????“中國(guó)本土企業(yè)在開(kāi)拓海外市場(chǎng)過(guò)程中,，應(yīng)具備全球經(jīng)營(yíng)和管理的能力,，成為全球整合型企業(yè),?！盜BM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部總經(jīng)理于雪莉說(shuō),。雖然諸如通用電氣、IBM等公司在國(guó)際化過(guò)程中經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的三個(gè)階段,，最終成為全球化整合型企業(yè),，但中國(guó)企業(yè)沒(méi)有必要按照這一過(guò)程重走一遍，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下,，可以跨越跨國(guó)公司階段,，逐漸打造成全球整合型企業(yè)。

????從IBM自身的情況來(lái)看,，全球化經(jīng)歷了三個(gè)階段,。1914年之前，IBM是一家國(guó)際公司,，主要通過(guò)國(guó)際貿(mào)易途徑進(jìn)口原材料,，出口制造成品；所有運(yùn)營(yíng)均在總部處理,，屬于垂直整合式的運(yùn)營(yíng),。1914年到2000年，IBM進(jìn)入跨國(guó)公司階段,。主要特點(diǎn)是在地區(qū)中心建立重復(fù)的總部組織和功能,，在本地或地區(qū)邊界內(nèi)開(kāi)展制造和銷(xiāo)售，通過(guò)小型公司覆蓋各個(gè)地區(qū),、以本地或地區(qū)為中心的運(yùn)營(yíng),。進(jìn)入新世紀(jì)之后，受自由貿(mào)易,、海外投資,、信息技術(shù)革命、技術(shù)和流程的開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)等因素的影響,，IBM轉(zhuǎn)型為全球整合型企業(yè),，重點(diǎn)在于超越國(guó)家邊界優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，從“制造什么”轉(zhuǎn)為“如何制造”,，屬于水平,、全球整合的運(yùn)營(yíng)。

????隨著技術(shù)的進(jìn)步,，世界越來(lái)越平坦,，溝通越來(lái)越快捷,。在一個(gè)平坦的世界里,，全球整合型企業(yè)將取代跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位,，成為現(xiàn)代企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)模式。全球整合型企業(yè)以真正全球化的方式構(gòu)建其策略,、管理和運(yùn)營(yíng),。它們根據(jù)適當(dāng)?shù)某杀?、適當(dāng)?shù)募寄芎瓦m當(dāng)?shù)纳虡I(yè)環(huán)境,，在全球任何地方部署運(yùn)營(yíng)和功能,，高水平、全球化地整合這些運(yùn)營(yíng)工作,。

????全球化的目標(biāo)是全球市場(chǎng),，重點(diǎn)是對(duì)外的全球業(yè)務(wù)捕捉，而全球整合的目標(biāo)則是利用全球資源獲取業(yè)務(wù),、能力和效率收益,，重點(diǎn)涵蓋了外部及內(nèi)部的全球協(xié)作。以前的IBM運(yùn)營(yíng)模式是一個(gè)冗余的跨國(guó)結(jié)構(gòu),，“微型IBM”在數(shù)十個(gè)國(guó)家中開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。這些公司相對(duì)獨(dú)立,，犧牲了效率和協(xié)作能力。在全球整合的過(guò)程中,，IBM按照最合適的商業(yè)環(huán)境,、最合適的成本、最合適的技能在全球范圍內(nèi)布局和定位運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)功能,，公司得以按照真正的全球方式塑造自己的策略,、管理和運(yùn)營(yíng)。整合后的IBM全球競(jìng)爭(zhēng)能力大大提高,，在2002到2006年間，IBM的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)始終快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。公司2007年每股收益增長(zhǎng)18%,，并且到2012年第一季度連續(xù)37個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。

????IBM咨詢(xún)服務(wù)部是全球最大的咨詢(xún)部門(mén),，具有豐富的企業(yè)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)驗(yàn),。于雪莉說(shuō),，IBM自身的轉(zhuǎn)型就花了五到十年，積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn),。中國(guó)企業(yè)雖然大多沒(méi)有IBM的百年發(fā)展歷史,，但其管理者的勇氣和執(zhí)行力非常強(qiáng),。無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè),，都有很強(qiáng)的進(jìn)取心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力也比較強(qiáng),。這些企業(yè)一旦明確自己的全球化戰(zhàn)略,，就不必像國(guó)外公司一樣，花數(shù)十年時(shí)間完成全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型,，而是完全能夠在借鑒IBM全球化相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上縮短時(shí)間,，快速進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)新階段。

????眾多中國(guó)企業(yè)早已認(rèn)識(shí)到全球化的重要性,，紛紛進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),，但也出現(xiàn)了各種問(wèn)題。有的企業(yè)雖然在國(guó)外開(kāi)辦了許多工廠,，但缺乏進(jìn)行全球化管理的經(jīng)驗(yàn)和人才,，在具體推進(jìn)過(guò)程中遇到許多困難。也有一些企業(yè)依靠雄厚的資金實(shí)力收購(gòu)了國(guó)外企業(yè),，但在并購(gòu)之后整合的效果不佳,，因此交付了大筆學(xué)費(fèi)。

????出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是什么,？IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部合伙人徐永華說(shuō),，主要是中國(guó)企業(yè)沒(méi)有建立起全球化經(jīng)營(yíng)和管理的能力。以并購(gòu)為例,，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最為復(fù)雜和艱難的一項(xiàng)工作,，不像購(gòu)買(mǎi)一件商品那么簡(jiǎn)單。在并購(gòu)的前期,、中期,、后期，均需要投入大量的精力,，需要有一系列包括戰(zhàn)略,、流程、組織,、IT系統(tǒng)在內(nèi)的配套方案,。徐永華原是普華永道的員工。十年前,，IBM對(duì)外宣布收購(gòu)普華永道的咨詢(xún)業(yè)務(wù),，與IBM原有的咨詢(xún)業(yè)務(wù)合并,，成立全新的咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，他成為IBM咨詢(xún)服務(wù)合伙人,。

????根據(jù)IBM并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn),，徐永華提醒中國(guó)企業(yè)，并購(gòu)成功不是靠運(yùn)氣,，而是一種企業(yè)能力的體現(xiàn),。他說(shuō)，IBM收購(gòu)普華永道的最成功經(jīng)驗(yàn),，是公司要擁有一套并購(gòu)管理的機(jī)制,，總體策略清楚，選擇對(duì)象明確,，整合計(jì)劃及后期過(guò)程的管理都很到位,。二是，除了方法外,，IBM的整合策略與其他企業(yè)也不一樣,，在并購(gòu)過(guò)程中，雙方花了很大精力進(jìn)行溝通,。并購(gòu)之后,，IBM邀請(qǐng)普華永道所有的合伙人到美國(guó)開(kāi)會(huì)，由總裁向大家闡明整合的設(shè)想,?！拔覀兪召?gòu)普華永道咨詢(xún)業(yè)務(wù)的目的，不是把一個(gè)全球領(lǐng)先的咨詢(xún)公司變成另一個(gè)全球領(lǐng)先的咨詢(xún)公司,，而是希望IBM在吸收了普華永道咨詢(xún)業(yè)務(wù)之后,，加速I(mǎi)BM自身向服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，為客戶(hù)提供更大的附加價(jià)值,?！?/p>

????華為、聯(lián)想,、海爾,、中興通訊等企業(yè)是中國(guó)公司全球化的先行者，聯(lián)想和華為已經(jīng)基本具備全球化整合的能力,，它們雖然與頂級(jí)跨國(guó)企業(yè)有差距,，但堪稱(chēng)內(nèi)功深厚的高手。

????在全球化運(yùn)營(yíng)中,，聯(lián)想最先做的是融合組織架構(gòu)和搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì),。他們首先開(kāi)展組織架構(gòu)重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式,，從而形成了一個(gè)新的全球性企業(yè),。聯(lián)想集團(tuán)目前在全球60多個(gè)國(guó)家擁有分公司和辦事處，業(yè)務(wù)范圍覆蓋超過(guò)160個(gè)國(guó)家和地區(qū),。管理團(tuán)隊(duì)也從單一的本土管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展到多元化的國(guó)際管理團(tuán)隊(duì),，擁有了全球研發(fā)實(shí)力。

????早在1995年,，華為就提出成為“全球領(lǐng)先企業(yè)”的目標(biāo),，從流程變革開(kāi)始打造全球運(yùn)營(yíng)模式。現(xiàn)在,，華為有超過(guò)一半的收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng),，在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)不斷攻城撥寨，競(jìng)爭(zhēng)能力不比老牌跨國(guó)公司差,，成為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)者,。華為和聯(lián)想的例子說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有必要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的跨國(guó)公司階段,，而是可以以較快的速度成為全球整合型企業(yè),。

????蘇寧電器還沒(méi)有大舉國(guó)際化，但他們通過(guò)SAP系統(tǒng)并在IBM咨詢(xún)部門(mén)幫助下,，把公司塑造成了全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè),。兩年前，蘇寧電器通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開(kāi)拓日本和香港市場(chǎng)時(shí),，沒(méi)有成立組織結(jié)構(gòu)完善的“小蘇寧”,，而是立足于總部的專(zhuān)業(yè)管理平臺(tái)，做到資源和管理的全球共享,，提高了管理水平,，節(jié)約了成本。

????從蘇寧電器的情況看,，全球整合并不是成熟跨國(guó)公司的專(zhuān)利,。對(duì)于一些沒(méi)有全面全球化的中國(guó)企業(yè)而言，先成為全國(guó)性整合公司,，獲取經(jīng)驗(yàn),，然而再成為面向全球客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)能力提供商，從而形成全球整合能力,。于雪莉說(shuō),，中國(guó)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全球整合，先要增強(qiáng)自己走向市場(chǎng)的能力,。根據(jù)已確定的目標(biāo)全球市場(chǎng),，它們的管理者必須理解和應(yīng)對(duì)各個(gè)本地市場(chǎng)、客戶(hù)和產(chǎn)品的具體需求,，并升級(jí)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)能力,，確保全球化運(yùn)作的效率,。其次，他們必須設(shè)計(jì)并實(shí)施全球運(yùn)營(yíng)模式,，在全球卓越中心部署業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)組件,，從而在成本和技能方面產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三,，他們必須通過(guò)升級(jí)自己的文化,、流程和信息化技術(shù)能力，加強(qiáng)對(duì)日益全球化和復(fù)雜化的運(yùn)營(yíng)的管理,。

????根據(jù)IBM全球化整合轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn),，于雪莉建議中國(guó)企業(yè)采取自上而下的方法：按照清晰定義的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，評(píng)估全球整合的差距和機(jī)會(huì),。之后,，定義全球運(yùn)營(yíng)模式，從全球運(yùn)營(yíng)框架定義開(kāi)始,，特別是要針對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的每個(gè)功能定義相關(guān)的流程,、治理和技術(shù)問(wèn)題。最后,，企業(yè)要考慮實(shí)施優(yōu)先級(jí)和自身組織的能力,，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導(dǎo)未來(lái)三到五年的企業(yè)運(yùn)營(yíng),。

????“我現(xiàn)在處于什么狀況,？我的目標(biāo)市場(chǎng)和價(jià)值主張是什么？我需要哪些能力,？何種運(yùn)營(yíng)模式適合我,？我如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？”國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行全球整合前,，先要回答以上問(wèn)題,，做到知彼知己。但是,，這決不是一件輕松的事,，而是涉及到企業(yè)根本轉(zhuǎn)型的重大挑戰(zhàn)。因?yàn)槿蛘鲜且患夜菊麄€(gè)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變,，會(huì)波及到組織內(nèi)的所有功能,。對(duì)于業(yè)務(wù)主要在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)像蘇寧電器一樣,，先修煉內(nèi)功,，做好國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)整合，再拓展到全球市場(chǎng)。