????在眾多中國企業(yè)爭先恐后走出去的時候,，蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）并沒有全力出擊,。蘇寧副董事長孫為民說,，雖然公司從兩年前開始進軍香港和日本市場,，但只是積累經(jīng)驗，中國內(nèi)地仍是主戰(zhàn)場,。

????不同企業(yè)進行全球化的目的不同。有的企業(yè)純粹以獲取資源為目的,。只要有雄厚的財力,，這一般比較容易做到,。有的企業(yè)是為了獲取技術(shù)和人才,。這種目的難度雖大一些,，但也不難實現(xiàn),。最難的是通過產(chǎn)品和服務(wù)的滲透占領(lǐng)海外市場,。蘇寧屬于第三種,。作為一家零售企業(yè)，要進入當(dāng)?shù)厥袌?，需要跟消費者零距離接觸,，并面對同行的直接競爭,。因此，如果要想成功立足,，難度較大。

????由于自身的企業(yè)性質(zhì),，蘇寧一直著重于國內(nèi),。促使公司做出全球化決定的因素,，與國際上同行的邀請有一定關(guān)系,。2008年初,，先后有日本、英國,、美國等同行企業(yè)和一些國際投行拜訪蘇寧,，希望跟它合作,。這些行動,，令蘇寧管理層開始思考全球化戰(zhàn)略,。孫為民說,，“我們分析,，蘇寧走全球化,，有兩個明顯優(yōu)勢。一是蘇寧在本土市場處于領(lǐng)先地位,，中國又是全球消費增長最為活躍和最有潛力的地區(qū),，外部投資者和業(yè)界企業(yè)希望通過跟蘇寧合作,，分享中國市場的增長機會,。二是蘇寧雖然還沒有走出國門，但在中國國內(nèi)市場擁有國際競爭優(yōu)勢,。在20年的發(fā)展歷程中,，蘇寧幾乎跟國際上的知名品牌的關(guān)系都緊密,。中國又是世界制造中心和國際品牌云集之地,。因此，蘇寧本身就整合了國際資源,，具備全球化經(jīng)營能力,?！?/p>

????在弄清楚公司的實力之后，蘇寧開始了全球化的嘗試,。香港和日本市場是蘇寧全球化的初始地,，因為地理位置,、語言文化等特點,，蘇寧進入相對容易,。同時,，這些地方又是競爭激烈的成熟市場,，給蘇寧提供了學(xué)習(xí)的機會,。經(jīng)過了解,，香港第三大家電零售企業(yè)鐳射和日本家電連鎖零售公司Laox進入了蘇寧的視線,。它們均是在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄊ袌龌A(chǔ)的老牌企業(yè)，Laox和鐳射分別有80年和30年的歷史,，只是由于各種原因沒能取得市場領(lǐng)先地位,。蘇寧的管理者覺得,，接手這兩家企業(yè)符合自己的全球化定位。它們總體規(guī)模適中,，并購風(fēng)險可控,。通過一段時間的盡職調(diào)查,，蘇寧在2009年先后對它們進行投資——對Laox先是摻股，后是控股,；對鐳射則是直接收購,。

????通過并購進入日本和香港市場,，蘇寧采取了不同的發(fā)展策略。日本家電連鎖市場發(fā)展很成熟,，光是從事全國連鎖的企業(yè)就超過十家。入主Laox公司后,，蘇寧沒有全面擴張，而是先通過Laox這個平臺,，跟上游企業(yè),、同行建立廣泛,、深入的聯(lián)系,，為蘇寧在日本的進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。孫為民說,，蘇寧在日本市場發(fā)展不錯,，雖然受大地震的影響,，拖累了發(fā)展速度，但總體上發(fā)展符合公司的預(yù)期,。香港市場,，蘇寧立足鐳射平臺進行積極,、全面的擴張,。兩年來,，它成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展最快的企業(yè)之一。2010和2011年,，香港蘇寧的銷售增長都在40%以上,，預(yù)計2012年的增長速度將更快。算上并購的攤消,，香港蘇寧有望2012年實現(xiàn)贏利,。

????雖然日本和香港是相對成熟的市場，但蘇寧沒有遇到太大的困難,。同為零售行業(yè),，Laox和蘇寧在經(jīng)營理念上比較相似，容易溝通和合作,。并購之初,，蘇寧保留了Laox的經(jīng)營團隊，提拔一些員工,。它基本上沒有向Laox公司派駐人員,，只在總部設(shè)置了一個對口聯(lián)絡(luò)組，對他們進行支援,。從經(jīng)營規(guī)模,、行業(yè)管理和資源整合能力等方面，蘇寧都處于領(lǐng)先地位,，控股Laox公司顯得得心應(yīng)手,。對香港鐳射，蘇寧則派出一個主要由財務(wù)和信息管理人員組成的項目實施組,，負責(zé)把收購企業(yè)的資產(chǎn)和信息進行初始化和格式化,，納入蘇寧的整個系統(tǒng)。完成整合任務(wù)后,，項目實施組很快就回來了，鐳射成功變成蘇寧的一個公司,。

????在全球化發(fā)展的今天,，企業(yè)國際化時沒有必要在當(dāng)?shù)亟⒅貜?fù)的組織,，而是可考慮直接采用全球整合模式,，由總部建立全球共享的服務(wù)支持功能，支持各地市場的運營,。孫為民介紹,，早在2006年,，蘇寧就開始向全球化管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型,，按照專業(yè)管理垂直共享的模式運營企業(yè)。在內(nèi)部,，蘇寧建立了既是管理又是服務(wù)的專業(yè)平臺,，把管理變成服務(wù)，把服務(wù)變成共享,，垂直一條線進行全球輻射,。產(chǎn)品采購實現(xiàn)全球整合，人力資源管理全球共享,，財務(wù)管理全球集中,，蘇寧總部后臺管理能力較強,。這套全球化整合的系統(tǒng),，在蘇寧開拓海外市場時發(fā)揮了巨大作用,。像香港鐳射，銷售和服務(wù)實現(xiàn)本土化,，財務(wù)管理,、人力資源管理等許多工作由總部管理平臺承擔(dān),。這種結(jié)構(gòu)節(jié)約了大量海外開支,，又能對并購公司進行實時管控,，及時防范經(jīng)營風(fēng)險,。

????中國企業(yè)走出去，學(xué)習(xí)成熟國家的先進經(jīng)驗是一個重要目的,。孫為民說,，像日本這樣的成熟市場,，零售商和供應(yīng)商的合作已經(jīng)充分建立起了專業(yè)分工,、社會協(xié)作的模式,。零售商普遍采用自主采購,、自主銷售和自主服務(wù)的體系,，對產(chǎn)品的認知和顧客的了解能力很強,，這是蘇寧特別看重的地方,。目前,，中國的零售市場還不具備這種能力,，市場雖然產(chǎn)品供大于求,，但只是相對的,，是相對于人們的購買能力的供大于求,，但消費者對產(chǎn)品的認知并沒有到位,。此種階段,，消費者對產(chǎn)品價格比較敏感。只要一降價,，銷售量會明顯提升,。中國零售商的店面里有許多廠家促銷員,，相當(dāng)于提供一個銷售平臺，真正實現(xiàn)自營的零售商還很少,。

????蘇寧自主服務(wù)的比例較大,，但自主銷售和自主采購比例不高，而在日本和香港市場,，卻是零售商自主采購和銷售。蘇寧希望通過跟香港和日本公司的并購,，學(xué)習(xí)成熟的經(jīng)營模式,，于是提出了營銷轉(zhuǎn)型變革，核心是以顧客為導(dǎo)向,，以產(chǎn)品為核心,，提高自營能力。香港是一個競爭比較激烈的市場,，瞬息萬變,，考驗每一家零售商的智慧和勇氣。蘇寧基于對香港市場的了解,，自主采購廠家的新產(chǎn)品,，自主銷售。這種模式風(fēng)險與效益共存,，做得好,，能鍛煉零售商對產(chǎn)品和顧客的了解能力，這正是零售商最核心的競爭能力,。

????在全球化過程中,，蘇寧把成熟市場的先進經(jīng)營模式引入國內(nèi)，促使中國零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。孫為民說,，一旦中國近2,000家蘇寧店面轉(zhuǎn)成自營模式，蘇寧跟國際化經(jīng)營模式的差異將越來越小,。此時,，它再全面全球化會更容易。現(xiàn)在，它開始在國內(nèi)推行Laox銷售模式,，在南京建立新的店面,，不再靠廠家促銷人員，而是全部由蘇寧的團隊來做銷售,。蘇寧樂購仕生活廣場將很快在全國推開,。

????成功向香港和日本市場滲透，只是蘇寧全球化的試水階段,。孫為民透露,，立足香港市場之后，蘇寧將在2013年向東南亞市場滲透,，2015年進軍歐美市場,。