????《財富》（中文版）-- 作為企業(yè)家的“球童”,、“陪練”,，我的一個重要職能，是充當“垃圾桶”：讓老板把累積的“心理垃圾”一股腦兒地往我身上倒,?；仡櫺〗Y，感覺這些年來我聽到最多的,，就是老板對公司高管在工作主動性,、能動性方面的抱怨。去年某個時間患上了“互聯(lián)網焦慮癥”之后,，企業(yè)家對高管在這方面的抱怨更多更兇了：我都愁成這樣了,，他們怎么還是一如既往的不溫不火？

????我自然是知道原因的,，但是不能直說,，因為這一不符合職業(yè)要求，二也不會取得理想的效果,。我的“看家本領”是提問：“你的高管們?yōu)槭裁磿l繁跳槽,？”或“他們?yōu)槭裁匆粋€都不跳？”“競爭對手若多給你的高管百分之五十的工資,，他們會離你而去嗎,？”“為什么他們要像你一樣積極主動、敢于擔當,？”“面對互聯(lián)網,，你的高管憑什么要像你一樣憂心忡忡,、焦慮不堪？”這些問題的核心是：你的高管為什么要分擔你老板的責任,？憑什么,！

????企業(yè)家怎樣才能使公司的高層管理人員真正具備“主人翁精神”，想老板之所想,，急老板之所急,。對于這一點，老板往往稀里糊涂,，但是高管們的心里卻一清二楚,。我的一位客戶的高管向我表達得斬釘截鐵：“他（老板）不分享，我不分擔,！”

????在從事所謂的“總裁教練”工作之前,，我在職業(yè)經理人的隊伍里“潛伏”了好些年。對于高管的需求,，我心知肚明,、深有同感。確實,，時至今日,，若老板對“分享”這個話題還是遮遮掩掩、葉公好龍,，或口惠而實不至,，雷聲大而雨點小，那么,，老板期求員工分擔其責任的愿望一定會落空……

????如此,，老板到底需要與員工，尤其是高級管理層的員工,，分享些什么,，才能導致他們愿意分擔其責任？

????分享財富

????這是首要的,！要是老板的手里至今還握著幾乎所有的股權,，管理層得到的，還只是不明顯低于市場價的工資和僅僅符合法律要求的福利,，要讓大家發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性,，比登天還難。嘴上雖然不說,，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么,？！”說真的,，能不離你老板而去,，已經是你的幸運了,。

????做教練時，嚴禁說教,；為商學院當“客座”時,，我則盡情發(fā)揮了。當年中國最成功的那幾家企業(yè),，比如華為、聯(lián)想和萬科,，它們的創(chuàng)始人任正非,、柳傳志和王石盡管被稱為“老板”，但實際上,，他們都只是經理人,。值得回顧的是，早年他們都是有可能通過種種合法或“打擦邊球”的途徑,，讓自己成為企業(yè)的重要股東的,，但是他們都選擇了放棄。我正言厲色地向老板學員們發(fā)問：這三位商界領袖在各自企業(yè)的股份多寡與這三家優(yōu)秀企業(yè)的管理層員工的能動性,、創(chuàng)造性之間,，是否存在不言而喻的相關關系？這兩年我還追問：再以今天中國最成功的“BAT”為例,，李彥宏,、馬云和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%,，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就,？老板們陷入深思……

????20世紀90年代，作為國際管理咨詢公司的一員,，我曾經有幸為華為公司提供過服務,。當時每個月都要從美國飛來中國，目的是幫助華為在薪酬激勵體系方面為上市做準備,。記得當年在訪談任正非和各位主要高管之后,，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢，為什么一定要上市,？難道還真是為了以此為動力和壓力,，逼著大家提升管理能力？多年之后才知道,，任正非其實從來沒有打算過讓華為上市（我后來“跳槽”到了另外一家國際咨詢公司,，又幫助華為做過類似的“無用功”）。以上市的名義做的咨詢工作,，還真的只是為了內部管理能力的提升,。我還聽說,，任正非認為全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄數字游戲就能賺大錢,，而真正卷起袖子埋頭干實業(yè)的人卻只能獲取微薄的薪金,。所以他始終不讓華為上市，而是把利潤給數萬名員工分享,。今天華為能夠成為中國企業(yè)的一面旗幟,，或許與任正非的這種對財富的“另類態(tài)度”有關？當然,，在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)里,，制度，亦即“王法”,，是大于老板/總裁的,。《華為基本法》中的相應文字為：“我們決不讓雷鋒吃虧,，奉獻者定當得到合理的回報,。”

????分享權力

????要想讓高管敢于擔當,，為你老板分擔責任,，你還需要分享權力。換句話說,，你與他分享權力是他為你分擔責任的前提,。這一點，似乎可以被稱為“common sense”,？然而令人可悲又可嘆的是,，許多老板居然沒有這點“基本常識”。

????高管要的是什么權力,？簡單說來,，要的是與董事長為其名片上所印的崗位相匹配的權力。尤其是那些在外資企業(yè)受過長期熏陶的職業(yè)經理人,，他們不但看重“名分”,，更看重“實權”。既然自己被稱為“總經理”,，他就會很自然地把公司的各個方面都“總”“理”起來,，而不會把自己僅僅視為董事長的副手，事前請示,、事后匯報,。實際上，按照所謂的“現代企業(yè)制度”，董事長和總經理之間并不存在一般意義上的上下級關系,。然而,，靠自己單打獨斗、一手獨創(chuàng)公司的老板已經習慣于當“皇帝”了,，他不明白現在既然封了人家為“總經理”,，人家就要當名副其實的“總理”或“總統(tǒng)”，你老板也許可以做一個象征性質的“英國女皇”或“日本天皇”,，但在真正的“共和國”里要做皇帝,，是不可思議的、大逆不道的,。我曾經服務過的一位民企老板,，公司的產值早已經過百億，但他給新來的總經理的財務審批權還是以一萬為限,。另一位老板，創(chuàng)業(yè)的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上,，后來公司要上市,，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經理。該“明星”一到位,，就要拿七大姑八大姨開刀,。老板希望“緩期執(zhí)行”，總經理堅決不干,。結果,，上述兩位總經理都在短期內離開了公司。

????去年4月,，柳傳志為紀念聯(lián)想30周年寫過一篇有關于“發(fā)動機”和“齒輪”的文章,，意思是說大家都要做發(fā)動機，不能滿足于做齒輪,，結果在網上引起了熱議,。在過去的半年多時間里，借柳總的光,，我在好幾位客戶那兒做了一個相關的調研,。我讓公司的高管們以無記名投票的方式，回答我的三個問題：1.做發(fā)動機,，你愿不愿,？2.做發(fā)動機，你行不行,？3.做發(fā)動機,，你能不能？結果發(fā)現：那幾家公司的高管,，100%愿意做發(fā)動機,，而不是齒輪,；幾乎100%的高管也都認為自己是當發(fā)動機的料，具備做發(fā)動機的能力,。然而,，起碼有70%的高管認為自己在公司里當不成發(fā)動機，是因為公司的制度,、流程,，尤其是上司，實際上并不允許自己去當發(fā)動機,。面對數據,，老板沉思：高管們能動性、創(chuàng)造性的缺失,，或許主要是自己的責任,？

????與管理層分享權力，國內在這方面做得最徹底的,，恐怕要數美的集團的何享健,。何老板在美的有口皆碑，我訪談過的每一位美的高管,，都對何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口,。他那“集權有道、分權有序,、授權有章,、用權有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌,，而是真正的行為準則,。去年在為美的高管團隊服務時，我聽說何享健先生當年曾經打過這樣的比方：我造一個玻璃盒子,，讓經理人在里面演戲,。他的一舉一動，我都能透過玻璃看得清清楚楚,。他演得好,，我喝彩；他演得差,，我提醒,。假如屆時我有干預他演戲、代替他演戲的沖動,，也無可奈何,，因為玻璃把我給擋了。但若經理人過了底線，我就會打開盒子,，把他給拿下,。盒子的鑰匙始終在我的手里！

????去年,，芬尼公司的創(chuàng)始人宗毅,，一下成了企業(yè)界的知名人物。他的“裂變式創(chuàng)業(yè)”,，成為了大家討論的熱門話題,。在我看來，“宗氏裂變”的實質,，就是財富分享,、權力分享。據宗毅“不打自招”,，他的芬尼公司在治理和激勵方面,，與大多數公司曾經是沒有什么區(qū)別的。只是在公司核心員工突然出走,、公司面臨破產危機之后,，他被逼無奈，才想出了裂變這一招,，以期留住管理和技術骨干,。沒有想到的是,，這一獨特的分享權力,、分享財富的方式，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性,，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效,，也大大地降低了由于業(yè)務擴張而帶來的風險。

????在談到企業(yè)員工離職原因時,，馬云曾經總結過兩點：“一,、錢，沒給到位,；二,、心，委屈了,?！边@些歸根到底就是一條：干得不爽。同理,，要想讓公司高管留下來為你老板分擔責任,、分擔風險，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑,，莫過于與他們分享財富,、分享權力。倒過來說,，你若不想與他分享,，就別指望他與你分擔。（財富中文網）