????問：你們有6萬多員工股東,，是合法的么,？

????答：員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東,。公司真正的股東只有兩個：一個是任總,，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面,。你也可以簡單認為是從員工集資了,，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候,，有正式批文的,，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右,。當(dāng)然,，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時特區(qū)特批的,，是合法的,。目前，任總在華為控股也只有很少的股份,。

????上市,、透明化從外部和內(nèi)部看法不同。為了外部不就是多幾個合同,，我們不做美國市場又怎樣,？內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個視角,，從內(nèi)部看又是一個視角,。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟,，我們還需要做調(diào)整,。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的,。

????我們不缺錢,，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同,。華為增長速度夠快的,，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了,，今年360億美元左右,，2017年真做到我們預(yù)計的700億美元，這還不包括美國市場,，那已經(jīng)是巨無霸,，搞那么大做什么呢？話說回來,，做企業(yè)都希望做得更好,，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團結(jié)的,、堅不可催的,，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團結(jié),。不能上完市,，大家都不干活了,。中國人是不患貧而患不均,，你一定捅這個馬蜂窩干什么,？

????問：華為現(xiàn)在是世界領(lǐng)先的通訊設(shè)備公司，你們申請的專利據(jù)說是中國公司最多的,，研發(fā)員工占比接近50%,，14萬員工中有7萬多研發(fā)員工。你們算得上是技術(shù)驅(qū)動的公司了,，請問華為的創(chuàng)新體系有何獨特之處,？

????答：我們不是技術(shù)驅(qū)動的公司，在我們公司這是受批判的觀點,。當(dāng)然,，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個技術(shù)驅(qū)動的公司是不能走到今天的,?？陀^講我們是一家客戶需求驅(qū)動的公司，說我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的,。我們每年維持這么高的研發(fā)投入,，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創(chuàng)造是有用的,。每年12%以上的研發(fā)投入,，這是要保證的。我們終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%,，其他是12%,，總體就是11%多，去年11.6%,，今年估計要到12%,。我們在中國公司中，這么多年來堅持在研發(fā)上保持這么高的投入強度,，確實很少見,，但最終也實現(xiàn)了價值。今年我們研發(fā)投資大概45億美元,，在全球公司里也是排在前面的,。

????7萬多人的研發(fā)隊伍，還能有序地開展工作,，這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻,，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程,，不斷在優(yōu)化組織,，不斷在提升研發(fā)能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始,，就一直負責(zé)研發(fā),，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā),。從一個創(chuàng)意到走向產(chǎn)品,，整個的管理體系、流程,、工具,、能力提升，這個過程華為沒有停止過?，F(xiàn)在不管有多少人,，別說7萬人，再加7萬人,，我們管理也沒有問題,，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來,，而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的,、達到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果,。但是有最好的流程,，不等于做出來的產(chǎn)品就做對了，我們以前做錯過很多東西,。我們在2005年前,，客觀講，在產(chǎn)品方向是犯了不少錯誤的,，這也是為什么我們要一而再再而三地強調(diào)要以客戶需求為導(dǎo)向,，以前我們還有一點技術(shù)導(dǎo)向、憑想象做事情,。

????流程管理沒有問題,，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始,，我們就建立了一個戰(zhàn)略營銷體系,，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求,，跟客戶探討他到底要什么,，然后來定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力,，這個體系也建立起來了,。這就使我們做什么的判斷能力,、決策能力提升了。

????研發(fā)首先是你有一個很好的組織流程和團隊,，這樣產(chǎn)品才能做得出來,。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題,。接下來，“做什么,、什么時候做,、什么時候做出來”就成了最核心的問題。這兩者是相輔相成的,，光有研發(fā)隊伍和流程是不夠的,。因為你可能讓研發(fā)天天做錯的東西，比如本來要做個手機,，他卻做個杯子出來,。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產(chǎn)業(yè),，如果你做出的東西不符合客戶需求,，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了,。每個產(chǎn)品,、產(chǎn)業(yè)的競爭，都是在客戶恰好要的時候,，你就有,；當(dāng)然，競爭對手也會有,；沒有的廠家,，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力,，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足,，第二是成本，第三是時間點,。我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時候,，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求,，相比競爭對手還有競爭力,，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達到這個目標(biāo),，那就是最偉大的,。

????研發(fā)早了也不行,，晚了也不行。早了效率低,，晚了就出局了,。

????問：持續(xù)傾聽客戶意見，不斷改進組織和研發(fā)流程,，提高效率,，你們確實有非常好的研發(fā)體系。那你認為在研發(fā)方面,，華為未來的挑戰(zhàn)是什么,？

????答：新的挑戰(zhàn)是：產(chǎn)業(yè)變化太快，競爭變化也太快了,，我們的客戶也不清楚要什么,，客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進一步提升,，不僅僅是傾聽就夠了,，要跟客戶共同碰撞出需求，需求不再是傾聽回來的,，是跟客戶互動,、碰撞，然后共同探索找到的,。當(dāng)然,，我們不敢說像喬布斯一樣先知先覺，但我們現(xiàn)在不能像原來一樣簡單地傾聽需求,。

????問：最近,，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上講話向外界透露了很多信息，證明華為在技術(shù)方面做了不少儲備,，有對產(chǎn)業(yè)上下游都有很多的技術(shù)投資,。三星的崛起就是靠一體化的研發(fā)，華為這方面是如何考慮的,？

????答：華為到底做了多少東西可能外界很難知道,，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功,，原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后,，你再做。那時產(chǎn)業(yè)鏈是成熟的,，別人的產(chǎn)品都出來了,，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過來做就行了,，只是設(shè)計和開發(fā)軟件,。走到今天,，我們基本上是每個產(chǎn)品出來，從器件,、到芯片到產(chǎn)品,，是同步進行的，比如像單波100G就是同步出來的,，大家決定要做100G,，是從芯片開始做的。華為要走向未來,，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級開始做,，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件,，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做,，是用一個產(chǎn)業(yè)鏈把一個產(chǎn)品推出來,，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的,，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了,，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年,，這是歷史上的做法?，F(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè),，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出,，這就是因為我們“2012諾亞方舟實驗室”擁有那些核心能力，我們會做器件,，我們也會做芯片,。軟件有人總歸是可以做得出來，關(guān)鍵是得有芯片,，有器件,。

????擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關(guān)鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面,。你要等著別人做出來,。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的,，必須要等到定制的做完,，然后再開發(fā)一個標(biāo)準化的芯片賣給你。我們在供應(yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的,。

????別人說華為公司是傻冒,，我們也習(xí)慣了,，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來?，F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的,，這樣可降低成本、進行差異化,。任總在談話中說的做備份的還是少數(shù),，是指一些非常難的東西，剛開始做做不到業(yè)界的水平一樣,。