????克羅頓維爾也開始邀請通用電氣的大客戶提供關(guān)于“最佳實踐”的創(chuàng)意,，并請他們傾聽通用電氣給出的建議,。如此機會令潛在新客戶眼熱，也許這就是日后通用電氣以相差無幾的價格參與競爭時能夠拿到訂單的原因,。史蒂夫·克爾（Steve Kerr）曾經(jīng)為通用電氣管理克羅頓維爾,，他回憶說，打個比方,，有位客戶在通用電氣塑料（GE Plastic）和ABC塑料（ABC Plastic）之間猶豫不決，兩家公司的價格和適用性差別不大,，通用電氣打出的制勝王牌就是克羅頓維爾,。克爾說,，銷售談話一般這樣進行：“如果你們買通用電氣塑料的產(chǎn)品,，我們會給你們的領(lǐng)導(dǎo)團隊幾張聽課證,，請他們?nèi)ヂ牽肆_頓維爾教育中心最吸引人的課程。說到底,，重點不在于塑料,，而在于幫助你們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，并取得成功,?！?

????后來，克羅頓維爾的授課者主要由通用電氣的內(nèi)部人士構(gòu)成,，這在很大程度上是因為韋爾奇在《財富》雜志看到,，百事可樂（Pepsi）的殷瑞杰（Roger Enrico）在給自己的高管們講授領(lǐng)導(dǎo)力課程。今天克羅頓維爾的絕大多數(shù)授課者來自通用電氣,。這些年來,，吸引人們前來學(xué)習(xí)的主要是韋爾奇。雖然他有博士學(xué)位,，也曾考慮過在大學(xué)里教書,，他的整個職業(yè)生涯卻是擔(dān)任企業(yè)高管。盡管如此,，他幻想自己是一名老師,，早年就經(jīng)常非正式地給通用電氣的雇員講課。技師皮特·瓊斯（Pete Jones）要補習(xí)數(shù)學(xué)才能拿到學(xué)位,。韋爾奇在他位于馬薩諸塞州皮茨菲爾德（Pittsfield）的辦公室給瓊斯上課——如果瓊斯不能很快掌握黑板上的東西,，韋爾奇就用粉筆頭砸他。瓊斯后來在當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校從事教育長達30年,。韋爾奇喜歡待在克羅頓維爾的授課中心,，他每個月有好幾次一口氣講課達4個小時乃至更長時間。他往往在為期三周的課程即將結(jié)束時來到這里,，這時候?qū)W生們已經(jīng)得到其他老師的指點,，準(zhǔn)備好與韋爾奇過招了。

????“這正是這份工作最讓我喜歡的地方,?！彼诨貞涗浿袑懙馈Ｋf,，21年間,，他教過18,000多名學(xué)生?！懊看蔚侥抢锟倳屛揖駸òl(fā),。”韋爾奇講課時不說教,，而是引導(dǎo)學(xué)生與他交鋒,，雖然學(xué)生們要過十年以后才有足夠的膽量像CEO那樣在課上“支招”,。上課前，他常常安排人把他手寫的課程備忘錄發(fā)給大家,。他在回憶錄中寫道,，在一次MDC課上，他希望討論的題目是“你在日常生活中遇到的主要挫折是什么,？”和“你不喜歡通用電氣工作的哪個方面,，你希望有何改變？”在EDC課上,，他問學(xué)生“如果明天被任命為通用電氣的CEO”你會怎么做,，學(xué)生中間有些人瞄準(zhǔn)了CEO的目標(biāo)，即使不是明天,，也是將來某一天,。經(jīng)理杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）后來果真接替了韋爾奇（但是韋爾奇不記得伊梅爾特是否在課上回答過這個問題）。有時候課堂會涉及到近期的管理層動向或者道德困境,，比如如何解雇員工,，是否關(guān)閉某家國內(nèi)工廠，有時候一線管理者甚至?xí)H自現(xiàn)身課堂,，給出決策的理由,。“這樣的討論‘內(nèi)容豐富’,、‘切合實際’,，”韋爾奇寫道?！跋抡n的時候,，人人都知道不是只有自己一個人面對撓頭的抉擇?！?/p>

????在授課中心過了一天,，韋爾奇和學(xué)生們又在休閑中心碰頭，喝著飲料繼續(xù)辯論,。時間久了,，學(xué)生們發(fā)現(xiàn)他們從老板口中聽到的通用電氣戰(zhàn)略與他們回去后從上司那里聽到的戰(zhàn)略不完全一樣。大公司始終受到高層發(fā)出的信息與層層過濾之后下達給員工的信號不相一致的問題的困擾,，因為中層人員有自己的議事日程或者做出了錯誤的解讀,。起初，官僚作風(fēng)造成的上下脫節(jié)——韋爾奇稱之為“零星抵制”——使學(xué)生糊涂和反感,。后來,，克羅頓維爾成功地讓這家跨國巨頭的CEO找到了一種切實可行的解決上下脫節(jié)問題的辦法。

????韋爾奇利用克羅頓維爾釋放天性的機制——坦率,、直接,、及時反饋，在公司各個駐地發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）會議計劃,。它的口號是“培訓(xùn)”和“傾聽”,，而不是“講授”和“控制”。在由外部“協(xié)調(diào)人員”促成的為期若干天的會議期間,，40到100名基層員工分組發(fā)泄怨氣——為了從通用電氣制度中去除沒有必要的工作環(huán)節(jié),。這個計劃最好的地方也許在于，他們所提建議的至少75%,，必須由參加會議的經(jīng)理當(dāng)場做出采納或放棄的決定,；如果當(dāng)場決定不了，必須給出具體的解決日期,。

????許多年來,，數(shù)萬人到克羅頓維爾聽過課，數(shù)十萬人參加了“群策群力”計劃和其他受克羅頓維爾課程的啟發(fā)而開展的培訓(xùn)項目,。許多課程在美國開設(shè),，也有一些課程在上海、慕尼黑,、阿布扎比,、布魯塞爾、新德里以及莫桑比克等地開設(shè),。韋爾奇寫道：“難怪人們漸漸忘記了自己的身份,，開始隨時隨地發(fā)表意見?！蓖ㄓ秒姎庖幻黾译姷墓と颂拱椎貙f爾奇說：“25年來您為我雙手的勞作發(fā)工資,，您完全可以同時把我的頭腦派上用場，卻沒有這么做,?！?/p>

????這就是克羅頓維爾產(chǎn)生的效果，它還有一個貼切的名稱叫做約翰·F·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心（John F. Welch Leadership Development Center）,。到2012年為止,，每年有約10,000多名學(xué)生到這里學(xué)習(xí)過。其中一半學(xué)生來自國外,。通用電氣職業(yè)女性協(xié)會（GE Women's Network）為150名女性領(lǐng)導(dǎo)者舉辦了領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)習(xí)高層會議,。“克羅頓維爾之旅”,，通用電氣的頌歌驕傲地唱到,，“是朝圣，是改變?nèi)松膶W(xué)習(xí)體驗,，可能也是許多人事業(yè)道路上的決定性事件,?！?/p>

????克羅頓維爾的文化遺產(chǎn)擴展到了公司以外。連蘋果好像也在效仿它,。部分受到“惠普方式”的啟發(fā)——惠普方式成了比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）對硅谷做出的綿延后世的貢獻,，史蒂夫·喬布斯在人生的最后幾年積極致力于完善他自己創(chuàng)立的克羅頓維爾的翻版：蘋果大學(xué)，這個秘密的高管培訓(xùn)計劃旨在把這位已故的創(chuàng)始人非凡獨特的天才制度化,。

????讓學(xué)術(shù)界震驚的是,，2009年喬布斯說服喬爾·波多爾尼（Joel Podolny）放棄耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長的職位，去創(chuàng)辦蘋果大學(xué),。波多爾尼的任務(wù)是制定一份教學(xué)大綱,，把人、創(chuàng)意和書本內(nèi)容結(jié)合起來,，教導(dǎo)蘋果的經(jīng)理們學(xué)會努力拼搏,，興旺發(fā)展，即使他們永遠(yuǎn)無法（也不應(yīng)該）像喬布斯那樣思考問題,。這是一項十分艱巨,、也許不可能完成的任務(wù)。在通用電氣和韋爾奇讓企業(yè)大學(xué)模式變得充滿生機,、魅力迷人之前,，這項任務(wù)是難以想象的。