????將近一個世紀(jì)以來，3M一直是世界上最具創(chuàng)新力的公司之一,，創(chuàng)造了從砂紙,、遮蔽膠帶、報事貼到DVD等各種產(chǎn)品,。是的,，這些和它的資金充裕的研究實(shí)驗(yàn)室有很大關(guān)系，但更重要的原因是今天的很多首席執(zhí)行官所忽略的一個決定：給員工做白日夢的時間,。這一劃時代的決策是在1948年做出的,，即允許員工將15%的時間花在自己的項(xiàng)目上，它保證了公司創(chuàng)新引擎的不停運(yùn)轉(zhuǎn),。公司還由此得出一個結(jié)論,，營業(yè)收入的30%必須來自推出不到5年的產(chǎn)品，這一遺產(chǎn)至今仍然有效,。即便在金融危機(jī)深重的2009年,，3M也推出了超過1,000種新產(chǎn)品。不過,，最大限度地利用這一政策卻是說來容易做來難,。什么樣的經(jīng)理想放棄控制呢？本文介紹了3M的經(jīng)理如何管理這15%的時間以及為什么今天包括谷歌（Google）在內(nèi)的最有創(chuàng)意的公司都在效仿3M,。 ——V.H.

????3M的15%規(guī)則——史上最出名的公司政策之一——已經(jīng)給3M帶來了數(shù)以十億美元計的營業(yè)收入,，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強(qiáng)了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)，鼓舞其他公司也跟著效仿,。采取這一規(guī)則顯然是一個偉大的商業(yè)決策,，但它背后的故事卻被很多人誤解了。

????3M的文件是這么說的：“技術(shù)人員不管手頭上有什么任務(wù),，公司都鼓勵他們將15%的工作時間用在自主推進(jìn)的項(xiàng)目上,。”幾乎商界的所有人都能告訴你,，這條規(guī)則導(dǎo)致了一款超級熱賣的產(chǎn)品——報事貼（Post-it Notes）的發(fā)明,。很多人甚至能告訴你關(guān)于3M的那位科學(xué)家的故事：在唱詩班練唱時，他的書簽總是從贊美詩集中掉下來,，他由此受到啟發(fā),，想出了關(guān)于報事貼的點(diǎn)子和技術(shù)。

????這是一個精彩的故事,，也基本符合事實(shí),。但它也讓人誤解了這項(xiàng)創(chuàng)新的產(chǎn)生過程以及3M公司內(nèi)部的運(yùn)作方式。

????請注意15%規(guī)則并不算一條規(guī)則,。它并不強(qiáng)制任何人做任何事,，只是說技術(shù)人員可以而且被鼓勵將15%的時間花在他們的奇思妙想上。所以,，與其稱之為規(guī)則,，還不如稱之為政策。

????這個政策的巨大價值并非源于它是一位首席執(zhí)行官下發(fā)的指令,，而在于它是公司文化的核心元素,，這一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了這個睿智的主張,，而在于它的無處不在,。

????盡管15%政策是逐漸演變形成的，但稱它是一項(xiàng)偉大的商業(yè)決策仍然沒錯,。這一政策必須得到公司的許可和支持,，在3M公司最初的幾十年，這樣做需要勇氣,。當(dāng)時,，公司處境艱難，盡管站穩(wěn)了腳跟,，但競爭對手很強(qiáng)大,。在那種環(huán)境下，每位經(jīng)理都會本能地加強(qiáng)控制,，但3M的經(jīng)理人卻反其道而行之,。3M的歷任首席執(zhí)行官本來能有可能取締這些政策,，在艱難的時代，加強(qiáng)控制的誘惑非常大,。財務(wù)上的好處立竿見影,，也沒有人能確定地知道加強(qiáng)控制能造成什么損失?？墒?，公司歷任首席執(zhí)行官都拒絕了這一誘惑。

????正式地宣布這項(xiàng)政策——就像首席執(zhí)行官威廉·麥克奈特（William McKnight）在1948年所做的那樣——是這一偉大決策的關(guān)鍵之處,。將這項(xiàng)政策正式化——關(guān)鍵是明確納入15%這一數(shù)字——使得公司容易引起外人的關(guān)注和討論,。對于一家不斷強(qiáng)化宣傳其創(chuàng)新能力的公司來說，這種做法能讓公司鶴立雞群,。有懷疑的客戶或投資者也許會問,，為什么我該相信3M的創(chuàng)新力比其他公司都強(qiáng)？白紙黑字的15%政策就是一個理由,。

????這項(xiàng)政策在被3M公司執(zhí)行了很久之后終于贏得了名聲,。在解釋公司何以有今天的成就時，有人可能會說原因是這家公司在不斷尋找新的創(chuàng)意,，也有人會說是因?yàn)?M是由對公司業(yè)務(wù)一無所知的人所創(chuàng)辦,。這兩種解釋都言之有理。

????3M早期歷史的最驚人之處是其創(chuàng)始人極度的無能和莽撞,。1902年，來自明尼蘇達(dá)州北部雙港村（Two Harbors）的五位商人為他們的新公司起名叫明尼蘇達(dá)采礦與制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing）,。這暗示著公司從一開始就會有麻煩——他們當(dāng)中沒人有采礦和制造的背景,。只是該地區(qū)正因?yàn)楦浇l(fā)現(xiàn)了鐵礦石等礦藏而繁榮。3M的創(chuàng)始人打算開采可用來做砂輪的超硬礦石剛玉,。經(jīng)過兩年的投資與勞作,，他們發(fā)現(xiàn)他們開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長石,，很不適合做砂輪,。創(chuàng)始人打了退堂鼓，把礦賣掉,，開始自己制造砂輪,，可他們對這個行業(yè)一竅不通。他們沒有成功,，于是轉(zhuǎn)而制作砂紙,，又一個他們一無所知的行業(yè)。

????不斷失敗給他們帶來了一個幸運(yùn)的后果,，他們被迫尋找一位新的投資人,，這是一位成功的創(chuàng)業(yè)家,，他提供了現(xiàn)金并最終當(dāng)上了總裁。他對砂紙也不了解,，但比創(chuàng)始人要精明一些,。他帶來了第一款盈利產(chǎn)品——一種砂紙，并把公司帶入了砂紙行業(yè),。這一過程用了12年,。

????公司的發(fā)展緩慢。在20世紀(jì)20年代初,，一位從工程學(xué)校綴學(xué),、名叫理查德·德魯（Richard Drew）的年輕員工給當(dāng)?shù)匾患移囓嚿碇圃鞆S送去了新型砂紙樣品做測試。他聽到,，工廠的工人們對噴漆時用于遮擋的膠帶極不滿意,。膠帶在被撕下時，不是帶走了漆料,，就是把膠留在車身上,。盡管不知道怎么做，德魯仍然向工人承諾,，他會發(fā)明出更好的東西,。他鼓搗了幾個星期，老板要他停下來,，回來做砂紙,。德魯偷空繼續(xù)開發(fā)膠條。結(jié)果是于1925年問世的遮蔽膠帶,，這是3M有史以來最受歡迎的產(chǎn)品,。

????我們可以看出塑造了3M文化的力量。幾乎從成立第一天起,，公司就在拼命尋找賺錢的新方法,。它不僅想要新產(chǎn)品，還迫切需要這些產(chǎn)品有生命力,。當(dāng)一位員工無視老板的命令,，研究他所熱衷的產(chǎn)品時，他就取得了巨大的成功,。

????關(guān)鍵的是,，德魯?shù)睦习逭菚r任總經(jīng)理、未來將成為首席執(zhí)行官的威廉·麥克奈特,。發(fā)明遮蔽膠帶的特殊經(jīng)歷,，改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源,，此后過了很久,，才有了正式的政策和名稱,。

????與今天相比，在那時候采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風(fēng)險,。給員工這么大自由,，不僅是交出了經(jīng)理的控制權(quán)，還與當(dāng)時最主流的商業(yè)智慧相矛盾,。那個年頭盛行的是泰勒主義（Taylorism）,，講究科學(xué)管理和規(guī)范時間與動作。員工不被當(dāng)人看,；他們是一部巨大機(jī)器里能移動的零件,。你最不想讓他們做的事情就是思考。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor,，美國著名管理學(xué)家,，泰勒主義的發(fā)明者——譯注）的觀點(diǎn)很冷酷，他寫道：“對一名鐵廠工人,，首先一個要求就是,，他應(yīng)該愚鈍和冷漠，他精神狀態(tài)要更像一頭公牛而不是別的任何東西,?！焙茈y說，泰勒的觀點(diǎn)不對,。彼得·德魯克（Peter Drucker,，美國管理學(xué)大師——譯注）認(rèn)為，他的方法極大地提升了勞動生產(chǎn)率,。沒有他,，美國今日的繁榮是不可想象的。德魯克甚至把泰勒的思維稱作是“自《聯(lián)邦黨人文集》（The Federalist Papers）以來美國對西方思想最為持久的貢獻(xiàn)”,。

????誰敢說這樣的思想大錯特錯？但是,，在20世紀(jì)20年代和30年代,，麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到，行業(yè)研究人員是不同的類型（我們現(xiàn)在稱之為知識工人）,，最好以不同的規(guī)則來管理,。近幾十年，有關(guān)創(chuàng)造性和創(chuàng)新的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯繄蟾娲罅坑楷F(xiàn),，它們驚人地證實(shí)了3M領(lǐng)導(dǎo)人憑經(jīng)驗(yàn),、甚至可以說是僅憑直覺制定的方法。