緣起

????前30年適用于中國企業(yè)的模式,，在未來10年未必可行,。帶領(lǐng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新,、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中躍升為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,。

見解

????在如今這樣一個日漸復(fù)雜、多元化和充滿不定性的世界里,，過去在各自企業(yè)中曾成功帶領(lǐng)員工走過創(chuàng)業(yè)期的管理者,，在企業(yè)步入成長期時,，會突然發(fā)現(xiàn)自己面臨領(lǐng)導(dǎo)力提升的新挑戰(zhàn)——過去行之有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)如今讓企業(yè)停滯不前，甚或使企業(yè)走下坡路,。假設(shè)企業(yè)同時面臨內(nèi)部文化,、流程、執(zhí)行力不健全等弊病,，此時的企業(yè)管理者將如何推動已成型的組織機(jī)構(gòu)繼續(xù)前進(jìn),？

????經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,、行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，不斷對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出新的標(biāo)準(zhǔn)和要求,。IBM的建議是，從創(chuàng)業(yè)期走向成長期的中國企業(yè)家,，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新,、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，具備與國際化企業(yè)競爭的實力。

????打造創(chuàng)新,、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,，主要應(yīng)通過以下4個方面進(jìn)行：打造企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力,，打造企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力，打造企業(yè)持久的領(lǐng)導(dǎo)力,，打造企業(yè)跨行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力

????企業(yè)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力,，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化,、內(nèi)部流程及執(zhí)行力上,。在企業(yè)的實際運營中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮,。

????其一，政令不通,。在某些情況下,，當(dāng)CEO談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時，公司的其他高層對一些概念有可能表述不清,。這樣,，將直接導(dǎo)致每個部門對戰(zhàn)略的理解及對戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒有對策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語言,，公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內(nèi)部,，任何一個部門談到PV （項目價值）,、Forecast （預(yù)測）,、Commitment（承諾）時，大家理解一致,、行動一致,，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。

????其二,，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個單獨的組織,。例如,，IBM是按照部門,、區(qū)域和分公司這三個維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜,。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部,，公司策略的推動從來就不是某一個部門可以獨立完成的,，而是需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識后,，策略才得以推動和落實下去,。這也就是為什么2004年IBM對領(lǐng)導(dǎo)力的10項定義中,，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最重要的兩點。

????其三,，缺乏認(rèn)同,。目前,，中國很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措來提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力,，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速、持續(xù)的增長,。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后,，業(yè)務(wù)部門并沒有具體落實,，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)最終也只是一句空話,。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略,，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行,，同時公司全體員工都能在具體工作中為其努力奮斗時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實現(xiàn),。

????為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個方法論,。這個方法論的模型,，使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一項戰(zhàn)略,、策略及執(zhí)行計劃的可行性。

放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力

????創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的核心體現(xiàn),，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平,。經(jīng)常有公司老板問我這樣一個問題：“你們在這個行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動互聯(lián)時代,，這個問題顯得尤其陳舊,。為什么？如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗并為此而購買IBM服務(wù)的話,，他們所得到的實際上只是拷貝。具有更高眼界的CEO會更關(guān)注蘋果,、谷歌,、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司,。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的問題是：這些公司為什么發(fā)展這么快,？它們是如何抓住客戶的？

????讓我來簡單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式,。根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新”,、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”三大類,。

????產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新,。指的是改變產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)，甚至創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新模式,。最典型的案例就是蘋果公司,。它通過建立創(chuàng)新的軟件商店，開放軟件開發(fā)分成模式,，通過與運營商的綁定，帶動設(shè)備銷售,，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的市場,。

????企業(yè)模式創(chuàng)新,。指的是創(chuàng)新企業(yè)的運營體系，高度集成企業(yè)價值鏈,，或抓住運營體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，整合社會資源來進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。例如,，服裝企業(yè)Zara利用超速的市場反應(yīng)的核心能力，掌控了從設(shè)計到零售到制造的全價值鏈體系,。

????盈利模式創(chuàng)新,。指的是通過重新定位客戶價值來擴(kuò)大收入，或取得超越競爭對手的獲利能力,。比如，吉列的剃須刀,，其利潤來自刀片,；再比如，佳能并沒有通過銷售打印機(jī)獲利,，而是通過墨盒等耗材盈利；又比如,，亞馬遜的Kindle終端并不賺錢,，而是通過付費的電子書下載實現(xiàn)盈利,，等等。

????蘋果,、Zara,、吉列、亞馬遜這些業(yè)界龍頭企業(yè),，用創(chuàng)新帶動一個公司，甚至帶動一個行業(yè),，從而完成了革命性的轉(zhuǎn)變,。中國也越來越需要這樣的嘗試。只有對創(chuàng)新懷有遠(yuǎn)大抱負(fù),、放眼世界、擁有大局觀的CEO,，才有可能在未來帶領(lǐng)企業(yè)成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,。