????走出何哲偉（Uwe Hoelzer）的上海辦公室,，穿過(guò)簡(jiǎn)單裝修的辦公區(qū),，就到了麥德龍?jiān)谥袊?guó)的第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)。作為麥德龍中國(guó)總裁,，何哲偉會(huì)經(jīng)常去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店逛逛,，但從不購(gòu)買。對(duì)于這位身高兩米的德國(guó)人來(lái)說(shuō),，麥德龍可以提供人們所有的日常所需,，是最優(yōu)秀的購(gòu)物場(chǎng)所,。而對(duì)于顧客，何哲偉有著一種歐洲商人特有的鄰里情感——曾經(jīng)有媒體因?yàn)橐诖筚u場(chǎng)為他拍照而試圖請(qǐng)顧客避讓,，他迅速阻止并要求絕對(duì)不要打擾購(gòu)物的顧客,。

????在此次《財(cái)富》（中文版）獨(dú)家專訪中，何哲偉很簡(jiǎn)要地講述了麥德龍如何在中國(guó)引入全球同類市場(chǎng)最佳實(shí)踐,，同時(shí)又是如何將中國(guó)特有的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則傳遞給總部,，助力公司在衰退期發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是,，采訪的直覺(jué)屢次告訴我這些看似平淡的,、500強(qiáng)教科書(shū)式的行事規(guī)則背后往往站著一位非常有特點(diǎn)的CEO。這群人中有相當(dāng)一部分在30多歲就擔(dān)任了世界500強(qiáng)公司的海外子公司或是業(yè)務(wù)部門的一把手,，在非常年輕的時(shí)候就展露出某一方面的商業(yè)才能,。此外，這些人有著相當(dāng)近似的品質(zhì),，比如關(guān)注細(xì)節(jié),，謙虛、嚴(yán)謹(jǐn)又不失果斷等,。何哲偉碰巧就是這樣一位CEO,，不過(guò)年僅49歲的他有著更為不同尋常的經(jīng)歷。

????1964年,，何哲偉出生于南非約翰內(nèi)斯堡,。他的父親是漢莎航空的外派人員。兒時(shí)的經(jīng)歷培養(yǎng)了他對(duì)不同文化的興趣,。22歲時(shí),，他開(kāi)始在德國(guó)科隆大學(xué)攻讀商科學(xué)位，他的論文是關(guān)于“重點(diǎn)客戶管理”,。重點(diǎn)客戶管理的理念來(lái)源于發(fā)展快速的消費(fèi)品行業(yè),。這個(gè)研究激起了何哲偉的興趣，并最終促使他在畢業(yè)后選擇了一家非常有意思的公司——德國(guó)阿爾迪連鎖超市,。

????在一次采訪中,，何哲偉回憶自己的祖母曾經(jīng)無(wú)法相信他選擇加入一家零售公司，因?yàn)樗麄円患胰硕紡氖路▌?wù)工作,，家里希望他能成為一名檢察官,。不過(guò)祖母同樣沒(méi)有想到的是何哲偉在30歲時(shí)就成為了阿爾迪歷史上最年輕的總經(jīng)理。而很多業(yè)內(nèi)人士和分析家認(rèn)為正是這家德國(guó)本地的連鎖超市在2006年打敗了沃爾瑪,，將這家所向披靡的美國(guó)連鎖超市逼出德國(guó)市場(chǎng),，成為了目前為止這家世界上最大的公司唯一戰(zhàn)敗、并至今無(wú)法進(jìn)入的美國(guó)境外市場(chǎng),。中國(guó)國(guó)內(nèi)的一家著名連鎖超市的高管甚至在此之后親自趕赴德國(guó),，花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間暗中探訪這家以超低價(jià)格和靈活策略著稱的公司,，研究它如何打敗沃爾瑪。同時(shí)在西方零售業(yè)界,，這個(gè)案例時(shí)隔7年之后依然是分析人士熱議的話題,。

????雖然從時(shí)間上看，何哲偉僅僅與沃爾瑪短暫交手——他于1998年,，也就是后者剛剛進(jìn)入德國(guó)之時(shí)就離開(kāi)了阿爾迪,，加入了擁有獨(dú)特商業(yè)模式的麥德龍。但是我們要注意的是2006年沃爾瑪慘敗德國(guó)之后,，接手其85家分店的一方正是何哲偉首次作為CEO執(zhí)掌的麥德龍集團(tuán)連鎖零售賣場(chǎng)：Real,。隨后，何哲偉輾轉(zhuǎn)越南和波蘭,，擔(dān)任麥德龍?jiān)谶@些國(guó)家分公司的總裁,，開(kāi)始積累德國(guó)以外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于從小有著跨國(guó)生活經(jīng)歷的他來(lái)說(shuō),，去不同的地方與不同的團(tuán)隊(duì)合作,、應(yīng)對(duì)不同的消費(fèi)文化是一種樂(lè)趣。

????兩年前,，這位年輕卻戰(zhàn)功卓著的CEO開(kāi)始擔(dān)任麥德龍中國(guó)總裁,。“我們?cè)趲缀跛惺袌?chǎng)的份額都在上升,，不過(guò)也有例外,，比如天津的福利和禮品采購(gòu)業(yè)務(wù)。我猜測(cè)這可能和政府的政策改變有關(guān),，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn),。”何哲偉簡(jiǎn)單概括了當(dāng)前的形勢(shì),。作為全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先公司,，麥德龍于1995年與錦江國(guó)際（集團(tuán)）有限公司合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司,。1996年,，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_(kāi)設(shè)了它在中國(guó)的第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)，把這種創(chuàng)新模式帶入中國(guó),。迄今,，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的47個(gè)城市開(kāi)設(shè)65家商場(chǎng),，有10,000多名員工和逾380萬(wàn)客戶,。

????2013年公司繼續(xù)保持之前的擴(kuò)張速度，此前一年麥德龍?jiān)谥袊?guó)開(kāi)設(shè)了12家新店,，是集團(tuán)新的速度記錄,。公司目前的四大戰(zhàn)略重點(diǎn)是大型企事業(yè)單位福利采購(gòu),、食堂業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)和滿足熱衷于高品質(zhì)生活的消費(fèi)者的需求,。何哲偉的野心：“市場(chǎng)份額要在2020年翻倍,。”

????從公司的傳統(tǒng)策略來(lái)看,，麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市是將超市和倉(cāng)儲(chǔ)合二為一的業(yè)態(tài),。它之所以可以低成本高效率是因?yàn)槭〉袅藗鹘y(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨,，保證了超市低成本高效率的運(yùn)作,。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近,。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠,，又因?yàn)橥恋貎r(jià)格相對(duì)便宜，減少了投資風(fēng)險(xiǎn),。而資料顯示,，其商圈的輻射半徑通常為50公里。

????但是到了中國(guó)之后,，由于中國(guó)的餐廳往往需要提供配送服務(wù),，麥德龍開(kāi)始建立配送中心，發(fā)展送貨業(yè)務(wù),，以提升對(duì)酒店,、餐館、食堂,、中小型零售商,、企事業(yè)單位等專業(yè)客戶的本地化服務(wù)，配合日益緊密的客戶關(guān)系,，這些舉措成為了公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)的基礎(chǔ),。即使在疲軟的市場(chǎng)大環(huán)境下，2012年麥德龍中國(guó)也實(shí)現(xiàn)了18.9億歐元的銷售額,，整體業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)近23%,。2013年，麥德龍采取了租賃與買地并重的靈活方式來(lái)保證擴(kuò)張速度,，江蘇鹽城店的開(kāi)業(yè)拉開(kāi)了2013年麥德龍中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的序幕,。

????何哲偉認(rèn)為一家跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實(shí)踐和成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本地市場(chǎng)。在采訪的同一天,，公司在上海舉辦了一個(gè)專題討論會(huì),，詳細(xì)地討論了公司未來(lái)發(fā)展連鎖商店、便利店的解決方案。何哲偉從自己之前的工作地,，波蘭總部邀請(qǐng)了深諳相關(guān)解決方案的人,，同時(shí)從德國(guó)總部請(qǐng)了一位對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常了解的同事。之所以如此安排是因?yàn)楣驹诓ㄌm已經(jīng)有了非常成功的先例——名為Odido的連鎖小店,?！拔覀儼堰@方面的知識(shí)融入到我們今天的討論中?！焙握軅フf(shuō)道,。據(jù)報(bào)道，麥德龍不久前開(kāi)張了波蘭第2,000家Odido連鎖,，基本保持每半年500家的增長(zhǎng)速度,，成為了波蘭市場(chǎng)上發(fā)展最迅速的零售網(wǎng)絡(luò)。

????Odido連鎖的目標(biāo)是拉攏當(dāng)?shù)氐莫?dú)立的小商店,，幫助它們提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。具體做法包括為它們提供商業(yè)建議、宣傳推廣等,，前提是這些小商店同意銷售麥德龍部分自有品牌的商品,，同時(shí)獲得一些商品折扣。這樣一來(lái),，這些小店可以在保持自己財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)獨(dú)立的前提下獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在這種模式已經(jīng)擴(kuò)張到羅馬尼亞、保加利亞和塞爾維亞,，發(fā)展了大量的中小食品店,。

????麥德龍中國(guó)估計(jì)在自己的商圈輻射范圍內(nèi)，有600,000家小商店,?！斑@些中國(guó)的小店與波蘭的本質(zhì)上沒(méi)有什么不同?！焙握軅ブ赋?。“但是它們同樣需要多樣化的商品品類,，比如礦泉水,、酒和可樂(lè)等。你要考慮如何在一家很小的店面里擺放出最優(yōu)化的品類,，同時(shí)也要考慮該選擇什么樣的家具,。”他指出這些問(wèn)題和小商店的店主討論,，并培訓(xùn)他們,。他發(fā)現(xiàn)在無(wú)錫幾乎所有的商店都是一樣的品類,。“事實(shí)上,，你應(yīng)該先了解周邊的商圈,，再建立品類,。在這一方面我們有很多知識(shí)積累,。”何哲偉舉了個(gè)例子：當(dāng)公司要往大學(xué)區(qū)發(fā)展時(shí)就需要更多針對(duì)學(xué)生的品類,，比如糖果,、飲料、小吃等等,。而麥德龍中國(guó)現(xiàn)在做的事就是借用波蘭市場(chǎng)的知識(shí)積累來(lái)解讀無(wú)錫等地的各種商圈,，以指導(dǎo)小店業(yè)主。

????另一方面,，來(lái)參加研討會(huì)的兩位海外員工也改變了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的印象：他們?cè)疽詾橹袊?guó)小城的商店類似于歐洲50年前隔著柜臺(tái)交易的傳統(tǒng)小店,，但是最后見(jiàn)到的卻是非常現(xiàn)代化的店面,，與東西歐的現(xiàn)代商店并無(wú)差別,。何哲偉認(rèn)為這些同事會(huì)把類似信息帶回杜塞爾多夫總部，讓管理層認(rèn)識(shí)到未來(lái)新的增長(zhǎng)市場(chǎng)會(huì)在中國(guó),、俄國(guó),、波蘭、捷克等地,。