????

????EMC無疑是過去十年間IT公司成功轉型的商界典范——CEO喬圖斯（Joe Tucci）讓陷入低谷的EMC復興,，而EMC 全球高級副總裁、大中華區(qū)總裁葉成輝則是這場偉大復興的重要推動者與執(zhí)行者,。在葉成輝上任的五年間,，這家公司在中國的業(yè)務增長了四倍，從傳統(tǒng)的存儲硬件廠商轉型為軟件和服務解決方案供應商,，并在虛擬云時代建立了與IBM,、惠普（HP）一決高下的競爭力。

????過去五年堪稱葉成輝的人生交叉點,。2006年,，他做出職業(yè)生涯的重大決定：辭去IBM亞太區(qū)存儲業(yè)務總經理的職位，舉家北移擔任EMC大中華區(qū)總裁,。雖然全權掌管500強跨國公司在中國的業(yè)務運營,，但那時EMC顯然是個燙手山芋——中國業(yè)務乏善可陳，團隊處于風雨飄搖之中，之前的六任總裁先后辭職,。

????僅僅用了五年時間,，葉成輝就開創(chuàng)了EMC在中國史無前例的業(yè)績。他外表溫文爾雅,，為人謙和,，但卻是不折不扣的“鐵腕”式經理人，大刀闊斧地推進變革,，鐵面無私地裁員,，費盡心思挽留精兵強將。與許多500強中國區(qū)CEO相比,，他更具戰(zhàn)略的謀略和長遠的布局,，千方百計說服總部將更多的資源轉入中國，史無前例地組建起合資公司布局未來云計算,，“中國公司的崛起是無法回避的趨勢,，美國模式無法在中國持續(xù)成功，跨國公司必須學會與中國公司合作”,。在總部與中國區(qū)之間,，他扮演了資源的協(xié)調者、行動的激勵者和文化的傳播者角色,，通過管理模式,、商業(yè)模式創(chuàng)新所釋放的巨大力量，構建了EMC在中國的發(fā)展戰(zhàn)略,，建立了深入二,、三線城市的渠道布局，打造了高效執(zhí)行的團隊,。

????葉成輝早年從美國加州大學伯克利分校畢業(yè)后加入IBM,，憑借百戰(zhàn)不殆的銷售業(yè)績成為IBM最年輕的總經理，他的故事甚至成為職場暢銷小說《做單》中驍勇善戰(zhàn)的銷售天才人物原型,。他愛好廣泛,，喜歡足球與跑步，其微博小說《人生沒有交叉點》廣受粉絲追捧,。9月下旬,，他在位于北京三元橋的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，以下是訪談摘錄,。

????《財富》（中文版）問：過去五年是又一個人生的交叉點,，如何評價過去五年在EMC的工作？

????葉成輝答：EMC過去的優(yōu)勢是某幾個高端客戶業(yè)績優(yōu)異,，但沒有中端和低端的市場與策略,；另一方面,，注重硬件，沒有軟件和總體解決方案,。八年之前,，EMC全球轉型為軟件和服務提供商，最近這些年間收購了VMware,、RSA,、Legato、Documentum,、Data Domain,、Isilon、Greenplum等總計50家以上的軟件公司,，這類公司通常在美國業(yè)務優(yōu)勢明顯,，在中國卻沒有員工，如何在中國市場銷售解決方案,，如何穩(wěn)定局面,，如何重新挖掘EMC的優(yōu)勢，這些都是我們面臨的挑戰(zhàn),。

????我們重新組建了團隊,，基本換了一半的銷售團隊，大力招聘甲骨文（Oracle）,、IBM,、SAP等在解決方案領域有優(yōu)勢的公司的員工，同時將被收購公司的業(yè)務融入中國本地,。最成功的例子是Data Domain,，18個月前宣布收購，那時中國沒有一筆業(yè)務,，現(xiàn)在每個季度有5,000萬的業(yè)務,。這需要所有員工轉變思路，以客戶為中心提供整體解決方案,。

????同時，我們拓寬了城市的布局,。過去,，我們主要在北京、上海,、廣州開展業(yè)務,，沒有開拓其他城市的業(yè)務。今天,，我們在二,、三線城市開設了15家分公司,，與當地的政府和企業(yè)合作。不僅如此,，我們在北京,、上海、成都建立了研發(fā)中心,，在沈陽,、無錫建立了與政府合作的解決方案與研發(fā)中心，研發(fā)團隊的規(guī)模擴展到1,500人,。

????第三,，加大建立渠道的力度。從五年前的8家渠道發(fā)展到一級代理35家,，二級代理2,500家,，不僅做高端的存儲，同時通過不同的渠道力量做中端,、低端的分銷,。同時，我們在本地與神州數碼,、富通科技,、長城電腦組建合資公司。如果EMC中國僅僅做一個銷售公司,，是無法成功的,，我們必須與本地政府和公司深入合作，加大本地研發(fā)力度,。

????問：改變團隊的思維方式并不容易,，甚至需要公司文化的轉變。

????答：改造銷售團隊并不容易,，需要打造將軟件與服務和硬件捆綁起來的,、新的銷售團隊。首先,，引進專家型的解決方案銷售人才,。第二，是改變團隊的銷售激勵,，從只關注銷售收入到關注軟件和服務的銷售指標,。這個異常痛苦的轉變讓很多人不得不離開公司，銷售的壓力不再僅僅是最大的單子（通常大單中硬件的銷售額比軟件大）,，而且需要考慮軟件和服務的指標,。第三，賣軟件與服務的周期與賣硬件相差很遠,，硬件可能45~60天就能完成銷售,，但是軟件可能需要六至九個月的時間,。這個過程不僅僅是銷售，還需要演示,，甚至要做POC（概念驗證）,、軟件測試。因此,，我們重新構建了團隊,，成立了獨立的軟件團隊，它以技術為中心,，與總部進行技術交流,，有自己的技術決策權。第四,，大力發(fā)展渠道,。目前有2,500家二級代理商，其中800家是總包商,，EMC為他們提供培訓和測試,，讓他們幫助我們推廣軟件和服務。

????問：這些調整如何確保團隊的穩(wěn)定性,？

????答：首先,，給予那些達成業(yè)務目標的員工比同行更高的獎勵，讓原有的員工意識到：自己所經歷的蛻變是物有所值的,。其次,，給員工充分的時間和機會去改變。成功并不是一蹴而就的過程,，我們甚至花了18個月的時間,，完成了組織架構的調整和員工的培訓。西區(qū)總經理李強在EMC工作了12年,，曾經擅長銷售硬件,，但他主動接受挑戰(zhàn)——帶動團隊推動軟件和解決方案的轉型變革。正是他們,，成為EMC轉型的巨大推動力量,。