????問：如何實(shí)現(xiàn)協(xié)作,？例如在跨部門之間,、新人與舊人之間的協(xié)作。

????答 ：跨部門的協(xié)作中存在矛盾,，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及人員調(diào)整時(shí)容易引發(fā)團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。我的策略是換人要快，“隔兩個(gè)月?lián)Q一個(gè)人”的做法很容易讓團(tuán)隊(duì)有人心惶惶之感,。我花了六個(gè)月的時(shí)間考察核心團(tuán)隊(duì)，在與銷售總經(jīng)理的溝通中,，明確提出“改變”與“獎(jiǎng)勵(lì)”的措施和策略,，如果這些核心人員無法接受改變,，六個(gè)月內(nèi)必須換人。在最初的六個(gè)月間,，不少人離開了EMC,，但是之后的四年半間，沒有一個(gè)銷售總經(jīng)理離開,，穩(wěn)定的EMC銷售總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在IT行業(yè)也是罕見的,。

????問：希望構(gòu)建什么樣的文化？

????答：贏單是最重要的,，關(guān)鍵是高價(jià)值的單子,，即體現(xiàn)EMC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目承載和代表了EMC過去五年的戰(zhàn)略規(guī)劃：中小企業(yè)（中低端市場(chǎng)）的銷售每一年翻一番,；其次,，軟件每年翻一番。如果沒有上述兩方面的成功,，就不會(huì)有EMC今天的成就,，而這是全體EMC人共同的目標(biāo)。

????問：如何讓有能力的人去開拓二三線城市的業(yè)務(wù),？

????答：我不贊成空降,。空降對(duì)人的壓力大,，對(duì)于員工的家庭也是不公平的,。我們通常是在本地招最好的人才，為他們構(gòu)建平臺(tái),。首先,，如果決定要在某個(gè)城市拓展業(yè)務(wù)，公司要有投資的規(guī)劃,，員工要有辦公室,，幫助員工建立歸屬感；其次,，為這些當(dāng)?shù)氐膯T工建立導(dǎo)師計(jì)劃,，讓那些了解公司運(yùn)作的人每個(gè)月或者更頻繁地提供培訓(xùn)，不要讓當(dāng)?shù)匦聠T工“兩眼一摸黑死干活”,；第三,，與當(dāng)?shù)卣㈥P(guān)系，畢竟員工很難自己?jiǎn)未颡?dú)斗,，公司與所在城市的政府建立起固定的溝通和聯(lián)系,，員工也容易打開局面，推動(dòng)銷售,。

????問：EMC將自己定位于技術(shù)公司,，短時(shí)間內(nèi)完成渠道的擴(kuò)容,，如何做到這一切？

????答：在商業(yè)模式上,，EMC與 IBM有很大的區(qū)別,。IBM自己做服務(wù)，既做服務(wù)也做產(chǎn)品,，EMC將自己定位于技術(shù)公司,。我們希望代理商從服務(wù)中賺取利潤(rùn)。因此,，越來越多的代理商愿意與EMC合作,，我們也將很多服務(wù)交給代理商實(shí)施。

????在發(fā)展渠道的大方向下,，我們要推動(dòng)渠道向服務(wù)要利潤(rùn)的轉(zhuǎn)型,。例如，如果由渠道推動(dòng)而不是EMC拿下的銷售訂單,，我們會(huì)向渠道分配更多的利潤(rùn),。在內(nèi)部的系統(tǒng)流程Deal Registration（訂單登記）中，鼓勵(lì)代理商參與公開招標(biāo),，與EMC捆綁銷售,，賺取更多利潤(rùn)。

????問：代理商能否跟上EMC公司發(fā)展的節(jié)奏,？

????答：銷售團(tuán)隊(duì)的管理分幾個(gè)層次,。首先是比較容易的產(chǎn)品（核心產(chǎn)品），這些產(chǎn)品由我們自己的銷售或者代理商來賣,；其次,，核心產(chǎn)品之外的復(fù)雜的產(chǎn)品，例如數(shù)據(jù)挖掘,、內(nèi)容管理等,，成立專門負(fù)責(zé)銷售這些產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì),；與此同時(shí),，我們也在這些特殊的產(chǎn)品中選擇一到兩個(gè)代理商，比如存儲(chǔ)的代理商,，EMC為他們提供市場(chǎng)保護(hù)的機(jī)制,，由他們投資購(gòu)買產(chǎn)品的Demo產(chǎn)品，派人去美國(guó)培訓(xùn),，這些投資長(zhǎng)期肯定有回報(bào),。

????問：像神州數(shù)碼這樣的合資公司，布局的考慮是什么,？

????答：以前神州數(shù)碼是一個(gè)分銷的公司,，但分銷公司沒有忠誠(chéng)度,，這顯然不是我們與他們合作的立足點(diǎn)。EMC更看重神州數(shù)碼向服務(wù)轉(zhuǎn)型的演變,，在中國(guó)政府云計(jì)算的宏大戰(zhàn)略藍(lán)圖中,，神州數(shù)碼將構(gòu)建一個(gè)云計(jì)算的平臺(tái)。

????許多跨國(guó)公司花很大的力氣說服政府推動(dòng)云計(jì)算,，但成功的概率有多大,？可能最后的成功者是CEC中電、中電科,、神州數(shù)碼這類具備實(shí)力的公司,，由它們成為總包商。事實(shí)上,，神州數(shù)碼已經(jīng)拿下很多云城市的項(xiàng)目,。但是，另一方面,，神州數(shù)碼也需要像EMC這樣的公司提供后臺(tái)的IT技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu),。

????問：IT技術(shù)架構(gòu)正是EMC的優(yōu)勢(shì)所在。

??? 答：對(duì),。技術(shù)架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)正是EMC與神州數(shù)碼緊密合作的基礎(chǔ),。神州數(shù)碼是中國(guó)公司中鼓勵(lì)創(chuàng)新的典范，這家公司的目標(biāo)絕不僅僅是成為總包或者分包商,，他們?cè)谠朴?jì)算的核心技術(shù)上有遠(yuǎn)大的目標(biāo),，在公司內(nèi)部成立了獨(dú)立的公司，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新贏利甚至實(shí)現(xiàn)上市,，極大地調(diào)動(dòng)了員工創(chuàng)新的動(dòng)力,。未來五年甚至十年，中國(guó)公司的崛起是無法回避的事實(shí),。立足于面向未來的戰(zhàn)略決策,，EMC與中國(guó)頂尖企業(yè)合作，通過他們代工EMC的核心技術(shù),，以合資公司的方式實(shí)現(xiàn)EMC的長(zhǎng)期增長(zhǎng),。

????問：讓總部接受這種合資模式不容易。

????答：我花了很多精力與總部溝通,。如果EMC要真正成為中國(guó)的EMC公司,，必須學(xué)會(huì)放棄，與中國(guó)本地公司合作,。在中國(guó)汽車市場(chǎng),，大量外資公司建立零部件工廠與本地公司合作，即是最明顯的例證。