????為了做好國(guó)際市場(chǎng),，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國(guó)際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒(méi)有前途,。我們有好幾位主管,，不去，或者去了跑回來(lái)了,，從此在公司就不提拔,。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請(qǐng)去,；第二如果派你去你不去,，就不可能再提拔,。對(duì)干部就得這樣,，否則誰(shuí)去做國(guó)際市場(chǎng)呀？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，現(xiàn)在北京,、上海這些的城市比國(guó)外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國(guó),，我們生長(zhǎng)在這里,，這時(shí)如果在干部,、待遇政策上沒(méi)有導(dǎo)向，那誰(shuí)愿意去做國(guó)際市場(chǎng),。而且我們派出去的人都在30歲左右,，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了,，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái),，而我們也鼓勵(lì)全家搬，但還不一定做得到,。中國(guó)與國(guó)外的教育體系不一樣,，所以中國(guó)去拓展國(guó)外市場(chǎng)難度更高。

????問(wèn)：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司,？

????答：業(yè)界對(duì)全球化有三個(gè)層次的定義：第一是走出去,，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國(guó)運(yùn)營(yíng),；第三是真正的全球化,。我們跨國(guó)運(yùn)營(yíng)是有了，已經(jīng)在140多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù),、在當(dāng)?shù)赜袡C(jī)構(gòu),，但我們還處在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化,。差距在哪里,？我們明確把全球化作為華為公司的一個(gè)戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們?cè)谌蚧嫌腥c(diǎn)還沒(méi)有做得很好：第一,，我們沒(méi)有做到真正的全球資源整合,。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢(shì)來(lái)做全球的生意。比如說(shuō)這個(gè)能力哪個(gè)國(guó)家的性價(jià)比最好,，我們就放到這個(gè)國(guó)家去,，這就是最優(yōu)的，效率最高,?？陀^講，我們還沒(méi)有完全做到,，我們目前的研發(fā)基本做到了,，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國(guó)資源的優(yōu)勢(shì),，我們把歐美的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)了,。中國(guó)的優(yōu)勢(shì)是成本相對(duì)低一點(diǎn)，人多嘛,，經(jīng)營(yíng)體系相對(duì)穩(wěn)定,；美國(guó)有創(chuàng)新思想,，有架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博,；歐洲在工程能力上很強(qiáng),。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒(méi)有做到,，畢竟我們所有的部門總部還在中國(guó),。至于你說(shuō)的高層有沒(méi)有外籍不重要。找到合適的人就行了,，不是一定要找一個(gè)洋人來(lái),，才算有全球化視野。

????第二,，本地化,。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說(shuō)到本地化很多人就以本地化員工的比例來(lái)衡量,，包括是不是本地化的主管,。我們認(rèn)為這不對(duì)，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨(dú)地做經(jīng)營(yíng)決策,。

????第三,，我們要在所有有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺(jué)到,，我們?cè)诿恳粋€(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì),。

????問(wèn)：你們是否考慮過(guò)讓公司的資本來(lái)源全球化呢？

????答：我們沒(méi)有融資要求,，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款,。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國(guó),。我們每年把利潤(rùn)都分掉了,，我們也跟任總商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元,，可充當(dāng)流動(dòng)資金,，但任總主張要分。分是從激勵(lì)員工的角度,，不分是從財(cái)務(wù)的角度,。我們這幾年凈利潤(rùn)100%分掉，賺多少分多少,。去年利潤(rùn)為什么低,，其實(shí)是有意的。前年利潤(rùn)賺得多了,，因?yàn)?8,、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了,，所以2010年利潤(rùn)賺得太多,，每股分2.98元。去年,，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人,，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元,。這兩塊就多支出了15億美元,，所以利潤(rùn)就低了。我們確實(shí)要控制利潤(rùn),，不能太高,，也不能太低。太高了分了之后,，員工的期望提高了,，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元,，去年分了1.46元,，家屬就有意見(jiàn)。我們不能把員工的期望吊得這么高,。

????不分,，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著資本增值,，意味著資本投入,，新員工配股的成本就高，回報(bào)就低了,。全世界沒(méi)有我們這樣的公司,。我們公司有些事情最好玩的。

????問(wèn)：你們這個(gè)模式確實(shí)很獨(dú)特,，是怎么開(kāi)始的呢,？

????答：這種模式我們很早就開(kāi)始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享,，才能團(tuán)結(jié)大量的人,。當(dāng)時(shí)社會(huì)上就有知識(shí)資本化的概念，我讀書(shū)的時(shí)候,，知識(shí)資本化是很流行的詞,，現(xiàn)在不大講了。我們的員工持股就是知識(shí)資本化,，員工分享企業(yè)的利益,。正是因?yàn)閱T工持股,，才使我們團(tuán)結(jié)了這么多的人。西方顧問(wèn)公司到我們公司來(lái)做咨詢,，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊(duì)伍儲(chǔ)備是很充足的,，他們不可想象的。我們公司的中高級(jí)主管和專家基本不辭職,，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè),。要想挖我們一位中高級(jí)主管很難，因?yàn)榇瞿闶情_(kāi)不起的（作者注：根據(jù)華為2011年年報(bào),，2008年至2011年,，華為的股東權(quán)益回報(bào)率分別為21%、42%,、40%和17%,。因?yàn)槿A為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價(jià)配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報(bào)率與上述股東權(quán)益回報(bào)率應(yīng)當(dāng)基本一致,，這個(gè)回報(bào)率確實(shí)不可謂不高）,。工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒(méi)有股權(quán),，我們公司要求離開(kāi)的人就得退股,。任總從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始建立的這個(gè)分享機(jī)制，也就是華為成功的最核心的要素,。

????當(dāng)然,，最成功的要素走到今天，也有它的問(wèn)題,。問(wèn)題就是我們有一部分人不干活,、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了,。這時(shí)激勵(lì)就失效了,，因?yàn)楣蓹?quán)的機(jī)制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機(jī)制說(shuō)是長(zhǎng)期激勵(lì),，但事實(shí)上不是長(zhǎng)期激勵(lì),，還是知識(shí)資本化的概念。長(zhǎng)期激勵(lì)是根據(jù)長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)回報(bào)的,，而我們的是一旦配股給你了,，只要你在華為就長(zhǎng)期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn),。歷史上員工持股成就了華為,，團(tuán)結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問(wèn)題是我們下一步要想辦法解決,。我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵(lì)起來(lái),，也就是我們說(shuō)的奮斗，在華為你不奮斗是不行的,。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕,，而不是一夜暴富,。

????問(wèn)：既然講到華為著名的“奮斗”文化,，就請(qǐng)談?wù)勀銈兊奈幕伞?/strong>