????問：那你覺得在運(yùn)營商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢,？

????答：從運(yùn)營商的角度看,，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品,、技術(shù)或者服務(wù)能力,。因?yàn)楝F(xiàn)在很清楚，電信運(yùn)營商也面臨很大的挑戰(zhàn),，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭,，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音,、視頻都面臨類似的情況,，運(yùn)營商可能淪落成為管道提供商，而運(yùn)營商又不愿意成為管道提供商,；另外,，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn),。運(yùn)營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應(yīng)對這種挑戰(zhàn),，共同面向未來。對我們來講,，我們是以中國為基地的公司,，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來,，共同解決問題,，面向挑戰(zhàn),，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外,，在國際市場,，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。

????問：如果運(yùn)營商淪為管道提供商,，你們也會(huì)很被動(dòng),。

????答：那是很被動(dòng)，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運(yùn)營商的管道,，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)）,，以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展,。

????問：你們的消費(fèi)者業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在未來三年成為全球領(lǐng)先的手機(jī)品牌,，怎么定義這個(gè)全球領(lǐng)先品牌呢？

????答：我們首先給余承東（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）把范圍縮小了,，你也不要追求消費(fèi)品牌,，成為全球領(lǐng)先的智能手機(jī)或者PAD品牌就行了。他們一直期望進(jìn)入手機(jī)前三名,，蘋果,、三星然后就是華為，我們期待他能做到,。三星在五,、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年,。后來任總不準(zhǔn)他們講第三,，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三,。我們終端海外市場加起來比國內(nèi)量大,，國內(nèi)今年競爭壓力比較大。

????問：你們在推出手機(jī)的時(shí)候,，一定考慮過用還是不用華為這個(gè)母品牌,，能否介紹下你們的決策過程？

????答：這個(gè)內(nèi)部爭論得很厲害,，華為在中國用沒有問題,，但在國外，華為是發(fā)不出音的,。H在很多語言里很難發(fā)音,。我們一派觀點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起,。用華為這個(gè)品牌,，因?yàn)槲覀兪荁2B的公司，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)肯定受到約束,，不能搞明星代言之類,，否則業(yè)界以為你是做消費(fèi)品的。但我們終端公司則覺得華為這個(gè)品牌還是要用,，因?yàn)榭偙戎貏?chuàng)一個(gè)品牌要好,，國外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌,。后來達(dá)了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend,，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend,，這個(gè)沒有翻譯成中文,，它在中國沒有什么價(jià)值。在國外是華為加Ascend,，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好,，把Ascend做到家喻戶曉了,，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend,。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好,，就還是華為品牌，就做中國這塊,，把運(yùn)營商定制這塊業(yè)務(wù)做好,。做得好，向前走,，做得不好,，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的,，至于做幾百億美元,，就不知道了。百億美元就只要做運(yùn)營商定制就可以了,，不用做消費(fèi)者品牌,。

????問：你們從做運(yùn)營商市場，現(xiàn)在到企業(yè),、消費(fèi)者市場,，你認(rèn)為最關(guān)鍵的成功要素是什么？

????答：外界總認(rèn)為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場,，是不是先有戰(zhàn)略,，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑,，我們從來都沒有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略”?，F(xiàn)在我們面向三個(gè)市場，我們知道問題在哪里嗎,？但現(xiàn)在有個(gè)解嗎,？沒有。只有在不斷的實(shí)踐過中慢慢找到它的解,。

????問：那么目前產(chǎn)生的問題是什么,？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？

????答：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同,，而我們所有干部員工,，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運(yùn)營商市場的，做法和思維模式都不一樣,。

????消費(fèi)品的做法與我們面向運(yùn)營商的做法,，差別大了，人家天天盯著的是消費(fèi)群體,，我們都是些工程師背景,，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向,，難呀,！我們工程師經(jīng)常做出一個(gè)產(chǎn)品，自己覺得好,，好得很,，但是消費(fèi)者怎么不買；有時(shí)候看到一個(gè)機(jī)器覺得不好,，但是為什么這個(gè)機(jī)器賣得很好呢,？這個(gè)我們是需要付學(xué)費(fèi)的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費(fèi)過來的,。我們公司管理層沒有一個(gè)人有管理過公司的經(jīng)驗(yàn),，每一天都是新的。每個(gè)明天都是我們從來沒有管過,。管理層里沒有一人能說,，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此,，每一天,、每一年對我們都是新的,，公司一直在變化成長，今年360億美元,，明年可能400多億美元,，我們沒有一個(gè)人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索,，而且每一年的管理都是新的,，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)可循,，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司,，包括Hay（合益）、埃森哲,、IBM,。引入它們也是學(xué)習(xí)，問一問其他公司是怎么做的,，業(yè)界是怎么做的,。對我們來講，每一天都是新挑戰(zhàn),，每一個(gè)遇到的事情都是新的事情,，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗(yàn)。

????業(yè)務(wù)上也是,。我們現(xiàn)在還是運(yùn)營商思維,，希望將來有一天我們的高層團(tuán)隊(duì)，管企業(yè)的說管企業(yè)的話,，管消費(fèi)者的說管消費(fèi)者的話，管運(yùn)營商時(shí)說管運(yùn)營商的話,。這個(gè)很難,，包括任總一講話還是運(yùn)營商視角，我就提醒他,，以后講話要加個(gè)定語,，這個(gè)話是對運(yùn)營商講的，這句話是對企業(yè)講的,，這句話是對終端講的,。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點(diǎn)不一樣：運(yùn)營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期,，管法就完全不同,；消費(fèi)者業(yè)務(wù)的對象都不同了。

????問： 2011年華為來自海外的收入占比高達(dá)68%,。請問你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗(yàn)可以分享么,？

????答：我們國際化是被逼出來的。最早國際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上,，她位居第二）親自管,，我是1998年底開始接手國際市場，那時(shí)我們啥都沒有,，任總都是用很悲壯的口號(hào)號(hào)召我們?nèi)プ鰢H市場,，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”,。

????我們被迫國際化有兩個(gè)因素：第一,，當(dāng)時(shí)的CDMA機(jī)會(huì)我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做,，手機(jī)又不讓做——發(fā)改委不給牌照,，我們在中國市場的幾個(gè)增長點(diǎn)都沒有抓住，必須去國際市場,。但塞翁失馬焉知非福,，因?yàn)樗鼒?jiān)定了我們進(jìn)軍國際市場的決心，當(dāng)時(shí)只有一條路,，必須把國際市場做起來,；第二，我們很清楚,，如果所有的市場只在中國,，我們的增長和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè),，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場,。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿,，有兩條腿走路我們就踏實(shí),，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿,，是國內(nèi)的兩倍,。比我們想象的好。

????當(dāng)然,，我們走向全球市場,，通過在全球市場的成功能夠進(jìn)一步證明自己。如果我們只在國內(nèi)市場獲得成功,，對我們就會(huì)有很多偏見,，認(rèn)為華為一切的成功都是通過采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄稳〉玫模瑳]有什么真本事,。但是,，如果我們在海外特別是發(fā)達(dá)市場獲得成功了,，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。