????豐田發(fā)現(xiàn),，出現(xiàn)次品的最主要原因是生產(chǎn)零件的機(jī)器的磨損。機(jī)器因磨損而生產(chǎn)出有故障的產(chǎn)品,。工人要停下來(lái)等待修理或更換設(shè)備,，勞動(dòng)生產(chǎn)率受到嚴(yán)重影響。因此,，豐田改變了工廠的運(yùn)營(yíng)方式,。首先，不再讓工人到處走動(dòng),，而是指定他們對(duì)某臺(tái)設(shè)備負(fù)責(zé)。然后,，它著手處理灰塵問題,。導(dǎo)致故障的原因是磨損，灰塵是造成磨損的主要原因,，公司教會(huì)工人如何清除灰塵,。該方案的最后一步是有系統(tǒng)的預(yù)防性保養(yǎng)和出現(xiàn)問題馬上注意。比如,，公司告訴員工,，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器開始抖動(dòng)，就要迅速停止運(yùn)轉(zhuǎn)并解決問題,。多年后,，豐田現(xiàn)任名譽(yù)董事長(zhǎng)豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）解釋說(shuō)：“我們就是將質(zhì)量放在第一位，奉行這一條要靠切實(shí)做好開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品和培養(yǎng)高素質(zhì)員工,?！彼脑捖犐先ズ?jiǎn)單，卻產(chǎn)生了革命性的影響,。

????戴明的原則發(fā)揮了作用,，他的理念被堅(jiān)持下來(lái)。在開始采用戴明原則4年后,，豐田推出一款專門美國(guó)司機(jī)設(shè)計(jì)的名為Corona的轎車,。它的價(jià)格比Toyopet還要實(shí)惠，卻配備了一些高級(jí)功能,，如空調(diào),、自動(dòng)換擋、地毯,、遮光板,、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲(chǔ)物柜等,。此外,，該車為參與全球競(jìng)爭(zhēng)而打造,，經(jīng)過(guò)了高速路行駛的嚴(yán)格試驗(yàn)。在研究期間,，公司為提高汽車的耐用性和操控性而改進(jìn)了技術(shù),，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升。豐田再次來(lái)到美國(guó),，這一次它成功了：Corona銷售良好,。公司的另一個(gè)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。由于豐田在提高質(zhì)量方面取得了重大進(jìn)步,，戴明于1965年到日本,，向豐田總裁中川不器男（Fukio Nakagawa）頒發(fā)了戴明獎(jiǎng)。

????后來(lái)證明,，豐田的成功具有感染力,。通用汽車公司渴望了解豐田的質(zhì)量秘密，于1984年開始與它成立了合資企業(yè),，地點(diǎn)位于加利福尼亞州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家現(xiàn)成的組裝工廠,。通用汽車的工程師本來(lái)以為，弗里蒙特工廠里的高技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備會(huì)讓豐田高管眼花繚亂,，但豐田把設(shè)備全扒了出來(lái),，換上了老舊的機(jī)器。神奇的是,，同樣還是這家工廠,，汽車產(chǎn)量提高了50%，故障卻比從前減少了,。這肯定讓戴明感到欣慰,。多年前，他曾評(píng)論道：“美國(guó)的管理層以為他們可以輕松復(fù)制日本的模式——但他們不知道該復(fù)制什么東西,！”

????福特公司也想仿效豐田,。1981年2月，戴明來(lái)到了福特位于底特律的總部,，公司高管期待聽到一場(chǎng)關(guān)于質(zhì)量的精彩演講,。可戴明一直在詢問公司的文化和管理理念,。他質(zhì)疑公司經(jīng)理的運(yùn)營(yíng)方式,，并指出是管理層的行為導(dǎo)致了在開發(fā)更先進(jìn)汽車的過(guò)程中所出現(xiàn)的大部分問題。于是,，統(tǒng)計(jì)流程圖開始出現(xiàn)在福特的工廠里,，公司還采用了一句標(biāo)語(yǔ)：“質(zhì)量是第一工作”（Quality is job one.）。福特的前首席執(zhí)行官唐·彼得森（Don Petersen）說(shuō)：“我們開始在福特打造一種質(zhì)量文化，這里發(fā)生的許多變化都源自于戴明博士的教誨,?！钡牵?dāng)福特公司專注于擴(kuò)張之時(shí),，戴明的教誨被拋在了腦后,。公司直到2006年才出現(xiàn)了起色：航天工程師艾倫·穆拉利（Alan Mulally）從波音（Boeing）來(lái)到福特，帶來(lái)了戴明的原則,。穆拉利說(shuō)：“我的全部商業(yè)理念都是基于戴明的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量方法的,，在福特這里再一次發(fā)揮出了威力?！?/p>

????和其他質(zhì)量顧問不同,，戴明從未成立過(guò)自己的組織。1993年,，《泰晤士報(bào)》（Times）在他的訃告中指出,，他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區(qū)住所的地下室里當(dāng)一個(gè)獨(dú)行俠。全國(guó)廣播公司（NBC）在1980年拍過(guò)一部紀(jì)錄片,，令他在短期內(nèi)聲譽(yù)鵲起,。但除此之外,，他基本不為公眾所知,，盡管直到90多歲時(shí)，他還在受公司之邀四處奔波,。他保持一直生硬的語(yǔ)言風(fēng)格,。在那部紀(jì)錄片里，他被問道：“日本能做到,，我們?yōu)槭裁床荒?？”戴明回答說(shuō)：“只要降低生產(chǎn)速度，任何公司都能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái),。我討論的不是這個(gè),。對(duì)于日本的生產(chǎn)工人、工長(zhǎng)乃至整個(gè)公司來(lái)說(shuō),，統(tǒng)計(jì)學(xué)思維和方法已經(jīng)成為第二語(yǔ)言,。有了統(tǒng)計(jì)學(xué)控制法，你就可以每時(shí)每日地復(fù)制產(chǎn)品,?？纯矗@對(duì)管理層來(lái)說(shuō)有多舒服,，他們現(xiàn)在知道他們能生產(chǎn)出什么,，知道成本會(huì)花在哪里?！?/p>

????豐田從未忘記它所掌握的有關(guān)質(zhì)量的第二語(yǔ)言,，將戴明的原則融入到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）當(dāng)中,。時(shí)至今日，豐田依然在汽車行業(yè)的高品質(zhì)制造商排行榜上高居首位,。它也沒有忘記毫無(wú)準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的教訓(xùn),。公司以在做重大決策前收集、分析海量數(shù)據(jù)而著稱,。當(dāng)它出現(xiàn)了問題,，只需重整旗鼓再來(lái)一回。為了開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的小型貨車,，豐田進(jìn)行過(guò)三次嘗試,。目前，它還在努力了解美國(guó)皮卡市場(chǎng)的復(fù)雜性,。

????在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中,，豐田成長(zhǎng)為世界最大的汽車公司，盡管因2011年自然災(zāi)害受創(chuàng),，但公司看來(lái)已經(jīng)準(zhǔn)備重奪冠軍,。它永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那個(gè)幫助它走到今天的美國(guó)人。在戴明去世兩年后的2005年,，在領(lǐng)取美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（American Society for Quality）的戴明獎(jiǎng)?wù)拢―eming Medal）時(shí),，豐田章一郎對(duì)他表達(dá)了稱頌：“他是無(wú)價(jià)的導(dǎo)師……為二戰(zhàn)后日本的發(fā)展與復(fù)興發(fā)揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導(dǎo),，我們得以提升我們產(chǎn)品的質(zhì)量和整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)水平,。我相信，豐田汽車公司今天的成就是我們?yōu)榱藸?zhēng)取戴明獎(jiǎng)而不斷努力實(shí)施積極變革的結(jié)果,?！?/p>

????正像雷克薩斯（Lexus）廣告里說(shuō)的那樣，你可以說(shuō),，豐田在致力于“持續(xù)不斷地追求完美”,。（財(cái)富中文網(wǎng)）