????在惠普（Hewlett-Packard）的青蔥歲月（或許現(xiàn)在也是如此）,，美國企業(yè)界的流行智慧是管理層的主要責(zé)任在于股東。公司的創(chuàng)始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）認(rèn)為,，這樣的責(zé)任太狹隘了,。他們也不想讓員工成為20世紀(jì)中期典型的“組織人”，讓他們的個性完全屈從于企業(yè),。休利特和帕卡德決定,，圍繞著對員工發(fā)自內(nèi)心的尊重來打造一種管理哲學(xué)。這種哲學(xué)被稱之為惠普之道（The HP Way）,，將團(tuán)隊協(xié)作,、信任和冒險貫穿于整個組織之中，成為今日從星巴克（Starbucks）到谷歌（Google）的大多數(shù)成功企業(yè)運(yùn)營的模板,。管理學(xué)專家吉姆·柯林斯（Jim Collins）寫道,，最終“他們最偉大的產(chǎn)品是惠普公司本身，他們最偉大的創(chuàng)意是惠普之道”,。 ——V.H.

????請迅速說出在過去幾年里最被人嘲笑和謾罵的公司,。想想那家暗中監(jiān)視董事會和記者，結(jié)果導(dǎo)致國會調(diào)查的硅谷巨頭,?；蚴悄羌也坏?年內(nèi)換了三位首席執(zhí)行官，每位都被黯然驅(qū)逐的公司,。這家公司當(dāng)然就是惠普,，來自美國的跨國企業(yè)，營業(yè)收入超過1,000億美元,，員工超過30萬,。如果在當(dāng)代寫一本名叫“尋找無能企業(yè)”的管理學(xué)著作，惠普大概會是很出彩的一章,。

????不過,，從前的惠普可是硅谷的偶像，因為它的企業(yè)價值觀,、管理哲學(xué)和對員工的極度尊重而著稱,。在它可上溯到20世紀(jì)30年代末的歷史進(jìn)程中，它的這一首要特質(zhì)被人稱作為“惠普之道”,。把惠普之道看作是管理公司的首要指令的決定讓其具備了遠(yuǎn)大理想,。盡管惠普生產(chǎn)計算機(jī)、打印機(jī),、便攜式計算器,、頻率計等各種產(chǎn)品，但給它打上烙印的，卻是它做事的方式,。畢竟,，公司的聯(lián)合創(chuàng)始人一開始并沒有驚天的創(chuàng)意，甚至連普通的創(chuàng)意也沒有,?？纯垂镜脑缙陧椖堪桑罕｝g球犯規(guī)線指示器、自動沖洗小便設(shè)備和一種幫助人們減肥的電子“振蕩器”,。管理學(xué)大師吉姆·柯林斯寫道,，最終“他們最偉大的產(chǎn)品是惠普公司本身,，他們最偉大的創(chuàng)意是惠普之道”,。柯林斯曾在20世紀(jì)80年代和2005年為惠普工作,。

????在惠普誕生之前,，美國商界基本沒聽說過機(jī)構(gòu)道德的觀念,。利潤與增長確實(shí)是惠普成功的必要條件,，但刺激硅谷的其他公司努力仿效惠普的卻是它的文化,。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）最愛說硅谷始于惠普，這家公司是創(chuàng)業(yè)者的榜樣[即使喬布斯在蘋果公司（Apple）是位極權(quán)而隱秘的高管,，也許不那么尊重他的員工],。喬布斯有很好的理由愛上這家公司。在讀八年級時,，他需要一件零件做學(xué)校的一個項目,。他在電話本里找到了“威廉·休利特”（比爾是威廉的昵稱——譯注）的名字，并打給了他,。當(dāng)時才12歲的喬布斯問：“是惠普公司的比爾·休利特嗎,？”休利特回答：“是?！睅滋旌?，喬布斯搭車去了惠普的辦公室，挑了滿滿一口袋由休利特自己收藏的電子元件,。[喬布斯后來在惠普找到了一份暑期工作,，在那里與惠普的員工史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）成了朋友。兩人后來創(chuàng)辦了蘋果公司,。從這個意義上說,，蘋果是從惠普衍生出來的。]

????當(dāng)我在1998年做研究,，準(zhǔn)備寫《硅谷男孩》（The Silicon Boys）這部有關(guān)硅谷歷史的著作時,，我就硅谷的起源問題與喬布斯有一些電子郵件上的往來。他曾從他位于帕洛阿爾托市（Palo Alto）的家中出來，走了老遠(yuǎn),，來到艾迪遜大街367號（367 Addison Avenue）的那個著名車庫前面,，給我念那塊具有歷史意義的地標(biāo)牌匾上的字：“硅谷誕生地”。20世紀(jì)30年代末,，比爾·休利特和戴維·帕卡德就是在那里做出了惠普了第一件產(chǎn)品,，一部名為“Model 200A”的音頻振蕩器（帕卡德解釋說，之所以叫這個名字,，是因為他們覺得這個名字能讓公司看起來已經(jīng)存在了一段時間）,。

????惠普之道并不是一套單一的治病良方，而是經(jīng)過多年揉合在一起的公司原則,，起初是由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人——小個子休利特和大塊頭帕卡德——提出來的,，他們二人分別被人稱作“比爾”和“戴維”。在這里,，“比爾和戴維”不完全是在特別強(qiáng)調(diào)他們是仁慈的長者,，更多地是代表了一種將員工的勞動生產(chǎn)率和顧客滿意度最大化的通行的實(shí)用方法?；萜赵缙诘牧餍兄腔凼枪芾韺拥闹饕?zé)任在于股東（或許現(xiàn)在也是如此）,。休利特和帕卡德認(rèn)為，這樣的責(zé)任太狹隘了,。他們也不想讓員工成為20世紀(jì)中期典型的“組織人”,，讓他們的個性完全屈從于企業(yè)。

????相反,，休利特和帕卡德提出了一系列小目標(biāo),，并將它們寫下來，讓公司的每位員工看到,。最早的闡述發(fā)生在1957年惠普的一次有20名高級經(jīng)理參加的在公司外舉行的會議上,，此時距公司成立已經(jīng)過了20年。這些目標(biāo)是圍繞著員工,、財務(wù)指標(biāo),、組織、專業(yè),、社區(qū)參與而制定的,。帕卡德在回憶錄中提到，由于惠普當(dāng)時已經(jīng)擁有超過1,000名員工,，讓他和比爾越發(fā)“難以很好地了解所有人以及親自了解所有情況”,。可以預(yù)料,，成長的煩惱也越來越多,。“所以我們感覺到盡管惠普在增長，但最基本的是我們認(rèn)為有必要保持小公司的氛圍,，讓我們的重要經(jīng)理完全熟悉我們的管理風(fēng)格和目標(biāo),。”帕卡德接著寫道,。這些目標(biāo)絕不是簡單由上而下地強(qiáng)加：“比爾和我強(qiáng)烈地感到,，如果要用書面的目標(biāo)來引導(dǎo)我們的經(jīng)理和負(fù)責(zé)人，就應(yīng)該讓他們參與制定這些目標(biāo),?！?/p>

????對個人的必要信任是惠普之道的核心。無論是休利特與帕卡德在1957年發(fā)布的初版,，還是在20世紀(jì)90年代中期公司新一代領(lǐng)導(dǎo)人的改進(jìn)版,，這一理念都沒有改變。20世紀(jì)90年代提出的一條原則寫道：“我們信任和尊重個人,。無論面臨何種情況,，我們都相信，員工都想把工作做好,，而且只要獲得適當(dāng)?shù)墓ぞ吆椭С?，他們一定能做好。我們招攬能力?qiáng),、高度多元化,、極具創(chuàng)新力的人才,，贊賞他們的努力和對公司的貢獻(xiàn),。惠普的員工熱情地奉獻(xiàn)和分享他們的成功,?！鳖愃频兀硪粭l原則指出：“各級員工被要求遵守最高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德,?！苯又置髦堑丶由狭讼旅鎺拙洌骸白鳛橐环N實(shí)踐,，道德行為不能由惠普的政策和法規(guī)來確保,，它必須是組織的不可分割的一部分，一種由員工代代相傳的根深蒂固的傳統(tǒng),?！边@類概括性的論述如何在公司的日常運(yùn)營中體現(xiàn)出來？據(jù)說,，休利特一直擅長解決各類小問題,。 一次，他在一個周六到公司上班，因為一間設(shè)備儲藏室被鎖起來了,，無法進(jìn)入,。他于是破門而入，拿到了他所需要的顯微鏡,，并貼出一張字條,，要求這間房子永遠(yuǎn)不要再鎖起來。這種小姿勢也許沒有太大的價值,，在公司發(fā)展壯大之后尤其如此,，但是這類行為表明了一種風(fēng)格[指對員工的信任——譯注]，會被人四處傳誦,。

????公司假定每位員工都有價值,，除非有確切的反證。從前在惠普,，工作是有保障的,；大規(guī)模的裁員和無情的削減成本——這是當(dāng)代硅谷和其他地方企業(yè)的必然特質(zhì)——基本是件受到詛咒的事情?；萜盏囊粋€老笑話說,，想被解雇的唯一辦法是帶上手槍去找老板。在20世紀(jì)70年代的衰退期間,，所有人都接受了10%的降薪以及每隔一周的周五休息,。當(dāng)一名員工在20世紀(jì)40年代得了肺結(jié)核后，惠普不僅在財務(wù)上對他提供幫助,，還設(shè)立了大病保險計劃,。20世紀(jì)60年代，員工獲準(zhǔn)靈活安排工作計劃,。所有人都領(lǐng)取與勞動生產(chǎn)力掛鉤的獎金,，這項制度變成了讓所有人分享利潤，在今天的硅谷,，它是標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營程序,。在惠普變得太大之前，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人親自在圣誕節(jié)晚會上發(fā)放獎品,。

????公司的慷慨反過來催生了極高的員工忠誠度——盡管面臨著來自硅谷其他公司的誘惑,，員工仍然堅守在惠普的職業(yè)生涯?；萜毡环Q為“鄉(xiāng)村俱樂部”是有理由的,，盡管它的會員都是些平民。在公司的野餐會上,，休利特和帕卡德親自端上牛排和酒,。1980年,，帕卡德和妻子邀請10幾位中國官員前往他位于加利福尼亞州海岸的別墅，他直到最后一刻才發(fā)現(xiàn),，家里沒有筷子,。解決辦法：去他的車間，用紅衫木做出10幾雙來,。中國客人們請他在筷子上簽名留念,。你能想象比爾·蓋茨（Bill Gates）或杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣的大人物會做這樣的事嗎？

????團(tuán)隊協(xié)作——可能與個人主義存在沖突——也是休利特和帕卡德的管理方式之一,?；萜罩赖牡谌龡l原則說：“我們認(rèn)為，只有通過公司內(nèi)外的有效合作才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo),。我們的承諾是像一支全球團(tuán)隊那樣的工作,，不辜負(fù)客戶、股東及其他有賴于我們的人的期望,。全體惠普員工都要分擔(dān)公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的利益與職責(zé),。”幾十年來,，休利特和帕卡德一直希望別人叫他們“比爾”和“戴維”,，他們也直呼所有員工的名字。兩位聯(lián)合創(chuàng)始人力圖消除其他的等級現(xiàn)象：他們把門打開,，敲掉圍墻,，向底層員工征求意見，實(shí)行后來被顧問們稱為“行走式管理”的方法,。后一實(shí)踐——不做視察計劃,，而是即時采取行動——讓員工們感覺公司所有人都在努力工作。

????這種方法也增加了利潤,?；萜罩捞岢觯?dāng)消除了自私,、鼓勵平等主義，“我們就實(shí)現(xiàn)了共同的目標(biāo)”,，其中也包括“增長”和“利潤”,。盡管惠普之道有時聽上去有點(diǎn)烏托邦，但它確實(shí)有助于一家高貴的企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo),。即便如此,，另一個原則指出，在追求增長和利潤的過程中,，惠普在它選擇專攻的特殊技術(shù)領(lǐng)域“鼓勵靈活和創(chuàng)新”,。公司強(qiáng)力支持員工尋求“通過接受持續(xù)的培訓(xùn)和培養(yǎng)來提升他們的技巧與能力”,，“對于快速進(jìn)步和從業(yè)人員需要適應(yīng)變化的技術(shù)行業(yè)來說，這一點(diǎn)尤其重要”,。在20世紀(jì)50年代有一次,，休利特建議，禁止工程師在周五做常規(guī)工作,，叫他們進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,，“如天馬行空般思考”。盡管休利特的“自由創(chuàng)新時間”的想法在惠普不及在3M公司和后來的谷歌公司那樣普及,，但它確實(shí)給工程師發(fā)出了一個信息：要勇于嘗試,，不要害怕犯錯誤。

????它也使得休利特和帕卡德產(chǎn)生了共同的價值意識,。休利特喜歡講一個關(guān)于他們共同擁有的農(nóng)場的故事,。一次，當(dāng)農(nóng)場所在地區(qū)受到災(zāi)害的打擊時,，休利特給農(nóng)場的負(fù)責(zé)人打電話,，說他想向社區(qū)提供資金支援，可是捐款要匿名,。負(fù)責(zé)人回答說：“真有意思,。帕卡德先生半個小時前打來電話，提出了同樣的請求,?！?/p>

????硅谷的傳奇投資人湯姆·珀金斯（Tom Perkins）在1972年與人聯(lián)合創(chuàng)辦了一家在今天被稱為Kleiner Perkins Caufield & Byers的風(fēng)險投資公司。他親身了解了什么是惠普之道,，也就是將個性與團(tuán)隊協(xié)作相結(jié)合是什么樣子,。珀金斯曾在麻省理工學(xué)院（MIT）學(xué)習(xí)工程專業(yè)，又在哈佛拿到了MBA學(xué)位,，他于1957年在惠普得到了第一份全職工作,。惠普通常不招MBA,，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人覺得這個學(xué)位不靠譜,，因此，本來在學(xué)歷上無可挑剔的珀金斯卻去了公司的一個機(jī)械車間開車床,。

????那時的他單身且充滿魅力,，把大部分業(yè)余時間都花在了舊金山的社交場合上。在頭一個夏天,，他與該市最尊貴的家族里的一位成員埃倫·戴維斯（Ellen Davies）約會,。在與她母親的一次晚餐上，他被告知：“好吧,，埃倫說你是一名機(jī)械工人,。你必須了解,，我們在這里可是有一定身份的?！彼麖拇嗽贈]能和她的女兒約會,。后來，他負(fù)責(zé)管理公司所有的獨(dú)立銷售人員,，隨后又幫助公司組建了一個研發(fā)部門,，并啟動了惠普進(jìn)入微機(jī)行業(yè)的計劃。接著,，帕卡德做了一個改變珀金斯的人生的決定：允許他在工作時構(gòu)建自己的商業(yè)創(chuàng)意,。他做出了一款廉價的小型激光器，賺到了數(shù)百萬美元,，籍此開創(chuàng)了他的風(fēng)投事業(yè),。珀金斯永遠(yuǎn)不會忘記帕卡德給他的事業(yè)的推動。2006年,，惠普爆發(fā)了董事會監(jiān)聽丑聞,，時任董事會董事的珀金斯以辭職相抗議，他的理由是出于對帕卡德的熱愛,。

????帕卡德于 1996年去世,，休利特在 5年后也隨之而去。他們沒能活著看到公司觸礁,，從并購康柏（Compaq）的波折,，到股價不振，再到首席執(zhí)行官接連被驅(qū)逐（他們?nèi)縼碜曰萜胀獠浚?。如果休利特和帕卡德還健在,，他們也許會問，公司的陣痛是因為失去了惠普之道,，還只是因為兩位傳奇創(chuàng)始人的繼任者所面臨的不可避免的挑戰(zhàn)所造成的,。他們肯定會認(rèn)為，惠普之道依舊強(qiáng)大,，可以再次戰(zhàn)勝一切,。（財富中文網(wǎng)）

????譯者：古正