????問：那你覺得在運營商這塊業(yè)務，你們還缺什么呢,？

????答：從運營商的角度看,，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力,，而不缺產(chǎn)品、技術或者服務能力,。因為現(xiàn)在很清楚,，電信運營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭,，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了,，以后語音、視頻都面臨類似的情況,，運營商可能淪落成為管道提供商,，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外,，就算他們愿意做管道提供商,，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰(zhàn),，共同面向未來,。對我們來講，我們是以中國為基地的公司,，歷史只有24年,，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題,，面向挑戰(zhàn),，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外,，在國際市場,，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。

????問：如果運營商淪為管道提供商,，你們也會很被動,。

????答：那是很被動，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道,，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術）,，以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展,。

????問：你們的消費者業(yè)務的目標是在未來三年成為全球領先的手機品牌,，怎么定義這個全球領先品牌呢？

????答：我們首先給余承東（華為消費者業(yè)務的負責人）把范圍縮小了,，你也不要追求消費品牌,，成為全球領先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名,，蘋果,、三星然后就是華為,，我們期待他能做到,。三星在五,、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年,。后來任總不準他們講第三,，現(xiàn)在改成了領先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三,。我們終端海外市場加起來比國內(nèi)量大,，國內(nèi)今年競爭壓力比較大。

????問：你們在推出手機的時候,，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌,，能否介紹下你們的決策過程？

????答：這個內(nèi)部爭論得很厲害,，華為在中國用沒有問題,，但在國外，華為是發(fā)不出音的,。H在很多語言里很難發(fā)音,。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌,，否則老攪在一起,。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司,，做消費者業(yè)務肯定受到約束,，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費品的,。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用,，因為總比重創(chuàng)一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄,，畢竟你有一個這么大的品牌,。后來達了一個妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了,，只有Ascend,，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值,。在國外是華為加Ascend,，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好,，把Ascend做到家喻戶曉了,，那時這塊業(yè)務也大了,，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務做得不好,，就還是華為品牌,，就做中國這塊，把運營商定制這塊業(yè)務做好,。做得好,，向前走，做得不好,，就還是跟現(xiàn)在一樣,。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元,，就不知道了,。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌,。

????問：你們從做運營商市場,，現(xiàn)在到企業(yè)、消費者市場,，你認為最關鍵的成功要素是什么,？

????答：外界總認為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場,，是不是先有戰(zhàn)略,，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑,，我們從來都沒有這樣的一個戰(zhàn)略”?，F(xiàn)在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎,？但現(xiàn)在有個解嗎,？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解,。

????問：那么目前產(chǎn)生的問題是什么,？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？

????答：主要是不同業(yè)務的規(guī)律不同,，而我們所有干部員工,，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣,。

????消費品的做法與我們面向運營商的做法,，差別大了，人家天天盯著的是消費群體,，我們都是些工程師背景,，是做B2B的,，要真正轉(zhuǎn)成以消費者的需求為導向，難呀,！我們工程師經(jīng)常做出一個產(chǎn)品,，自己覺得好，好得很,，但是消費者怎么不買,；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢,？這個我們是需要付學費的。但是華為公司歷史上都是付學費過來的,。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經(jīng)驗,，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過,。管理層里沒有一人能說,，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此,，每一天,、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長,，今年360億美元,，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司,。因此每一年每一天都在探索,，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里,，我們沒有任何經(jīng)驗可循,，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）,、埃森哲,、IBM。引入它們也是學習,，問一問其他公司是怎么做的,，業(yè)界是怎么做的。對我們來講,，每一天都是新挑戰(zhàn),，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗,。

????業(yè)務上也是,。我們現(xiàn)在還是運營商思維,，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說管企業(yè)的話,，管消費者的說管消費者的話,，管運營商時說管運營商的話。這個很難,，包括任總一講話還是運營商視角,，我就提醒他，以后講話要加個定語,，這個話是對運營商講的,，這句話是對企業(yè)講的，這句話是對終端講的,。我們?nèi)龎K業(yè)務的起點不一樣：運營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位,；企業(yè)業(yè)務處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同,；消費者業(yè)務的對象都不同了,。

????問： 2011年華為來自海外的收入占比高達68%。請問你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗可以分享么,？

????答：我們國際化是被逼出來的,。最早國際業(yè)務是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上,，她位居第二）親自管,，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有,，任總都是用很悲壯的口號號召我們?nèi)プ鰢H市場,，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”,。

????我們被迫國際化有兩個因素：第一,，當時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做,，手機又不讓做——發(fā)改委不給牌照,，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場,。但塞翁失馬焉知非福,，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當時只有一條路,，必須把國際市場做起來,；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國,，我們的增長和發(fā)展是受限的,。在電信這么標準化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場,。我們的期望是海外一條腿,，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實,，現(xiàn)在相當于有三條腿,，海外有兩條腿，是國內(nèi)的兩倍,。比我們想象的好,。

????當然，我們走向全球市場,，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己,。如果我們只在國內(nèi)市場獲得成功，對我們就會有很多偏見,，認為華為一切的成功都是通過采取不正當?shù)母偁幨侄稳〉玫模瑳]有什么真本事,。但是,，如果我們在海外特別是發(fā)達市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術和服務,。