????摩根大通是全球最大的美元結(jié)算銀行,，全世界四分之一的美元是通過(guò)摩根大通結(jié)算的,。如此龐大的美元結(jié)算體系,，自然對(duì)全球外匯市場(chǎng)有著非常高的參與程度,?！叭嗣駧艑?duì)其他貨幣的結(jié)算,，將來(lái)最多的會(huì)是和美元結(jié)算,，在這方面我們是有一定的優(yōu)勢(shì)的。我們希望在這方面能扮演一個(gè)積極的角色,?！闭f(shuō)到人民幣國(guó)際化這個(gè)話題，邵子力這樣回應(yīng),。

????摩根大通內(nèi)部專門設(shè)有人民幣國(guó)際化委員會(huì),。委員們定期開會(huì)和交流，探討有哪些業(yè)務(wù)可以做,?！艾F(xiàn)在來(lái)講，能做的業(yè)務(wù)還是比較有限的,?！鄙圩恿φf(shuō),。“下一步人民幣怎樣發(fā)展,，可能是隨著市場(chǎng)一步步的走,。對(duì)我們來(lái)講，就是關(guān)注和了解,，讓自己處在一個(gè)比較好的位置上,。”

????摩根大通常常被稱為“銀行的銀行”,，一個(gè)原因就是金融機(jī)構(gòu)是他們最大的服務(wù)客戶群之一,，比如各國(guó)的央行。根據(jù)邵子力的觀察,，一些國(guó)家的中央銀行開始購(gòu)買人民幣債券,，吸收少量的人民幣作為儲(chǔ)備貨幣，而且這種現(xiàn)象越來(lái)越多,。

????在摩根大通的中國(guó)客戶中,，超過(guò)50%是跨國(guó)公司。但是邵子力相信,，“國(guó)內(nèi)的公司會(huì)越來(lái)越多,，比例會(huì)逐步提升”。原因之一是越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始海外收購(gòu),，需要摩根大通這樣的海外“金融鏈接”,。

????“有的人買公司是為了收購(gòu)技術(shù)，有的人買公司是為了進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng),，但是完全用便宜還是不便宜來(lái)衡量,，是比較危險(xiǎn)的想法。便宜的東西不一定能給你帶來(lái)價(jià)值,?！鄙圩恿φf(shuō)。有不少中國(guó)企業(yè)向他們?cè)儐?wèn),，現(xiàn)在是不是在歐洲開展并購(gòu)的好時(shí)機(jī),。“買公司進(jìn)入一個(gè)國(guó)家不是你有錢就可以買的,。有的行業(yè)就像一個(gè)俱樂(lè)部一樣的,。你出的價(jià)錢很高，但是股東并不一定歡迎你,?！钡牵傮w來(lái)說(shuō),，邵子力也認(rèn)為“現(xiàn)在是買一些歐洲好公司的機(jī)會(huì),?！?/p>

????“困難時(shí)時(shí)刻刻都有，但是我不覺(jué)得有什么,?！鄙圩恿φf(shuō)：“對(duì)我們這樣大的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，怎么讓它既深入扎根中國(guó),，成為一個(gè)本地的金融機(jī)構(gòu),，又不失去它本身的文化，這才是最大的挑戰(zhàn),。如果我把這家銀行變成一個(gè)地方商業(yè)銀行,，這是失敗。如果我只是把它辦成紐約一家銀行在北京的一個(gè)分支機(jī)構(gòu),，這也是失敗,。怎么樣在本土化和外資之間找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，是我們最重要的一個(gè)挑戰(zhàn),?！?/p>

????和摩根大通在全球管理的2.3萬(wàn)億美元相比，摩根大通中國(guó)管理的資產(chǎn)還是一個(gè)“非常小的比例,，”邵子力說(shuō)：“但戰(zhàn)略上很重要,。我和總部相同的一個(gè)觀點(diǎn)是：中國(guó)還是布局的時(shí)候?！?/p>

????在邵子力看來(lái),，說(shuō)服摩根大通高層加大在中國(guó)市場(chǎng)的投資力度并不是件很難的事。因?yàn)椤拔覀兪歉蛻糇叩?。如果我們的客戶在中?guó)有大量的投資,，我就必須要有相應(yīng)的投入，好讓我們的服務(wù)和客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模匹配,?！鄙圩恿φf(shuō)：“總部最看重中國(guó)的什么？最重要的是我們對(duì)客戶的服務(wù),，其次是凈利潤(rùn)和我們的總資產(chǎn)規(guī)模,?！?/p>

????“過(guò)去兩年,，總部給中國(guó)業(yè)務(wù)的支持是很大的。我們過(guò)去建議的項(xiàng)目全部都批準(zhǔn),，都很快,。”邵子力說(shuō)：“我覺(jué)得我挺幸運(yùn)的,?！?/p>

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我怎么做中國(guó)區(qū) CEO

????作為管理者,，很大的忌諱是過(guò)度微觀管理。你要給你的下屬和工作團(tuán)隊(duì)足夠的空間,，這是我一直的想法,。

????當(dāng)你給一個(gè)人足夠的信任和授權(quán)，他的發(fā)揮是最好的,。如果每一件事你都要管,，下屬的創(chuàng)造力和積極性就會(huì)全部被破壞掉。請(qǐng)一個(gè)人來(lái),，一定要發(fā)揮他的作用和能量,。中國(guó)有句老話，用人不疑,，疑人不用,。這一點(diǎn)蠻重要。

????不要做一個(gè)事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問(wèn)的老板,。每一件小事都是大事,，你去了解那些細(xì)節(jié)，這是對(duì)的,，但是了解和參與決策是兩回事,。我看到很多管理者分不清這兩件事。他覺(jué)得第一我什么事都應(yīng)該知道,，這沒(méi)錯(cuò),。第二，我什么事都得管,，所有的決定都要我來(lái)做,。這就錯(cuò)了。

????我對(duì)下屬是有要求的,，但是我的要求不是通過(guò)嚴(yán)厲的行為和話語(yǔ)來(lái)達(dá)到的,。我會(huì)盡可能地發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性。有問(wèn)題的時(shí)候,，我會(huì)去跟他們做一些溝通,，但是我不是那種會(huì)罵人的老板，我喜歡啟發(fā)別人,。

????大多數(shù)時(shí)候,，我更注重溝通和默契。做事情的時(shí)候,，我覺(jué)得默契是最重要的,，就像一個(gè)球隊(duì)。好的球隊(duì)打球的時(shí)候靠的是默契而不是隊(duì)長(zhǎng)的指令。這是最好的狀態(tài)和境界,。

????一個(gè)在別人眼里看上去很嚴(yán)厲的老板,，就是每件事都要管都要過(guò)問(wèn)的老板，但是這也是很笨的老板,。如果有了默契,，大家都輕松。

????回過(guò)頭來(lái)看,，我挺感激過(guò)去十幾年的律師生涯,，特別是在后期做一些復(fù)雜的企業(yè)兼并和收購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)控制。一個(gè)銀行家,，大部分時(shí)候是看哪里有錢賺,，而律師看過(guò)來(lái)是風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)和收益,，這兩個(gè)一定是對(duì)等的,。我作為管理者，很大一部分責(zé)任是保護(hù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)和收益,，比如哪些東西可以做,，哪些東西不可以做。此外,，律師生涯給我的最大收益是執(zhí)行力和談判能力,。

????我在聽別人講話的時(shí)候，經(jīng)常下意識(shí)地會(huì)感覺(jué)不對(duì),。我們開展一些新的業(yè)務(wù),，往往需要管理層來(lái)判斷，最后需要我的拍板,。別人給你描述的時(shí)候,，他講到一半，你心里已經(jīng)有一個(gè)感覺(jué),，這個(gè)東西能做還是不能做,，這是靠多年積累的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。好多時(shí)候,，你并不需要一條條把法規(guī)拿出來(lái)分析,，常識(shí)就告訴你可以還是不可以做。

????中國(guó)的特點(diǎn)是,，法律不說(shuō)你能做的,，某種意義上，你做的話就有問(wèn)題,。在國(guó)外,，法律沒(méi)有禁止的都是你能做的。但是在中國(guó),，法律沒(méi)有說(shuō)你能做的,，就全是不確定的，你做了就可能有問(wèn)題,。每天我都會(huì)遇到有這樣的情況,。有下屬跟我說(shuō)，A公司做了一項(xiàng)新業(yè)務(wù),，B和C公司也都做了,，我們?yōu)槭裁床荒茏觥Ｎ腋聦僬f(shuō),，別人做了并不見得我們就可以做,，因?yàn)椴煌娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。我們必須要通過(guò)不同的機(jī)制來(lái)衡量,。

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摩根大通公司（J.P. Morgan Chase）

總部：美國(guó)紐約

營(yíng)業(yè)收入：1,108億美元

《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第51位

公司簡(jiǎn)介：摩根開創(chuàng)了由家族成員以外的人擔(dān)任CEO的先河,，成為家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的范本。作為世界上第一個(gè)用電燈照明的家庭,，給其裝燈泡的電工是愛(ài)迪生本人,。摩根大通于1921年在上海開設(shè)辦事處，從此開始其在華業(yè)務(wù),。?