(rèn)為有權(quán)為所欲為,，這是一種傲慢無知,。”

????穆拉利也在設(shè)計(jì)上擔(dān)綱重要角色,。他堅(jiān)持的原則是,，就像波音飛機(jī)那樣，所有福特汽車?yán)?，同一位置必須安裝同一控件,。在他任期內(nèi)開發(fā)的第一款新車——福特金牛（Taurus），就要比老款時(shí)尚得多,。這輛車有著低俯的車頂線,，姿態(tài)更加銳氣逼人。